<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

исполнителей.
2. Осуществить подготовку и ввод в действие звеньев и концепций управ­
ления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процес­
са, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических про­
грамм; при необходимости ввести в действие систему координации звеньев
стратегического управления и звеньев формальной организационной струк­
туры.
3. Ввести систему информирования и подготовки персонала по стратеги­
ческим инновациям.
Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если
полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально
приближенными к запланированной цели. Поэтому в стратегическом плане
всегда имеются оперативные задачи, обеспечивающие практическую целост­
ность и завершенность реализации стратегического замысла, т. е. его вопло­
щение.
Процесс стратегического управления, как было сказано, состоит из взаи­
мосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации,
разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Ин­
теграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмен­
та на ИП, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев
и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их
увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной
формы. Опыт показывает, что существующие формальные организацион­
ные структуры на ИП обычно недостаточно способны сконцентрироваться
на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они
формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабаты­
вались в свое время НИИ труда для ИП различных отраслей, типов произ-

157
водства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и
годовой выработки продукции на одного работника.
Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикаль­
ном реформировании подходов к структурам управления, повышении уров­
ня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных
инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и
концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы
к организации стратегического управления инновациями на ИП. В наиболь­
шей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на
ИП соответствует матричная организационная структура.
Организации с матричной структурой управления создаются в том слу­
чае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачествен­
ного результата по большому количеству проектов в области высоких тех­
нологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матрич­
ной структуры является активное использование различного рода полуавто­
номных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под
проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при
этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких
групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более дина­
мичной. Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исклю­
чительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается
лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необ­
ходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предпри­
ятия (сегментов рынка).
Выделяемые в этом случае организационные образования (англ. strategic
business unit, нем. strategische Geschaftseinheiten) представляют собой ус­
ловные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых
является достижение поставленных перед ними стратегических целей (внед­
рение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой про­
дукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая
линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоя­
тельное рыночно-ориентированное подразделение ИП.
В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических
хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоя­
тельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно
этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные
комбинации в системе «товар—рынок», для которых характерна повторяе­
мость (многоразовость) и однородность осуш[ествляемых внутри них пред­
принимательских действий. Существующая первичная (формальная) орга­
низационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической
организацией (дуальная организация).
Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть сле­
дующими:
158
1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом
=
случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны
рамкам действия СХЕ.
2. СХЕ<ФЕО. Это происходит в том случае, если несколько СХЕ со­
ставляют формальную единицу существующей организационной струк­
туры.
3. СХЕ>ФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.
В результате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые
инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой авто­
номно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие до­
статочно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ре­
сурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.


4.3. Методы и средства
стратегического управления инновациями
Стратегические управленческие решения в значительной мере определя­
ются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его разви­
тия, сложившейся практикой планирования. В практике получили примене­
ние:
• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается раз­
витие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих
целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, дол­
госрочное планирование;
• управление на основе разработки принципиально новых стратегий, ко­
торое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тен­
денции развития и требуется принятие новых принципов управления (сти­
лей, методов и форм организации и техники управления);
• управление на основе принятия оперативных решений, применяе­
мое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций раз­
вития.
Для целей стратегического управления крупномасштабными инновация­
ми разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согла­
сованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей
развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния гло­
бальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП использу­
ются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе-
смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор
методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможнос­
тей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода,
согласно которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений
деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная сис-
159
тема, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений свое­
го перспективного развития.
По мере углубления рыночных отношений для российской экономики
наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов
и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке
целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизо­
дических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех
элементов (участников) производства для осуществления фронтальной ин­
новационной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках
построения системы стратегического управления на принципах проблемно-
ориентированного подхода. Его сущность заключается в: 1) обеспечении
постоянной долговременной готовности и способности предприятия к вос­
приятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений
во всех сферах деятельности; 2) создании механизмов для осуществления
фронтальных качественных рывков в инновационной сфере. Система по­
зволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных
проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и
долгосрочных намерений ИП; обеспечить организационную интеграцию
на системной основе механизмов и участников инновационного процесса;
создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечиваю­
щую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному
на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяй­
ственной практике.
Существование объективной потребности в комплексном программном
обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих
его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных
интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения
системы проблемно-ориентированного управления. Исследования под­
тверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной
разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (про­
ектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных усло­
виях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые
фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инно­
вационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным
ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных наме­
рений (миссии).
Особенность этого подхода состоит в возможности многократного ти­
ражирования инновационных программ (проектов) и их использования с
определенной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в преро­
гативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих
фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже
имеющегося программного задела, а также предоставление широких ин­
формационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер,
160
входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной дея­
тельности.
В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­
зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента при­
меняются различные приемы (способы) достижения поставленных целей.
Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ори­
ентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы деле­
гирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмен­
та. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные
компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых
ИП эту функцию выполняет система контроллинга.
Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен­
ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контроль­
ного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контрол­
линга включает элементы нормативного стратегического и оперативного
планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Кон­
троллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая
система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и
достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления пла­
новых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются
с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при
необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выпол­
нение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регули­
руемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклоне­
ний. Различие между контролем и контроллингом заключается в следую­
щем: задача контроля — находить ошибки, искать виновных; задача контрол­
линга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.
Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит
от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды
менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на
неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с
помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эф­
фективному действию. Следует изучить принципы поведения управляю­
щего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограни­
чения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на
объективно существующий диапазон возможного поведения управляю­
щих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят
только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной
игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости
персонала в значительной мере определяет применение того или иного
стиля управления.
Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени­
ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Не­
обходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает
161
в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при
наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом воз­
можен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необ­
ходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желатель­
ных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать
выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как
нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы уст­
ранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жиз­
недеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания
как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, меж­
групповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители,
поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные инсти­
туты). Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инноваци­
онной деятельности на ИП, могут быть применены следующие наиболее
характерные проявления стилей:
— конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих
прав);
— стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления
к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);
— стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разреше­
ния конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющи­
мися);
— стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в
разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на приня­
тии предлагаемых решений);
— стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к прове­
дению изменения в той же мере, как и к установлению отношения коопера­
ции с несогласными элементами коллектива).
Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности ре­
шается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной
фазы развития характерной становится тенденция трансформации действу­
ющих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организа­
ция инновационной деятельности представляет собой особую форму со­
трудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных ис­
полнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимо­
связанных цепочкой заказов и договорных отношений. ИП этого типа имеют
деловые соглашения с исследовательскими, технологическими института­
ми, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или
осуществления технических инноваций.
Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных техно­
логий в процессы проектирования и кооперированного производства инно­
вационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в
которых определенный состав специализированных функций научно-тех­
нического, проектно-конструкторского и производственного характера
162
передается сторонним подрядчикам, а управление ими осуществляется дис­
танционно через информационные сети. По своей сущности эти сетевые
организации относятся к разряду виртуальных. В них благодаря использо­
ванию современных информационных технологий возникает и развивается
новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свобо­
ду и мобильность действий независимых исполнителей. Будучи соединен­
ными компьютерными сетями, участники инновационного процесса способ­
ны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они не
находились.
Сетевые организации всегда пребывают в состоянии обновления, а их
основные компоненты оперативно корректируются по мере изменений в
инновационных потребностях заказчика и появления новых инновацион­
ных технологий. Стратегическая ориентация ИП этого типа заключается в
том, чтобы путем использования творческого потенциала одновременно
многих независимых соисполнителей инновационного процесса интенси­
фицировать создание новых или принципиально новых образцов инноваци­
онного продукта.
Контрольные вопросы

1. Какова функция стратегического управления инновациями в инновационном
менеджменте ИП?
2. Что такое инновационная стратегия и каковы ее цели и задачи?
3. В прерогативу какого уровня менеджмента на предприятии входит выработк
инновационных стратегий?
4. В чем состоит предназначение стратегического сценария и каковы его основн
этапы?
5. Что понимается под философией и миссией ИП и какова их роль в инновацион
ной политике?
в. Какую функцию выполняет анализ внешней и внутренней среды ИП в страте
гическом управлении инновациями?
7. Для чего нужен выбор альтернатив при разработке инновационных стра­
тегий?
8. Какова функция контроллинга в процессе реализации стратегий?
9. В чем заключается смысл выделения стратегических хозяйственных единиц и
профит -центров ?
10. Какую роль играет стиль руководства в стратегическом управлении иннова
циями?
11. Какие преимущества имеет сетевая организация инновационного процесса?


Литература

Х.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. Гл. П1 и V. М.: Изд-во МГУ, 1995.
163
3. Кабаков B.C., Шатрова E.B. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие.
СПб.: Изд-во СПбГИЭА, 1996.
4. Книга делового человека / Под ред. Г. А. Краюхина и Э.С.Минаева. М.:
Высшая школа, 1993.
5. Организация и ее деловая среда / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфул-
лин, В.Г. Антонов. М.: Инфра-М, 1999.
6. Петров А. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.:
Изд-во СПбУЭиФ, 1992.
7. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П. Градова.
СПб.: Специальная литература, 1995.
8. Brockhoff К. Forschung und Entwicklung. Wien: Oldenbourg Verlag, 1992.
9. Hammer R. Strategische Planung und Fruhaufklarung. Wien: Oldenbourg Verlag,
1988.
10. Kreikebaum H. Strategische Unternehmensplanung. Koln: Verlag W. Koheham-
mer, 1991.
11. Wieselhuber und Partner, Unternehmensberatung: Strategische Planung:
Management des geplanten Forschritts. Munchen, 1988.
Глава 5

МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ




5.1. Цели и задачи маркетинга

5.1.1. Сущность маркетинга

Маркетинг инноваций остается недооцененной сферой инновационной
деятельности в России. Поскольку в условиях плановой экономики решения
о потребителях продукции принимались централизованно, предприятиям-
производителям не надо было заботиться о стратегии сбыта вновь осваива­
емых видов продукции. Легкомысленному отношению к маркетингу руко­
водителей предприятий способствовала огромная емкость потребитель­
ского рынка в первые 2—3 года рыночных реформ. Отсутствие системы
государственных планов и соответствуюш;его централизованного обеспе­
чения ИП необходимыми материально-техническими и финансовыми ре­
сурсами вынудило многие ИП сворачивать профильное производство и
закупать технологические линии для производства продукции массового
потребления. Основная масса подобных решений принималась из сообра­
жений здравого смысла и необходимости любыми способами сохранить
штатную численность производственных коллективов. Довольно скоро
стало ясно, что подобная стратегия обречена на провал. Потребительский
рынок быстро насыщался, а остановленное из-за кризиса производство мо­
рально устаревало.
В настоящее время ИП стоят перед необходимостью обновления техно­
логической базы производства, улучшения качества выпускаемой продук­
ции, расширения рынков сбыта, в том числе наращивания экспортного
потенциала. Решение этих задач неизбежно включает проведение актив­
ной инновационной политики и введение маркетинга на ИП. Маркетинг —
«деятельность по изучению рынка, управлению и регулированию произ­
водства и сбыта товаров и услуг на основе информации о конъюнктуре
рынка» [10].
Если на крупных ИП маркетинг недооценивается вследствие инерции
устаревших форм управления, то в малом бизнесе в основе недооценки
лежат причины социально-психологического свойства. В основном про­
слойку инновационных предпринимателей составляют бывшие ученые и
165
инженеры-изобретатели. В силу прежней профессии и экономических усло­
вий, в которых они трудились, основные свои усилия этого типа предприни­
матели сосредоточивают на полезных свойствах инноваций, во вторую оче­
редь — на поисках финансовых источников и лишь в последнюю — на орга­
низации своего бизнеса и анализ потенциальных рынков сбыта. В этих усло­
виях успешная инновация становится скорее счастливой случайностью,
нежели закономерностью.
По мере продвижения в инновационном цикле от идеи до ее воплощения
бизнесмен-инноватор сталкивается с проблемой сбыта. В случае отсутствия
маркетинга на ИП он вынужден выходить на рынок на свой страх и риск и
ждать, пока потребитель оценит и примет инновации. При этом риск непри­
ятия потребителем нового продукта очень велик, тем более что время рабо­
тает против предпринимателя и его товара. Если инноватор включает мар­
кетинг инноваций в качестве основной составляющей менеджмента на ИП,
прогнозируя соответствующие сегменты рынка, планируя потребительские
свойства инноваций, цену на него, каналы распределения, расходы на рекла­
му, то за счет функции маркетинга удается существенно снизить рыночную
неопределенность и риск потребительского неприятия инноваций.
В современном понимании маркетинг существует как единство трех ас­
пектов:
• особая философия бизнеса;
• комплекс инструментов (методов, методик, приемов и т.д.), позволяю­
щих оценить ситуацию на рынке и воздействовать на него;
• функция управления, в рамках которой осуществляется рыночная стра­
тегия ИП [9].
На российских предприятиях маркетинг в лучшем случае рассматривают
как функцию управления при ограниченном применении набора маркетин­
говых инструментов и упускают из виду его первый аспект, позволяющий
оценить систему управления ИП и его стратегию с точки зрения перспектив­
ного развития рынка. Главной причиной ограниченного понимания марке­
тинга является существенное отставание уровня менеджмента на россий­
ских ИП по сравнению с западными компаниями, отсутствие собственной
идеологии бизнеса, формирующей имидж предприятия на рынке.


5.1.2. Виды инновационного маркетинга

В разрезе иерархии целей предприятия инновационный маркетинг вклю­
чает стратегическую и тактическую составляющие. Стратегический марке­
тинг направлен на изучение рынка и определение конкурентного поведения
предприятия. В его основе лежат маркетинговые исследования — как изуче­
ние рынка, так и оценка возможностей самой фирмы.
Маркетинговое исследование имеет дело с конкретно определенным сег­
ментом рынка, т.е. такой частью товарного рынка, на котором определенная
166
группа покупателей ориентируется на конкретно определенную модифика­
цию изделия. Сегментация рынка может идти по двум направлениям: по
группам потребителей и по параметрам продукции. В первом случае опреде­
ляется, для каких групп пользователей предназначено данное изделие, в
каких отраслях и для каких целей оно может применяться. Во втором случае
выявляются функциональные и технические параметры продукции, кото­
рые имеют ключевое значение для повышения ее конкурентоспособности. В
основе сегментации лежат следующие критерии:
• количественные параметры сегмента: емкость рынка, число потенци­
альных потребителей и т.д.;
• доступность сегмента для фирмы: возможность получения каналов рас­

<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>