<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

свидетелями нового динамичного этапа в их совершенствовании, отход от
принципов административно-командного управления экономикой откры­
вает хорошие перспективы для их развития и экспериментирования, с ними
будет увеличиваться разнообразие их видов. Это следует воспринимать по­
ложительно, так как плюрализм организационных форм создает и необходи­
мое разнообразие альтернативных вариантов реализации той или иной ин­
новации. По мере того как наша экономика будет становиться все более
рыночной, будут расширяться возможности заимствования эффективных
организационных форм из-за рубежа.
Изучение зарубежного опыта и извлечение из него уроков являются
необходимыми по крайней мере по двум причинам. Во-первых, инновацион­
ные процессы, протекающие в нашей экономике, неотделимы от общемиро­
вого НТП. И в этом смысле было бы неправомерно отрывать их от мировой
практики и полагать, что России предначертан свой неповторимый путь в
развитии техники, который сопряжен с применением уникальных форм
организации и управления инновациями. По крайней мере до сих пор веских
оснований для такой точки зрения практика нам не давала. Во-вторых, пере­
ход от командно-административного управления к рыночной экономике
должен сопровождаться и соответствующими изменениями в сфере управ­
ления инновационной деятельностью. Чтобы избежать болезненного метода
проб и ошибок, нужно изучать и по возможности заимствовать опыт стран с
развитой рыночной экономикой.
В чем заключаются главные уроки зарубежного опыта? Прежде всего
обращает на себя внимание тот факт, что все более значительную роль в этой
сфере играют малые организационные формы. Увеличение темпов создания
новых малых фирм определяется эффективностью таких форм организации.
Особенно сильны позиции малых организаций, ориентированных на разра­
ботку и создание технических инноваций. Так, в СП1А в сфере НИОКР
примерно 90% всех компаний — малые фирмы. Об их высокой результатив­
ности говорит тот факт, что, хотя на долю малых фирм приходится лишь
небольшая часть затрат на НИОКР в расчете на 1 долл. вложенных средств,
такие фирмы создают в 24 раза больше новшеств, чем гигантские концерны.
Затраты на одного ученого и инженера в малых фирмах в 2 раза меньше, чем
194
в крупных, в числе причин столь высокой эффективности этих форм орга­
низации экономисты называют гибкость и мобильность при учете рыночной
конъюнктуры, отсутствие бюрократизма в управлении, высокий ссудный
процент, заставляющий мелкие фирмы рисковать. Нам представляется, что
эти причины хотя и имеют место, но существует причина более глубокого
уровня.
Подавляющее большинство крупных компаний в своей инновационной
деятельности ориентированы на создание совершенствующих инноваций. И
тому есть психологические, технические, экономические причины. С точки
зрения руководителей, вполне логично продолжать работать в том же
направлении, где компания добилась заметных успехов и завоевала авто­
ритет, т.е. заниматься совершенствованием данной продукции. Эта пси­
хология удержания завоеванных рубежей была особенно характерна для
социалистических стран, где отсутствовала конкуренция. Крупная фирма
имеет значительный производственный потенциал, ориентированный на су­
ществующую технологию. Поэтому внимание инженерных сил обычно со­
средоточивалось на улучшении созданного производственного аппарата и
усовершенствовании технологических процессов, а не на поиске чего-то
принципиально нового.
Переход к радикально новой технике и технологии — всегда нежелатель­
ное явление для крупных фирм, поскольку это в значительной мере обесце­
нивает накопленный производственный потенциал. В то же время с эконо­
мической точки зрения ориентация крупных организаций на улучшающие
инновации более выгодна, чем на базисные рискованные инновации. По­
скольку для улучшающих инноваций существует зависимость «затраты—ре­
зультаты», то, вкладывая средства в такие НИОКР, ИП гарантирует себе
получение определенной прибыли. Причем ее размеры тем больше, чем
больше вложения в сферу НИОКР. Поэтому для крупных фирм, имеющих
возможность ассигнования значительных средств на НИОКР, экономичес­
ки выгодней ориентация на улучшающие инновации.
В иной ситуации оказываются малые инновационные фирмы. При ори­
ентации на улучшающие инновации у них мало шансов выдержать жесткую
рыночную конкуренцию с крупными ИП. Сама жизнь толкает малые фирмы
на рискованный путь базисных инноваций. Здесь шансы на успех у малых
ИП такие же, как у крупных, поскольку результаты базисных инноваций
мало связаны с затратами, а это обстоятельство позволяет малым фирмам, в
том числе индивидуальным ИП без образования юридического лица, пре­
одолевать «комплекс финансовой неполноценности». Не случайно так
много малых фирм в быстро прогрессирующих и новейших отраслях (элек­
троника, биотехнология, биоинженерия, производство потребительских то­
варов и т. п.), где особенно интенсивно идет процесс смены поколений про­
дукции, связанный с потоком базисных инноваций.
Вместе с тем ставка на базисные инновации является исключительно
рискованным делом. Даже в том случае, когда исходные идеи являются
верными, на пути таких инноваций возникают серьезные барьеры, и неуди-
195
вительно, что число банкротств малых инновационных форм весьма велико.
Малые фирмы часто создаются под одну идею. Но успех базисных иннова­
ций никогда заранее не гарантирован и носит вероятностный характер. В
случае неудачи проекта малую фирму ожидает неминуемое разорение. Круп­
ные же фирмы всегда работают «со страховкой», так как разрабатывают
несколько инновационных проектов параллельно, что позволяет в случае
неудачи одного из них компенсировать потери за счет более удачных. Как
правило, малые фирмы внутри корпораций создаются под изобретателей
новшества и ориентированы на его реализацию, что обеспечивает успех
распространения инноваций в производстве и в быту по широкому фронту
инновационной политики.
Во всех высокоразвитых странах в малом исследовательском бизнесе
используются и такие организационные формы, как венчурные фирмы
(фирмы «рискового» капитала) и фирмы «спин-офф» (фирмы-«отпрыс­
ки»), инвестиционные фонды. Как правило, венчурные фирмы создают уче­
ные, инженеры, изобретатели, покинувшие крупные компании, научные уч­
реждения или университеты и желающие основать свое дело. Они имеют
определенные научные и инженерные идеи, практической реализацией ко­
торых они и собираются заняться в рамках вновь образованной фирмы.
Нередко на первых порах деятельность таких фирм финансируется за счет
крупных компаний, которые, сами не решаясь взяться за рискованное ново­
введение и доверяя это сделать самостоятельным венчурным фирмам, все же
стараются сохранить контроль над ними. В случае успешного завершения
инновации крупная компания получает готовую научно-техническую про­
дукцию (это может происходить путем поглощения венчурной фирмы, пре­
образования ее в одно из своих производственных подразделений, покупки
патента или ноу-хау и т. д.) и, умножив ее на мощь своего производственного
и коммерческого потенциала, обеспечивает себе немалые прибыли. Поэтому
все крупнейшие промышленные корпорации мира активно финансируют
венчурные фирмы. А это способствует их широкому распространению в
США, Западной Европе и Японии.
Опыт функционирования фирм «спин-офф^ является для нас особенно
важным, поскольку многомиллиардные затраты военно-промышленного и
космического комплексов России фактически ничего не дают гражданской
промышленности, а полученные результаты оказываются отделенными от
потенциальных потребителей стеной секретности. В условиях конверсии не
обойтись без создания особого механизма «утилизации» военных и косми­
ческих достижений, где важная роль принадлежит малым организационным
формам типа «спин-офф». В отличие от венчурных фирм в судьбе фирм
«спин-офф» исключительно важную роль играет государственный сектор,
который не только служит отправной точкой при организации таких фирм,
но и оказывает значительную финансовую, организационную, информаци­
онную помощь. Все перечисленные мероприятия государства позволяют
создать достаточно эффективный механизм коммерческого использования
побочных результатов военных, космических и фундаментальных исследо-
196
ваний, в котором центральное место отводится малым инновационным фир­
мам «спин-офф».
Еще одной организационной формой реализации инноваций, непосред­
ственно связанной с малым исследовательским бизнесом, являются инвес­
тиционные фонды. Эти фонды отличаются от появившихся у нас инноваци­
онных банков тем, что чаще всего их деятельность носит не коммерческий,
а филантропический характер, имеющий своей целью финансовую поддерж­
ку как мелких фирм-инноваторов, так и отдельных изобретателей-одиночек.
Важную роль в инвестировании малых фирм играет Национальный науч­
ный фонд США, который не только кредитует инновационные фирмы, но и
занимается выдачей им грантов — безвозмездных целевых субсидий. Другим
примером инвестиционного фонда является правительственная организа­
ция «Японская корпорация по исследованиям и разработкам», занимающая­
ся финансированием мелких фирм, внедряющих перспективные техноло­
гии. Выданные корпорацией субсидии подлежат возврату лишь в том случае,
если профинансирование инноваций оказывается прибыльным. Инвестици­
онные центры не являются правительственными учреждениями. Существу­
ет множество аналогичных филантропических центров, созданных общест­
венными организациями и частными фирмами.


6.2. Типы организационных структур
инновационных предприятий
6.2.1. Сущность и принципы формирования
организационных структур ИП

Решение задач, стоящих перед ИП (самостоятельными или входящими в
объединения, концерны и другие организационные формы высокого уров­
ня), осуществляется в рамках тех или иных организационных структур. Они
предусматривают наличие определенного состава подразделений или от­
дельных функционеров, находящихся в установленных взаимосвязях и вза­
имодействии, и в рамках внутриструктурнои деятельности того или иного
вида, направленной на выполнение определенных функций и на достижение
частных и генеральных целей функционирования ИП.
Организационная структура ИП — это совокупность научных, конструк­
торских, проектных, технологических и информационных подразделений
(лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную твор­
ческую деятельность по созданию интеллектуального продукта — иннова­
ций определенного профиля и специализации, а также производственных,
вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих вы­
полнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных иннова­
ций. Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок
времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре. На прак­
тике такого полного совпадения структур может не быть. Это объясняется
тем, что в условиях динамичных рыночных отношений отпадают одни цели
197
и функции и появляются новые в соответствии с новыми идеями, заданиями,
методами решения и т. д. Необходимы периодический анализ и рационали­
зация структур с учетом ряда факторов и на основе ряда важнейших прин­
ципов. Основополагающими факторами, под воздействием которых форми­
руется организационная структура ИП, являются:
• особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;
• степень самостоятельности ИП или место в структуре объединения;
• направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий тематичес­
кого плана;
• уровень специализации и степень кооперации конкретного ИП и его
место в обш[ественном разделении труда, а также технология проведения и
уровень автоматизации научных, проектно-конструкторских, экономико-
управленческих работ;
• сроки решения научно-технических проблем;
• структура располагаемых ресурсов ИП (трудовых, материальных, ин­
формационных и финансовых) и тенденции их развития.
Важнейшими принципами построения и совершенствования структур
ИП являются:
• первичность целей, функций, задач и вторичность решающих их под­
разделений;
• рациональное разделение и кооперация труда (внешнего и внутреннего)
и целесообразная специализация подразделений и исполнителей, что в свою
очередь создает условия для научной организации труда работников всех
уровней, ускорения документооборота и прохождения информации всех
видов по вертикали и горизонтали, сокращения цикла и уменьшения затрат
на создание инноваций;
• иерархичность взаимодействия структурных подразделений с мини­
мально возможным числом уровней иерархии для обеспечения кратчайших
путей прохождения информации сверху вниз и снизу вверх;
• обеспечение управляемости, для чего на каждом иерархическом уровне
оптимально должны находиться 5-6, но не более 8-9 организационных
ячеек;
• опециализация каждого структурного органа любого уровня на выпол­
нении возможно узкого круга функций, предусмотренных положениями.
Для этого различные функции должны быть четко разграничены между
отдельными подразделениями или функционерами, а сходные функции объ­
единены в одном подразделении либо у одного функционера;
• недопустимость подразделений с двойным подчинением, а также не
создающих и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих
ее сверху вниз, снизу вверх или по горизонтали;
• установление размеров подразделений с учетом объема перерабатывае­
мой информации;
198
• способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач, пред­
посылок функционирования и ухудшении качества работы элементов дей­
ствующей структуры.


6.2.2. Классификация организационных структур
инновационных предприятий

В процессе функционирования ИП их структуры претерпевают различ­
ные изменения, т.е. модифицируются. Вместе с тем множество разнообраз­
ных структурных построений ИП, встречающихся в реальной практике,
можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты
распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специали­
зации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и сме­
шанный типы организационных структур ИП.
Функциональный тип структуры ИП представляет собой совокупность
полностью специализированных подразделений, каждое из которых выпол­
няет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и
специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе
сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит
выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распростра­
нен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования
или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение
на отдельные составляющие.
Функциональная структура нацелена на первоочередное решение внут­
ренних задач — создание наиболее благоприятных условий для специализа­
ции и профилирования работы специалистов. Основными достоинствами
структуры функционального типа являются: высокая интенсивность ис­
пользования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой
степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной
загрузкой; возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой
области науки и техники; удобство обслуживания научно-технической, па­
тентной и прочей информацией; возможность широкого использования уни­
фицированных и стандартизованных решений и конструкций; одинаковый
уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных про­
ектов; лучшая адаптация молодых специалистов; возможность выработки
квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля
качества труда.
Недостатками функциональных структур в свою очередь являются:
сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода вы­
полнения исследовательских и проектных программ ввиду большого коли­
чества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои
собственные, локальные цели; большой объем необходимой технической и
плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуля­
ций, заявок, планов и т. п.); необходимость большого количества различного
рода согласований на горизонтальных уровнях; невозможность совмещения
199
этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от
календарного графика выполнения работ по теме; однообразие и узость
сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможнос­
ти для полного раскрытия их творческого потенциала. Сотрудники подраз­
делений, построенных по функциональному принципу, превращаются в
узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении во­
просов, выходящих за традиционные рамки их специализации. При решении
комплексных и сложных научно-технических проблем при большом коли­
честве чисто функциональных подразделений, участвующих в выполнении
исследований и разработок, перечисленные недостатки сводят на нет все
преимущества, и структура становится маложизнеспособной.
В свою очередь тематический тип структуры ИП характеризуется тем,
что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля.
Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематичес­
ких мультидисциплинарных подразделений проводит работы по своим
темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем
составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и каче­
ственного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других
подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конеч­
ный результат, т. е. на внешнего потребителя.
Основные преимущества тематического типа структуры: нацеленность
творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач;
оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен
необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за со­
стоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход; более высокая
личная ответственность руководителей и творческих специалистов за свое­
временное и качественное выполнение работ по теме; большая вероятность
появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традицион­
ных научных направлений; возможность совмещения этапов разработки,
организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме; мень­
шее количество различного рода согласований, промежуточной техничес­
кой и управленческой документации и возможность унификации конструк-
торско-технических решений в рамках темы.
Однако и тематическим структурам свойственны недостатки: относи­
тельно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозмож­
ностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых
и заключительных этапах НИОКР; более высокая стоимость разработок
из-за дублирования функций, оборудования, площадей; неравномерная за­
грузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы; меньшие
возможности для стандартизации конструктивно-технических решений,
поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным под­
разделениям и не имеют возможности активно обмениваться информа­
цией; более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учеб­
ных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационно­
го обеспечения.
200
в реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты
структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качествен­
ного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим
возникает задача определения наиболее рационального соотношения функ­
циональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких
и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации
НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на
выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким сме­
шанным структурам следует прежде всего отнести так называемые матрич­
ные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд
признаков как тематического, так и функционального порядка. Сущность
матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделе­
ний, принципы построения которой показаны на рис. 6.1.

Тематические отделы Функциональные отделы


Ж
Д
Тема 1
f 1 1 т
Тема 2
1 т Т
ТемаЗ
т т т
Тема 4
т Т
В
Тема 5 ф • 1 •


Рис. 6.1. Матрица взаимодействия подразделений
в процессе выполнения тем


Горизонтальные линии матричной сетки соответствуют темам, которые
разрабатываются подразделениями ИП, вертикальные — специализирован­
ным видам операций, которые выполняются функциональными отделами.
Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точ­
ками. Главная особенность матричной структуры — наличие специальных
полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования
всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются две разновид­
ности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-мат­
ричная.
В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники сущест­
вующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение
руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель
темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосред-
201
ственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их
деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами
по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем,
чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало
потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает
своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопро­
сами продвижения своих сотрудников по службе и т. п. Применение проект-
но-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполня­
ет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга
проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых
целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других програм­
мах специалистов и коллективы.
При функционально-матричной организации работ специалисты, привле­
ченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проек­
та, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта
возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими
инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а орга­
низацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отде­
лов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком вари­
анте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу
всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководите­
ли отделов — кто и как конкретно этим будет заниматься. Руководители
подразделений (как функциональных, так и тематических) отвечают за ква­
лификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, по­
вышение квалификации и т. п. Данный вариант позволяет возложить на
руководителя темы ответственность за результаты осуществления важней­
ших элементов и этапов программы, сохраняя при этом сложившуюся в
организации систему разделения и кооперации труда. Такой подход целесо­
образен, когда в ИП одновременно выполняется небольшое количество
сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество
менее сложных работ, занимающих, однако, в совокупности большой удель­
ный вес в годовом тематическом плане. Поскольку в большинстве ИП одно­
временно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов,
а ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение
находит функционально-матричная структура, причем зачастую один спе­
циалист работает над несколькими темами одновременно. Практика показы­
вает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с
созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко пере­
страиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а
облегчают работу с кадрами. Опыт функционирования матричных структур
дает основание считать их эффективным средством сокращения сроков и
повышения качества исследований и разработок.
Разновидностью смешанной структуры является организация работ по
проектам, В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение,
разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, адми-
202
нистративно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматри­
ваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме,
необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомога­
тельные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются центра­
лизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа)
организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих при­
кладное значение, и после решения поставленной задачи расформировыва­

<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>