<< Пред. стр.

стр. 24
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ется. Организация работ по проектам характеризуется высокой оператив­
ностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подраз­
деления ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества
рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возни­
кает ряд трудностей как организационного характера, так и связанных с
необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе
работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур отно­
сится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения
труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по про­
блемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая
из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления
работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологи­
ческая проработка проекта и опытная его проверка.


6.2.3. Особенности формирования
и совершенствования структур ИП

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП
представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от
степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше
принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом за­
висит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом
рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требова­
ниям:
1. Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действую­
щий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инно­
ваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).
2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение ми­
рового спроса.
3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и
задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественны­
ми йотребностями либо в результате появления новых открытий и изобре­
тений.
4. Способствовать повышению качества выполняемых исследователь­
ских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создава­
емых объектов новой техники.
5. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и ко­
операции труда между подразделениями и отдельными исполнителями, чет-
203
кой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность на­
копления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.
6. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ,
ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не
исключает возможности организации конкурсного проектирования объек­
тов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки
(широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведе­
ния работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способ­
ных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных де­
нежных средств и т. п.).
7. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной
технологии проведения исследований и разработок (формализованных ме­
тодов поиска новых идей и технических решений, математических методов
планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирова­
ния и т. п.).
8. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки
всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется преж­
де всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого
вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок
времени равносильно потере ресурса.
9. Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создания
новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.
Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих
из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют
вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозго­
вые центры — подразделения, целенаправленно работающие на перспективу,
в том числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные под­
разделения создаются в подражание другим ИП без учета собственной спе­
цифики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначе­
ния, ВЦ, испытательные базы, КБ тары и др., различные экономические
службы.
При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо
прежде всего подготовить конкретизированную целевую (функциональ­
ную) и действующую организационную структуры, уточнить место ИП в
общественном разделении труда, целесообразную специализацию и коопе­
рацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру
функций, распределив или перераспределив ответственность и функции
между специализированными подразделениями ИП.
Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил устано­
вить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также опреде­
лить состав подразделений-исполнителей для решения задач и достиже­
ния целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в
70-80-е годы были внедрены типовые организационные структуры науч­
но-технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу
подразделений, их взаимоотношениям, подчиненности и выполняемым
204
функциям. Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние ор­
ганизационные условия, характерные для определенной группы ИП, они
являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до
последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той
или иной отрасли и подотрасли, объем выполняемых НИОКР и численность
работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематичес­
ких направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специ­
ализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень
технологии, механизации и автоматизации НИОКР и техновооруженности
научного и инженерного труда.
В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе,
из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные тре­
бования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточитель­
ными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета
целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В
рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую органи­
зационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени
отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного минис­
терства и народного хозяйства в целом.
Исследование действующих организационных структур большого числа
ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых эконо­
мических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомен­
дательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работаю­
щих свыше 1000 человек (рис. 6.2). Макет этой структуры может быть ис­
пользован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с
числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с числен­
ностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином
подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии
или малом объеме опытного производства может быть исключен функцио­
нер — заместитель директора по производству с передачей его функций
главному инженеру или заместителю по НИОКР. В малых ИП вполне до­
статочно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по
НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и
общим вопросам и т. д.
Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодичес­
ки пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми
задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулиру­
ющим изменение структуры ИП, относятся следующие:
1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений
осуществляемых исследований и разработок.
2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом
науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы
применения ЭВМ и т.п.
3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее измене­
ние потребного количества специалистов различных профессий.
205
Генеральный директор крупного научного предприятия

^
^ i
+
Главный Директор
Первый зам. ген.директора
по производству
инженер
Директор по НИОКР



Н Бюро подготовки Главный диспетчер -
Зам. директора по НИР
П Ч
разработок и производства начальник ПДО

отдел научно-
[> оюро
Главный технолог
технических прогнозов -W производственного
зам. главного инженера
планирования
научные лаборатории отделы
!-> диспетчирования
по направлениям
технологии НИОКР
технологии производства
-J Зам. директора по
Зам. директора по мар­ опытному производству
нормирования
Н кетингу, информации и
КБ оснастки
реализации инноваций
основные цехи
инструментальный цех (участки) 1
отделы технологич, лаборатории
испытательная база
1 маркетинга
НТИ
Главный механик Зам. директора по
Г -М ! -н серийному производству
изобретательства
и услугам
и патентоведения
[> бюро ППР
внедрения НИОКР
основные цехи
[>
отдел оборудования
трансфера
(участки)
и механизации
служба сервиса
цех механизации

н Главный конструктор
ремонтный цех
Зам. директора по ОКР
L> цех внешних работ

[> КБ по направлениям Главный энергетик
-W
полигоны и базы
-•

КБ общего назначения энергоцех
Ui транспортная служба
бюро технической электроремонтный цех
Lb
документации
АТС
котельная
-•

н Главный контролер
планово-экономическая
качества
группа 1
отделы
анализа качества

н входного контроля

н технического контроля
в производстве

ч по сдаче работ заказчику



н Зам. директора
по режиму



Рис. 6.2. Укрупненная типовая структура крупного


206
Научно-технический совет Ученый секретарь


^
Директор по экономике Главный Зам. директора по кадрам
и общим вопросам
бухгалтер
и коммерции

отделы отделы
1 экономики главная бухгалтерия НП приема, подготовки,
и планирования переподготовки
бухгалтерии
развития НП и аттестации кадров
подразделений
тематического 1
и календарного
аспирантуры
планирования
и докторантуры
внешнеэкономических отдел аудита
связей
административный
финансов и сбыта (канцелярия)
труда и зарплаты 1

хозяйственный
служба 1
материально-технического
обеспечения гражданской
обороны

отдел договоров
служба ВОХР
и юридическое бюро


подразделения
социальной сферы НП




инновационного предприятия (свыше 1000 чел.)

207
Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовер­
шенством его организационной структуры, связано с дублированием функ­
ций управления и форм документов, которые появляются в процессе разви­
тия ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управ­
ленческой информации с использованием современных технических
средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факто­
ров. Организационная структура ИП должна периодически пересматри­
ваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных
отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом.
Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может осно­
вываться на качественном либо количественном подходе.
Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит
аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую
собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предпо­
лагают формализацию процедуры принятия решений на основе использова­
ния математических моделей и оценочных показателей.
Несмотря на привлекательность количественного подхода, качествен­
ный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации
организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и аб­
страктностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора
большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей
и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по со­
вершенствованию структуры ИП представлена на рис. 6.3.
Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стиму­
лирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не
носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями,
ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществля­
ется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следую­
щие виды операций:
• определение и классификация основных направлений деятельности
ИП, а также перспектив ее развития;
• выявление и классификация работ по каждому из тематических направ­
лений;
• классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подраз­
делениями ИП;
• выявление и классификация работ в опытном производстве;
• выявление и классификация работ по материально-техническому обес­
печению НИОКР;
• выявление функций управления основными, вспомогательными и об­
служивающими процессами.
Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево
целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и
соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данной
работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и
функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке
208
11 Укрупненный анализ
факторов, стимулирующих
реорганизацию структуры

т
12 Анализ структуры
целей организации

т Технико-экономические
[3 показатели выпускаемой продукции
Анализ деятельности
основных подразделений
Технический уровень
и функциональных служб
производства
i
I4 Организационно-
Определение требований
хозяйственные условия
к рациональной структуре
работы ИП
V
Набор типовых структур
[5 Разработка
вариантов организационной Типовые положения
структуры 0 подразделениях
т
6 Анализ и оценка
вариантов
организационной структуры
т
7 Подготовка
организационной структуры
к внедрению



Рис. 6.3. Принципиальная схема организации работ
по совершенствованию организационной структуры ИП



влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические парамет­
ры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основны­
ми процедурами данного этапа должны выступать:
• анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-техни­
ческой базы, располагаемой научно-технической информации);
• анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способст­
вующих и препятствующих его реализации;
• анализ научно-технического уровня и качества разработок;
• анализ экономических результатов работы отделений;
• обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.
В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований,
которые характеризуют рациональный вариант организационной струк­
туры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны вы­
ступать:
209
1) условия, создаваемые структурой для улучшения качественных харак­
теристик разрабатываемой продукции (К);
2) условия для сокращения продолжительности разработки и постановки
продукции на производство (П);
3) условия для сокращения стоимости исследований и разработок.
Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны
с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариан­
тов организационной структуры используются и такие качества, как адап­
тивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень
централизации функций управления, сбалансированность и др.
В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организацион­
ной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих
инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых по­
ложений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределе­
ние тематики по основным подразделениям, распределение вспомогатель­
ных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и
информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду
большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия
субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением
одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив.
Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить
все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок
наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия,
по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть
использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий
структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качест­
во), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок.
При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследо­

<< Пред. стр.

стр. 24
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>