<< Пред. стр.

стр. 27
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>



ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ



ПЕРИОД УРОВЕНЬ ПРЕДМЕТ СОДЕРЖА­ ЦЕЛЬ
ПЛАНИРО­ ПЛАНИРО­ ПЛАНИРО­ НИЕ ПЛА­ ПЛАНИРО-
ВАНИЯ ВАНИЯ ВАНИЯ НИРОВАНИЯ ВАНИЯ




НИСЖР
ОРП\Н\Л'
ДОЛГО­ ЗАЦИЯ ПРОДУКТОВО-
СРОЧНОЕ В ЦЕЛОМ ТЕМАТИ-
ПРОИЗВОД­
(БОЛЕЕ 5 ЛЕТ)
ЧЕСКОЕ СТРАТЕГИ­
СТВО
ЧЕСКОЕ

ПОДРАЗ­ СБЫТ
ДЕЛЕНИЕ
СРЕДНЕ­
ТЕХНИКО-
СРОЧНОЕ (ОТ СНАБЖЕНИЕ ЭКОНОМИ­
1 д о 5 ЛЕТ) ЧЕСКОЕ

ПРОЕКТ ПЕРСОНАЛ

ОПЕРАТИВ­
НОЕ
КРАТКО­ ФИНАНСЫ
ОБЪЕМНО-
СРОЧНОЕ ОТДЕЛЬНЫЙ
КАЛЕНДАРНОЕ
(ДО 1 ГОДА) ИСПОЛНИ­
ТЕЛЬ ПРОЧИЕ




Рис. 7.3. Виды внутрифирменного планирования инноваций


228
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное плани­
рование инноваций. Стратегическое планирование как элемент стратегичес­
кого управления инновациями заключается в определении миссии органи­
зации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей
деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом прово­
дятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные раз­
работки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов
успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­
од 5 лет и более. Оно направлено на создание нового потенциала успешной
деятельности ИП.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и со­
гласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой
стратегии развития ИП. Оно предусматривает формирование продуктово-
тематического портфеля ИП, разработку календарных планов, составление
бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных
ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планиро­
вание инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организа­
ции в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.
Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектичес­
ком взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином
процессе инновационного менеджмента, их сравнительные характеристики
приведены в табл. 7.1.
Т а б л и ц а 7.1

Сравнительная характеристика стратегического
и оперативного планирования

Признаки Оперативное
Стратегическое
1. Уровень иерархии Преимущественно высший уро­ Все уровни менеджмента
вень менеджмента С особым акцентом на средний
2. Неопределенность Низкая степень
Высокая степень
3. Вид проблем Преимущественно неструктури­ В основном хорошо структу­
рированные
рованные
4. Горизонт времени Акцент на долгосрочный, частич­ Акцент на кратко- и средне­
но кратко- и среднесрочный срочный
5. Потребность Преимущественно внешняя В основном внутренняя
в информации
6. Альтернативы Спектр альтернатив широк Спектр альтернатив ограничен
7. Объем Концентрируется на важнейших Охватывает все направления и
проблемных структурных об­ структурные единицы пред­
ластях и подразделениях приятия и всех участников
8. Степень детализации Укрупненная проработка Детальная проработка 1



229
Предметный признак характеризует объем плановой работы на ИП. В
соответствии с разделением труда по предметному признаку на ИП в от­
дельные виды планов выделяют планирование НИОКР, производства,
сбыта, материально-технического снабжения, информационного обеспе­
чения, финансов, персонала и других предметных областей ИП. Характер
предметной области существенно влияет на состав используемой инфор­
мации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плано­
вых расчетов.
Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни
организации. В соответствии с принятой организационной структурой ИП
различают сводное, или комплексное, планирование деятельности ИП в
целом, планирование структурных единиц (подразделений, служб, отделов
и лабораторий, производств, цехов и участков), планирование отдельных
инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности
исполнителей. Каждый уровень планирования отличается составом плани­
руемых параметров, степенью их детализации и методами разработки. Со­
держательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в
трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-эконо­
мическом и объемно-календарном (см. также 13.2.2).
Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в фор
мировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке
программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию
технологии и организации производства на ИП. На производственной ста­
дии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает раз­
работку и оптимизацию производственных программ ИП и цехов.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенкла-
турно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и
эффективности инновационной деятельности ИП. Этот вид расчетов вклю­
чает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное пла­
нирование и т. п.
Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планиро­
вании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении
календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей со­
вокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей;
распределении работ по отдельным календарным периодам.
В зависимости от периода планирования различают планы долгосроч­
ные, ориентированные на 5 лет и более, среднесрочные — до 5 лет и кратко­
срочные, охватывающие период времени до года. Период планирования ин­
новаций влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения
планируемых процессов, состав используемой информации и методы плано­
вых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее
(до года) и перспективное (более года). Наличие различных периодов пла­
нирования позволяет обеспечить преемственность и непрерывность в управ­
лении инновационными процессами, а при соответствующей увязке планов
230
появляется возможность реализации скользящего принципа планирования
инноваций.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной органи­
зации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования
инноваций. В отечественной и зарубежной практике нашли широкое распро­
странение такие формы планирования инноваций, как программно-целевой
подход, управление по целям (management by objectives), системное управ­
ление (management by system), сетевые методы управления и пр.


7.2.2. Процессы внутрифирменного планирования
инноваций

Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менедж­
мента, результатом которого становится утвержденный плановый документ.
Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управлен­
ческих решений на ИП. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и
этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осу­
ществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на
ИП специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций
обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной
стороны, необходимостью последовательной детализации плановых зада­
ний по отдельным периодам времени, иерархическим уровням планов и
содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов при
возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.
На рис. 7.4 представлена макроструктура процесса планирования инно­
ваций. Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три
формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка
плана и реализация планового решения. На практике часто регламентирует­
ся также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз
уточняется по составляющим стадиям, этапам и методам их выполнения.
Процесс, представленный на рис. 7.4, имеет циклический характер. На­
пример, формирование цели является предпосылкой для анализа проблемы
и поиска альтернатив ее решения (прямая связь). С другой стороны, если
поиск альтернатив не привел к достижению поставленной цели, то послед­
нюю следует уточнить в соответствии с возможностями предприятия (об­
ратная связь). Первая фаза планирования предусматривает постановку за­
дачи планирования и включает формирование цели и анализ проблемы пла­
нирования. Конкретное выражение целей планирования зависртт от вида
разрабатываемых планов. Однако в любом случае должны выполняться сле­
дующие общие требования:
• Реальность целей. Выполнимость формулируемых целей должна оце­
ниваться в процессе планирования. Так, планируемая реализация иннова­
ционного продукта должна быть обеспечена спросом на рынках, производ­
ственной мощностью ИП и ценовой политикой.
231
1" формирование цели
У
Постановка
i
задачи
анализ проблемы
планирования

4 т


прогнози­
ПОИСК
оценка
4˜W
W
альтернатив рование
s _|
s S
3"
09 со

Q.
Q.
Разработка
принятие планового
f решения плана
X
S
S
^ ф
CL
S
X
доведение решения ф
до исполнителя
т (0
X
реализация планового
решения
Реализация
^ измерение
плана
1 4
фактический 1
J плановое
W результат Г •
1 задание


ч 4-i
контроль
^
•W
in




Рис. 7.4. Содержание процесса планирования инноваций


• Ясность формулировки цели. Цель должна быть сформулирована четко,
включая характеристику содержания, масштабов, периода времени и т. п.
Предпочтительно использовать для формулирования целей количествен­
ные параметры и характеристики.
• Адресность цели. Достижение цели зависит от деятельности прежде
всего подразделений и сотрудников предприятия, от их собственных усилий
и действий партнеров, что находит отражение в формулировке цели.
• Согласованность цели. Любая цель должна носить непротиворечивый
характер, т. е. не отрицать и не вступать в противоречие с другими целевыми
установками менеджмента и логикой целевых параметров.
• Ранжирование целей. Система целей должна ранжироваться относи­
тельно времени их достижения и располагаемых ресурсов. Приоритеты
целей должны учитывать их важность, взаимозависимость и логический
порядок.
• Иерархическая структура. Формулировка цели должна содержать не
только определение конечного результата, но и средства его достижения.
232
Как правило, цель формулируется в виде иерархии параметров: каждый
следующий уровень содержит перечень средств или способов достижения
вышестоящей цели.
• Актуальность целей. Ориентированные во времени цели должны по­
стоянно корректироваться с тем, чтобы сохранять свою актуальность для
ИП.
Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе
всесторонней оценки и обоснованного выбора наилучшего варианта плана.
Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих реше­
ний в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много
факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый
на ИП индивидуальный стиль руководства менеджера, система документо­
оборота, структура менеджмента. Доведение планового решения до испол­
нителей и его реализация осуществляются с помощью методов и приемов
коммуникаций, принятых на ИП.


7.2.3. Организация планирования инноваций
на предприятии

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разраба­
тываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки,
обработки и синтеза плановой информации, контроля за исполнением пла­
нов и их своевременной корректировки. Организация планирования инно­
ваций на ИП предусматривает решение трех комплексов вопросов: состав и
характер специализации органов планирования инноваций, формы коорди­
нации работ по планированию инноваций, характер формализации процес­
сов планирования инноваций на ИП.
Состав и характер специализации органов планирования инноваций на
ИП определяются тремя основными факторами: уровнем централизации
планирования на ИП, типом общей системы управления и принятой формой
организации инноваций.
Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные сис­
темы планирования инноваций в ИП. Его осуществление поручается специ­
альным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципи­
ально различают централизованные и децентрализованные системы плани­
рования инноваций в ИП. При централизованной системе выполнение
функции планирования возлагается на центральные органы планирования
инноваций. В крупных специализированных ИП, НИИ, КБ сводное плани­
рование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы или
управления): экономики и планирования развития ИП, тематического и
календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых
исследований и сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и
юридического обеспечения, материально-технического снабжения, бухгал­
терия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы
233
стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и
обоснований в целом по предприятию. Наряду с центральными службами в
отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях
создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно част­
ными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализа­
ции инновационных процессов.
Централизованная форма организации планирования чаще всего реали­
зуется на крупных ИП с относительно устойчивым профилем деятельности
и стабильными темпами технического прогресса. При децентрализованной
схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руково­
дителей подразделений ИП, специализированных по тематическому прин­
ципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса:
НИ ОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегичес­
кое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по
направлениям инновационной деятельности ИП.
В зависимости от действующей на ИП общей системы управления струк­
тура системы планирования может быть построена по одно-, многолинейной
схеме или как линейно-штабная система планирования. При однолинейной
схеме у каждого сотрудника — один руководитель; при многолинейной —
указания дают несколько руководителей; при линейно-штабной — указания
дает руководитель после консультации с отделами маркетинга, ТЭО и др.
Характеристика типов систем планирования приведена на рис. 7.5.
Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на ИП
заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс со­
гласованных и строго субординированных плановых заданий. В планирова­
нии эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осущест­
вляется различными процедурными и методическими приемами. Различают
три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням плани­
рования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким
путем:
• суммарный или нарастающий итог по годам определяет значение пла­
нируемого показателя на конец перспективного периода;
• целевое значение планируемого показателя на конец перспективного
периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.
Координация частных и сводных планов осуществляется двояким спо­
собом:
• первоначально разрабатываются частные планы по тематическим на­
правлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса
(НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в
соответствующие сводные по ИП планы;
• первоначально разрабатываются на основе стратегических решений
сводные по ИП планы, которые затем дезинтегрируются в частные планы по
направлениям инноваций и частям инновационного процесса (функцио­
нальным подразделениям ИП).
234
т и п ы СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ




ОДНОЛИНЕЙНАЯ СИСТЕМА ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СИСТЕМА МНОГОЛИНЕЙНАЯ СИСТЕМА



РУКОВОДИТЕЛИ
ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР

i
i -> ОТДЕЛ ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА
ЗАМ. ДИРЕКТОРА- МАРКЕТИНГА
ЗАМ. ДИРЕКТОРА ПО НИР ТЭО МАРКЕТИНГА
ПЛАНИ­
ПО НИР
РОВАНИЯ
i
НАЧАЛЬНИК
НАЧАЛЬНИК ПЛАНОВОГО ОТДЕЛА ПЛАНОВОГО ОТДЕЛА

i
.ОТДЕЛ
РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ
ТЭО
i
i
СОТРУДНИКИ СОТРУДНИКИ -• СОТРУДНИКИ Ч-
С1 С2 СЗ С4 С1 С2 СЗ С4 С1 С2 СЗ С4




УКАЗАНИЯ ДАЮТ СПЕЦИАЛИСТЫ.
УКАЗАНИЯ ДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ. УКАЗАНИЯ ДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ.
У КАЖДОГО СОТРУДНИКА
У КАЖДОГО СОТРУДНИКА ТОЛЬКО ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И ТЭО
НЕСКОЛЬКО РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ОДИН РУКОВОДИТЕЛЬ КОНСУЛЬТИРУЮТ ЕГО



Рис. 7.5. Взаимосвязь отдельных прогнозов в общей системе прогнозирования
Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП систе­
мой делегирования полномочий, развитием демократических начал в ме­
неджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осущест­
вляться на ИП по трем альтернативным схемам:
• «сверху вниз» путем последовательной детализации общих задач и
направлений и доведения их до отдельного исполнителя;

<< Пред. стр.

стр. 27
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>