<< Пред. стр.

стр. 39
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


Шестой фактор — переход к новому техническому принципу решения
задачи. Преодолеть отмеченную выше закономерность удорожания каждого
следующего шага улучшения целевого параметра продукции можно, перей­
дя к использованию нового технического принципа (например, применив в
авиации реактивные двигатели, перешагнуть потолок скорости, достигну­
тый винтовыми самолетами). Графически это изображено на рис. 9.2.

Затраты
на единицу
целевого
параметра

Прежний Новый
принцип принцип




Величина целевого параметра объекта



Рис. 9.2. Закономерности изменения удельных затрат
на улучшение главного параметра продукции,
основанной на прежнем и новом принципах




330
Седьмой фактор — величина создаваемого объекта. По мере увеличения
размеров, мощности машин, оборудования, производств затраты на созда­
ние объекта обычно растут. Однако в расчете на единицу объема, площади,
мощности затраты снижаются при простом росте размеров объекта. Эта
зависимость иллюстрируется двумя кривыми (рис. 9.3).

Затраты
на объект




Величина объекта



Рис. 9.3. Типичные зависимости затрат на один объект (кривая А)
и на единицу производственной мощности (кривая Б) в зависимости
от величины объекта



Восьмой фактор — уровень цен, тарифов, ставок на используемые в ин­
новационных процессах ресурсы, на выполнение организационно-правовых
действий. Здесь имеет место прямая зависимость величины инновационных
затрат от уровня цен на ресурсы.
Девятый фактор — объективно обусловленные и технически обоснован­
ные размеры (нормы) расхода материальных, энергетических и трудовых
ресурсов в процессах, связанных с разработкой и реализацией инновацион­
ных решений (например, нормы расхода топлива на получение энергии в
конкретных условиях и установках, потери энергии в сетях и преобразова­
телях, нормы затрат труда при выполнении ручных операций и т. п.).
Влияние перечисленных факторов на затраты может быть выражено ко­
личественно с различной степенью точности. Кроме того, в инновационной
сфере действуют факторы формирования затрат, которые оценить количе­
ственно значительно сложнее либо невозможно. Один из них — степень
риска, при оценке которого применяются и расчетные методы. Другой —
уровень мастерства при руководстве проектом и нахождении оптимальных
решений. Этот фактор отражает талант и умение руководителя, ведущих
специалистов, которые способны значительно снизить величину этих за­
трат. Реализации возможностей управления затратами существенно способ­
ствует отмечавшееся выше (третий фактор) привлечение информационных
ресурсов и систем обработки данных на базе современных информационных
331
систем. Накопление и анализ ИП показателей, характеризующих рассмот­
ренные выше факторы, позволяют точнее определять предстоящие иннова­
ционные затраты и целенаправленно управлять ими для достижения макси­
мальной рентабельности за счет использования всех факторов.


9.2. Методы управления
инновационными затратами
9.2.1. Механизм управления затратами

Рассмотренные в гл. 2 процесс и функции управления присущи и управ­
лению затратами. Организация как функция управления затратами за пос­
ледние десятилетия в разных странах совершенствовалась довольно успеш­
но [12].
Управленческие решения, влияющие на величину затрат, принимаются
на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях ИП. При
этом частные цели, средства и методы их реализации весьма различны.
Координация всей деятельности (работы звеньев управления, производ­
ства, целей, средств, методов) направлена на максимизацию прибыли при
регулировании уровня затрат. На предприятии, в организации эту задачу
решают с помощью комплексных систем управления. Такой системой,
особо ориентированной на управление затратами (и результатами), явля­
ется контроллинг.
Управление затратами неравнозначно контроллингу. Контроллинг как
интегрированная система управления фирмой в общем виде охватывает
стратегическое, среднесрочное и текущее планирование целей, их ресурсно­
го обеспечения, организацию достижения этих целей путем согласованной
работы всех звеньев управления и производства, каждого трудового коллек­
тива и работника (см. гл. 4). Для того чтобы система управления затратами
действовала как составная часть контроллинга, используя его возможности,
она должна строиться с учетом ряда важных правил. Сначала определяются
плановые цели, затем — необходимые для достижения целей затраты по
местам их возникновения, по всем видам продукции. Эти величины закреп­
ляются в плановых показателях и нормативах. В процессе деятельности
ведется учет фактических затрат и выявляются их отклонения от заданий.
Информация об отклонениях затрат служит основой для принятия решений
в тех структурных звеньях ИП, которые реально влияют на уровень данных
затрат. Для эффективного действия такой системы управления должны
быть очень четко определены и организованы все структурные звенья, дея­
тельность которых влияет на затраты и, естественно, на результаты. Каждое
подразделение ИП получает статус центра ответственности, которому де­
легированы соответствующие полномочия. Возможны следующие их виды:
1) центр затрат — подразделение или вид деятельности, результатами
которых не являются выпуск продукции или оказание услуг с измеряемым
их объемом (отделы управления ИП, пожарная охрана и т. п.). Центр затрат
332
подотчетен и ответствен только за соблюдение затрат. Здесь контролируется
лишь размер затрат без учета объемов работ, услуг;
2) центр продаж — ответствен только за выручку от продажи продукции
(служба сбыта). Здесь ведется учет только выручки и продаж;
3) центр прибыли — подразделение или вид деятельности, результаты
которых относятся к торговле, реализации продукции. Возможно одновре­
менное оказание услуг, требующих затрат (выпуск продукции, производст­
венные услуги, сервис, обороты по торговым операциям). Признаки центра
прибыли — возможность определения объемов реализации, величины затрат
и соответственно прибыли по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли
несет ответственность и за затраты, и за обеспечение выручки;
4) центр результатов. Им является производственное подразделение,
отдел обслуживания производства. С развитием систем управления затра­
тами внутри ИП наблюдается тенденция превращения подразделений —
центров затрат в центры результатов. Такое преобразование усиливает от­
ветственность подразделения за выполнение всех возложенных на него
функций в отношении и затрат, и результатов. Возможности подразделения
действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его
продукцию, услуги и измерением их объемов. Этому способствует примене­
ние внутренних цен. По таким ценам один центр ответственности оплачива­
ет другому полученные от него услуги. Аналогичные механизмы действова­
ли в свое время на отечественных ИП с развитым внутрипроизводственным
хозрасчетом (центрами результатов иногда называют также центры продаж,
прибыли, инвестиций);
5) центр инвестиций — подразделение, занятое реализацией инвестиций
на предприятии или вне его. Через центр инвестиций идут затраты, сопро­
вождающие его деятельность и осуществление каждого проекта; инвестиции
для возмещения соответствующих затрат и выручка от продажи продукции
и услуг через посредство этого подразделения. Центр инвестиций отвечает
за затраты, выручку и инвестиции [20].
Основой для выделения центров ответственности служат производствен­
ная и управленческая структуры ИП. Однако полное совпадение может
отсутствовать, поскольку не всегда целесообразно каждое производственное
структурное подразделение превращать в центр ответственности.
При решении вопросов создания организационных структур управления
затратами на ИП необходимо четко определять не только подразделения,
ответственные за затраты, но и так называемые носители затрат, в качестве
которых выступают конкретные изделия, услуги. В инновационной сфере
носитель затрат — это проект, разработка, мероприятие, заказ, новое изде­
лие. Носителями затрат наряду с продуктами, реализуемыми на рынке,
могут быть полуфабрикаты, продукты и услуги для внутреннего потребле­
ния на ИП, т. е. передаваемые одним подразделением (центром) другому.
Контроллинг совмещается с любой из известных структур ИП (см. гл. 6).
Каждый цикл управления затратами начинается с анализа исходной инфор­
мации о состоянии внешней и внутренней среды, оценки ее предстоящих

333
изменений и возможностей ИП в рассматриваемых областях деятельности.
Затем следует постановка целей. Конкретные цели на предстоящий период
выражаются в величинах затрат, соразмерных определенному целевому ре­
зультату. Достижение (соблюдение) установленной величины затрат стано­
вится задачей соответствующего управленческого цикла и подразделения.


9.2.2. Предплановый анализ

В процессе управления анализ предшествует принятию решений. В об­
ласти управления затратами плановые решения означают установление кон­
кретных значений ожидаемых затрат, соответствующих целевым (задан­
ным) результатам [13]. Переход при планировании от задач ИП к задачам
исполнителей осуществляется не только в разрезе подразделений (центров
ответственности и др.), но и по всем продуктам (проектам, изделиям) [18].
Принципиальная схема трансформации целевых показателей рентабельнос­
ти ИП в показатели рентабельности и затрат проекта дана на рис. 9.4. На
схеме представлен процесс превращения показателей целевой рентабель­
ности предприятия в целом и показатели плановых затрат по каждому ин­
новационному продукту через показатели целевой прибыли, объема продаж,
предельных затрат и цен продуктов. Такие зависимости позволяют рассмат­
ривать данные системы не только как системы управления затратами, но и
как системы управления прибылью [3]. Они по своему содержанию на прак­
тике оказываются очень близкими.

Планируемый (целевой) уровень рентабельности капитала



Величина целевой прибыли ИП
Величина капитала
1
Уровень цен
Объем продаж Уровень затрат
продукции ИП на продукцию ИП ИП


Расчетные цены Норматив
предельных затрат
на продукцию



Расчетный уровень Величина
затрат
рентабельности
по продукции
продукта (изделия,
проекта)

Проект



Рис. 9.4. Схема основных взаимосвязей рентабельности ИП
и рентабельности инновационных проектов


334
Предплановый анализ инновационных затрат необходим по всем их
видам и местам возникновения, но наиболее важен он в сфере реализации
инновационной продукции, где производится преобладающая часть затрат.
Цель инновационного проекта сводится к нахождению решения, как наилуч­
шим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции,
способной выполнить определенные функции. Это должно обеспечить не­
обходимый уровень рентабельности затрат по проекту. Мера совершенства
результата инновационного проекта (лучше, хуже, в какой степени) в эконо­
мике может быть выражена количественным соотношением результатов и
затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным
функциям, показателям результатов. Объединить экономическую (затрат­
ную) и техническую стороны проекта, изделия, продукта позволяет функци­
онально-стоимостный анализ (ФСА).
Функция представляет собой качественно определенный аспект потре­
бительского свойства [6, 16]. Качественное определение функции должно
быть четко и кратко зафиксировано, а сама функция оценена количественно.
Каждая функция (потребительское свойство) оценивается с помощью одно­
го или нескольких параметров применения продукции. Чаще всего этими
параметрами являются технические или экономические показатели, кото­
рые могут использоваться в ФСА [1]. Анализ затрат позволяет минимизи­
ровать издержки производства деталей, узлов и целых изделий, конструк­
ций, технических систем, а также расходы, необходимые для проведения
отдельных видов работ (конструкторских, проектно-технологических, рас­
четных, опытно-экспериментальных и др.). ФСА исходит из того, что каж­
дая единица затрат необходима для получения определенного результата.
Полезность результатов деятельности в инновационной сфере проявляется
в относительной экономии последующих затрат при использовании иннова­
ционной продукции или же непосредственно при создании инновационных
объектов.
Сложные изделия, технические системы, являющиеся продукцией инно­
вационной деятельности, предназначены для выполнения десятков, сотен и,
возможно, тысяч функций. Для получения от ФСА наибольшей пользы
затраты по продукту в целом разбивают на затраты, связанные с каждой из
функций. Таким же образом разбивается цена продукта на цены его функ­
ций. Значение каждой функции оценивается количественно:

С = Со + CjKi + С2К2 + ... + CjKi, (9.4)

Р = Ро + PiKi + Р2К2 + ... + PiKj, (9.5)

где С и Р — соответственно себестоимость и цена единицы продукции опре­
деленного качества, выраженного набором количественных характеристик
качества от Ki до Ki (если характеристики качества тождественны функци­
ям); Ci, С2,..., Ci — затраты изготовителя в расчете на единицу соответству­
ющего показателя качества (Ki, К2, ..., Ki); Pi, Р2 ,.- » Pi — признаваемая
потребителями плата (цена) за каждую единицу соответствующего показа-
335
теля качества данной продукции; Со — затраты изготовителя на производ­
ство единицы продукции, не зависяш;ие от частных показателей качества;
Ро — постоянная часть цены единицы продукции, не связанная с изменения­
ми частных показателей качества.
Развитый ФСА включает попарное сопоставление значений С^ К^ с Р^ К^,
затем Сз Кз с Pj Kj и т. д. и нахождение таких параметров, при которых
величины отношений Pi К^ к С^ К^ и Р к С были бы наибольшими. В
практике ФСА сформировался некоторый набор процедур, позволяющих
типизировать процесс анализа, разбить его на этапы.
Первый этап -- планирование и подготовка. На этом этапе определяются
цели и основные задачи проектирования объекта, средства и работы по их
достижению и решению. Проведение анализа затрат на ранних стадиях по­
зволяет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый
объект на стадии подготовки к производству, на 20-40%.
Второй этап — сбор информации. Цель этапа — получить все возможные
документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах.
Полная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку
многих решений. При плохом информационном обеспечении разработки
сложного инновационного проекта доля повторных «изобретений» и реше­
ний в нем может достичь 40% общего числа решений (узлов, деталей), более
вероятны ошибки в определении новизны результата, объемов рынка. Соби­
раемая информация из всех возможных источников подлежит сортировке,
систематизации, накоплению.
Третий этап — исследование затрат. Если функции продукции и сама
продукция не являются принципиально новыми (а обычно так и бывает), то
на данном этапе анализируется подготовленная на предыдущем этапе ин­
формация о затратах по отдельным функциям. Сопоставление таких функ­
циональных затрат по множеству известных изделий, решений позволяет
выявить закономерности и пути оптимизации функциональных затрат, ис­
ключить необязательные функции, детали, узлы и тем самым исключить
лишние затраты и уменьшить общую стоимость продукции. При создании
совершенно новой продукции ФСА, выполненный по сопоставимым изде­
лиям, позволяет найти так называемые лимитные затраты по отдельно взя­
тым главным функциям или по группам родственных функций. Ориентация
на лимитные затраты позволяет разработчику уложиться в суммарный
лимит.
Четвертый этап — разработка вариантов. Многовариантность — один из
основополагающих принципов инновационной деятельности. Вариант с
наилучшим соотношением результатов и затрат в принципе и будет выбран.
Пятый этап — оценка и предварительный выбор вариантов. Варианты
решений оцениваются всесторонне и с обязательным использованием кри­
териев и методов определения эффективности (см. гл.11).
Шестой этап — выбор и обоснование оптимального варианта, который
отбирается тем тщательнее, чем масштабнее решение, его последствия. Для
оценки крупных проектов создаются экспертные комиссии, использующие
336
специальные методики. Выбранный вариант должен обеспечивать мини­
мальные затраты.


9.2.3. Планирование затрат

Планирование затрат на инновационные работы — это часть планирова­
ния инновационных процессов. Оно осуществляется в комплексе, включаю­
щем планирование целей и задач инновационных решений, путей, методов
и работ по их достижению. Планирование затрат в инновационном менедж­
менте можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком смысле
планирование охватывает только затраты ИП на разработку инновационных
проектов, а в широком — и на их реализацию. При широком подходе плани­
рование затрат превращается в планирование эффективности инновацион­
ных проектов (см. гл. 11). Существующие методы планирования затрат при­
годны для любых ИП и стадий работ. Расчеты плановых затрат [13] довольно
трудоемки. На стадии подготовки предложений по проекту они могут быть
ориентировочными, а в полном объеме выполняться при оформлении пла­
новой (контрольной) документации по инновационному мероприятию в
виде плановой сметы. При расчетах ожидаемых затрат по их видам в инно­
вационной сфере применяются различные методы:
1) нормативный, основанный на использовании максимально возможно-
то числа различных норм и нормативов: длительности стадий, этапов, про­
цессов, работ, операций; трудоемкости выполнения различных работ; мате­
риальных затрат и т.п. Нормативы могут устанавливаться в расчете на еди­
ницу объема работ или продукции, на единицу времени или какого-либо
известного ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого
объекта или как соотношения определенных затрат. Метод предусматрива­
ет, во-первых, разбивку проекта на возможно более конкретные работы,
этапы, во-вторых, подготовку качественной нормативной базы. Нормативы
могут быть дифференцированными и укрупненными (см. 8.3.1);
2) параметрический, базирующийся на определении плановой суммы
затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта
(размеров, производительности, скорости и т. д.) и из нормативов затрат в
расчете на единицу параметра. Этот метод связан с предыдущим. Может
применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов
или на весь комплекс инновационных работ (о зависимости затрат от харак­
теристик объектов см. 9.1.3);
3) прямого счета, состоящий в детальном расчете затрат на каждый эле­
мент объекта, на каждую операцию по каждой из составляющих этих затрат
(например, заработной платы по тарифным ставкам и плановому количеству
человеко-дней или затрат на приобретение планируемого объема материа­
лов и т. п.). Такие расчеты возможны и целесообразны по небольшим объек­
там и работам;
4) аналогов, смысл которого заключается в использовании данных о за­
тратах по ранее выполненным инновационным работам, аналогичным пла-
337
нируемой. Базой служат обычно размеры затрат не по работе в целом, а по
отдельным ее элементам, этапам, процессам. При необходимости к затратам
аналога применяются поправочные коэффициенты, учитывающие факторы
удорожания или удешевления новой работы.
Более точные методы (нормативный, прямого счета) больше пригодны и
чаще применяются для планирования затрат на проекты, этапы и работы с
высокой степенью их плановой проработки. Методом аналогов целесообраз­
нее пользоваться там, где велика неопределенность содержания предстоя­
щих работ. Параметрический метод помогает установить предельные (мак­
симально приемлемые) затраты на создание объектов с улучшенными потре­
бительскими характеристиками. Практически все методы дополняют друг
друга и могут использоваться параллельно при планировании затрат на один
проект, по одному подразделению, по ИП в целом.
Для расчета себестоимости единицы инновационной продукции (проек­
та, изделия) может использоваться один из двух методов калькуляции — по
заказу или по процессу. Позаказная калькуляция означает аккумуляцию
затрат по конкретным заказам, проектам, работам. Она применяется в еди­
ничном производстве, при выполнении инновационных проектов. Попро-
цессная калькуляция заключается в определении полных затрат на изготов­
ление всего количества одинаковой продукции за данный период. Деление
полных затрат на количество единиц продукта показывает среднюю себесто­
имость единицы. На одном предприятии могут применяться обе системы:
позаказная — на изготовлении продукции по индивидуальным заказам, по-
процессная — на выпуске серийной или массовой продукции.


9.2.4. Контроль затрат

Контроль затрат, так же как и управление на ИП, строится как контроль
затрат по проектам (работам), по ИП в целом и его структурным подразде­
лениям (центрам ответственности). Контроль затрат включает:
1) подготовку календарного графика для контроля затрат, содержащего
наименования плановых работ, объемы и плановые затраты по работам,
периодам и подразделениям;
2) постоянное слежение за ходом работ и размерами затрат по данным
учета;
3) непрерывное выявление отклонений от плановых показателей выпол­
нения работ и размеров затрат относительно принятых заданий, лимитов и
нормативов;
4) немедленный анализ и оценку отклонений [8];
5) информирование руководителей, ответственных за соответствующие
участки работ, о возникших отклонениях (не реже одного раза в месяц,
чтобы можно было оперативно принимать меры по улучшению хода работ).

<< Пред. стр.

стр. 39
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>