<< Пред. стр.

стр. 54
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

и представление их в виде специального чертежа — сетевого графика. Тех­
нологически процесс построения сетевого графика и разработки календар­
ного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:
1. Уточнение целей и ограничений проекта:
• целей: продолжительность, качество;
• ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.
2. Построение сетевого графика:
• составление перечня работ;
• установление связей между работами, этапами (топологии сети);
• построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).
3. Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):
• оценка длительности каждой работы;
• определение продолжительности выполнения отдельных задач, эта­
пов, стадий и всего проекта;
• расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи
и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва
времени; оптимизация (перепланирование) сети.
4. Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их
стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.
Использование при календарном планировании проекта сетевых мето­
дов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие
критический путь проекта; установить минимальное время завершения про­
екта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интен­
сивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого пла­
нирования инновационных проектов применяются в соответствии с извест­
ной общей практикой СПУ.
Техника-экономический план (или ресурсный) представляет собой
план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-техни­
ческого, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет
состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных постав­
щиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавлива­
ются и проводятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на
поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим докумен­
том, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Осо­
бым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирова­
ние затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовле­
творить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осу­
ществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.
456
Бюджет инновационного проекта — это план, выраженный в количест­
венных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения
поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год
за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом
бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется
достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменени­
ем цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.
Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а
во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составлен­
ный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:
• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выпол­
нить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей струк­
туры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
Исходной информацией для планирования затрат на проект являются:
сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирова­
ние затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному,
и распределение денежных средств на проект по календарным периодам
осуществляется в три шага.
1. Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного
плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение
всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтер­
нативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ,
при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вари­
ант распределения затрат во времени.
2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется
путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по
календарному плану.
3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду
работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования
средств: нормальный, ускоренный и замедленный.
Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать
возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составле­
нии бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы: так ли уж хороша
сама идея? на кого рассчитаны новый продукт или услуга? найдут ли эти
продукт или услуга своего покупателя? с кем придется конкурировать?
Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий
представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах
инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает воз­
можность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции,
содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инстру­
ментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида иннова­
ционного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства, науч­
ной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия кон-
457
курентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие
требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же,
как к разработке любого бизнес-плана.
Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных
планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концеп­
ции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования
ресурсов (рис. 12.9).
На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тема-
тический план проекта в форме инновационной программы. Для этого про­
водятся количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным пе­
риодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических реше­
ний; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и рас­
чет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации
инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы.
Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ;
разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется
потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же
этапе производится оформление документов по пакету планов и утвержде­
ние планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осущест­
вляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных ис­
полнителей и по необходимости корректировка планов. Номенклатура и
глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масшта­
ба и вида инновационного проекта.


12.2.3. Компьютерные программные продукты

Для инновационных проектов, состоящих из нескольких сотен наиме­
нований работ, качественное и оперативное выполнение планирования
вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным.
Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали к жизни широкий спектр специ­
ализированных систем (программных продуктов) для управления проекта­
ми, в том числе инновационными.
В настоящее время на рынке присутствует множество программных про­
дуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. Обычно про­
граммное обеспечение для управления проектами подразделяют на три
основные группы:
• мощные профессиональные системы;
• программное обеспечение среднего класса;
• различные дешевые пакеты для быстрого и несложного планирования.
Примерами дешевых систем для планирования являются Hilestones
фирмы Kidasa Software, Protracs фирмы Applied Micro Systems (только
диаграммы Ганта). Системы этого класса содержат только отдельные функ­
ции сетевого планирования и не отвечают всем требованиям, предъявляе­
мым к системам для управления проектами.
458
План реализации
Цель проекта
инновационного проекта


Параметры заданий
Основные ТЭП
Оценка регулируемости проекта
Состав заданий
Укрупненный план
и комплекс мероприятий
реализации проекта
«Дерево
работ»
Ресурсный план (ТЭП)

«сколько»
Целевые показатели Пакет работ
Оценка потребности в ресурсах
Ограничивающие
параметры «Дерево Продуктово-тематический
целей» план
Структура целей
Сводный календарный план
«кто», «что»
Частные
сетевые
<>
графики
«зачем»



± Сводный
Технические, организационно- «как» сетевой
Детальный
«когда»
технологические решения график
объемно-календарный план



Рис. 12.9. Основные этапы процесса планирования инновационного проекта
Большие системы стояли у истоков и разрабатывались для мощных
больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями сис­
тем этого класса являются их высокая мош;ность и в то же время способность
достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сете­
вого планирования. Эти системы, занимающиеся корпоративным планиро­
ванием и управлением (SAP, ВAAN и др.), ориентированы на высокопрофес­
сиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проек­
тов, и стоят десятки и сотни тысяч долларов. Примерами таких систем
являются Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner или Open
Plan. Системы этого класса использовались для управления крупными про­
ектами — такими, как космические проекты.
Однако основную массу составляют более мелкие проекты. Пакеты
среднего класса для таких проектов составляют золотую середину на рынке
программного обеспечения для управления проектами. Разработчики новых
версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем,
неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, что
позволило приблизиться к системам высшего класса. Наиболее часто в
нашей стране для эффективного управления инновационными проектами
применяются следующие системы этого класса: Microsoft Project, Time Line,
Project Expert.
Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разра­
ботки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая дли­
тельность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы
управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение
на рынке между программами, осуществляющими управление проектами
(Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающи­
мися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.).
Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования
и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной
модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два
типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы.
Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в кото­
ром составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые
затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерско­
го учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке
и ацализе бр13нес-планов инвестиционных проектов.


12.2.4. Оформление проектной документации

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проект­
ной документации. Единый состав проектной документации пока не уста­
новлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном
задании. В то же время инновационный проект любого уровня должен вклю­
чать следующие разделы:
460
• содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рам­
ках проекта;
• основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;
• система мероприятий программы проекта;
• состав НТС (головного и по разделам или этапам проекта);
• ресурсное обеспечение проекта за счет средств федерального бюджета
и внебюджетных источников, бюджетов субъектов РФ и т. д.;
• оценка эффективности, социально-экономических и экологических
последствий от реализации проекта;
• механизм реализации проекта;
• организация управления проектом и контроль за ходом его реализации.
Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или гра­
фическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная
записка и бизнес-план с социально-экономическими и технико-экономичес­
кими обоснованиями.
При оформлении проекта можно выделить выполнение следующих про­
цедур:
• подготовка проектной документации;
• проектирование организационных мероприятий по реализации проекта;
• утверждение проекта;
• распределение заданий проекта по соответствующим планам;
• составление координационных планов решения проблемы на ближай­
ший период;
• подготовка заказ-нарядов на проведение работ.


12.3. Управление реализацией
инновационных проектов
12.3.1. Организация управления проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией ин­
новационных проектов могут применяться различные организационные
формы управления, такие, как линейно-программная, координационная,
матричная и проектная.
Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной
формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчи­
нение одному органу управления (из числа существующих или специально
создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организа­
ционной системы (комитета, управления и т. д. в составе центрального или
регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного
или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Осо­
бенностью этой организационной формы является ее ориентация на специ­
фическую цель и многофункциональную внутреннюю структуру. Это не
461
позволяет передавать руководство проектами на средний уровень управле­
ния системы, в которую она входит, и требует централизации основных
функций управления проектами.
Координационное управление. Система координационного управления
проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают
часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных
исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации
или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные
решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы
(координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.)
из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и
потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного
типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значитель­
ных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при
управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных про­
ектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их
организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганиза-
ционных проектов.
Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руко­
водства комплексно-связанными проектами) выделение головной организа­
ции, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями,
недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и
полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов,
корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качест­
венного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возло­
жению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требует­
ся значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе
управления и координационная форма управления проектом превращается
в матричную форму.
Проектное управление. Под проектным управлением понимают сово­
купное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и
энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов про­
ектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запла­
нированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма
организации управления наиболее эффективна при решении проблемных
задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением
путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной ин­
новационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проек­
та), которая после завершения работы над проектом расформировывается.
При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к ра­
боте, возвращаются в свои специализированные подразделения.
Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных струк­
турах, построенных по принципу проектного управления, является распре­
деление функций между так называемыми проектным и организационным
уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую част^> управ-
462
ления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уро­
вень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.
На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавли­
ваются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ре­
сурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило,
ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на
организационный уровень управления.
Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем
передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх —
текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень переда­
ется в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного
управления, будучи ориентированными на конечную цель — выполнение
проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения; повышению
оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения про­
екта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными воз­
можностями; экономии ресурсов.


12.3.2. Контроль и регулирование работ по проектам

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычай­
но важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным, как «заяв­
лением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздей­
ствует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих фак­
торов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и сто­
имостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации
поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т. е.
контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.
Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
• Время — проект должен быть выполнен в определенный период времени.
• Стоимость — бюджет должен быть соблюден.
• Качество — должны соблюдаться требуемые характеристики.
Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и
структурированный процесс, направленный на проверку продвижения
работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно
разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение
достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;
прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие
действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие техноло­
гии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ
(метод «0-100»); контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «SO-
SO»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по
вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки вре­
мени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
463
Контроль сроков, в соответствии с общепринятым принципом управле­
ния инновационными проектами считается, что эффективное управление
сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки,
стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягива­
ются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение
серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах
управления работами по проектам основной акцент делается на календар­
ном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить,
нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ
проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и
рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты
мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с
точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и
иных возможностей.
Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заклю­
чается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение
запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю
проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возмож­
ные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполне­
нии первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в
поиске экономии расходов.
Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по
заранее установленным контрольным точкам, по которым можно опреде­
лить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавли­
вается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следую­
щих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается,
что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необхо­
димо найти причину расхождений и определить источник имеющихся от­
клонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют про­
гнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюд­
жете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления
проекта может быть столько, сколько потребуется.
Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эф­
фективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реа­
лизации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожи­
даний заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень рас­
пространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основ­
ной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные
на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Вы­
ражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий
заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.
Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качест­
ва требует от руководителя проекта детального и точного знания хода вы­
полнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информа-
464
ции являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания
(собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных
данных и в целях достижения максимальной эффективности функций кон­
троля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:
1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период).
Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;
2) фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс
выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

<< Пред. стр.

стр. 54
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>