<< Пред. стр.

стр. 58
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

активности сотруд-
ников 1

489
Продолжение

Достоинства
Тип Разновидность Недостатки
системы
Коллегиальный Коллегиальность стар­ Возможность учета мно­ Усложнение процеду­
шинства — право ре­ гих факторов и мне­ ры принятия реше­
шающего голоса при ний ний
равном числе голосов
за руководителем
Коллегиальность сог­ Возможность проявле­ Значительные затраты
ласования — решения ния творческой ин­ времени подготовки
принимаются по прин­ дивидуальности и и реализации реше­
профессионального ний
ципу большинства
уровня сотрудников
Кассационная коллеги­ Коллективная ответст­ Опасность возникнове­
альность — решения венность за результа­ ния разногласий и
принимаются только ты деятельности психологической на­
при общем согласии Более высокая степень пряженности
мотивации труда со­ Более высокие затраты
трудников на управление
Более полное исполь­ Снижение персональ­
зование «человечес­ ной ответственности
кого капитала» за принимаемые ре­
(Human Capital) шения


Несмотря на наличие определенных достоинств и недостатков у каждого
из названных типов систем менеджмента, на современных МИП с высокой
общей культурой деятельности, значительным интеллектуальным потенци­
алом все чаще используются коллективные формы принятия решения. Этот
тип особенно соответствует рискованному характеру, сложности и неопре­
деленности инновационного предпринимательства.


13.3.2. Организация деятельности МИП

Организация деятельности МИП как одна из основных функций менедж­
мента представляет собой совокупность правил и управленческих решений,
направленных на формирование и обеспечение эффективного протекания
инновационных процессов.
Специалисты различают пространственную и временною организацию
предприятия. Временн&я организация устанавливает календарную последо­
вательность и сроки выполнения отдельных заданий, загрузку исполните­
лей. Пространственная организация выражается через разделение заданий
на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или ком­
плексы и закрепление за определенными специально создаваемыми струк­
турными элементами МИП. Таким образом, пространственная организация
инновационных процессов выражается через организационную структуру
МИП. Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает
совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений
490
и органов управления, обеспечивающих достижение стратегических целей
МИП.
Организационная структура МИП формируется из требований обеспе­
чения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесо­
образности и рациональной кооперации. Важное значение для построения
организационной структуры МИП имеют инновационная направленность
его деятельности и индивидуальные особенности руководства.
В рамках организационной структуры МИП независимо от его размеров
и инновационной направленности необходимо выделять две составляющие:
структуру управления и научно-производственную структуру.
Организационная структура управления представляет собой состав ор­
ганов управления МИП, характер их специализации, т.е. состав закреплен­
ных за ними функций и задач управления и формы координации их деятель­
ности. Обычно структура управления МИП формально закрепляется уста­
вом предприятия и документально оформляется специальными положения­
ми об отделах и службах, а также должностными инструкциями.
На формирование структуры управления МИП существенное влияние
оказывает используемый на МИП тип системы принятия управленческих
решений: авторитарный или коллегиальный. В зависимости от этого призна­
ка на МИП могут использоваться три разновидности организационных
структур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функ­
циональная) системы. Схематическое представление различных структур
управления МИП и их основные характеристики приведены на рис. 13.7.
Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и
экономная используется преимущественно в узкоспециализированных МИП,
без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников.
Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для МИП, в
которых значительный удельный вес составля.т НИОКР. Для прогнозиро­
вания, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов в них,
например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме науч­
но-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инноваци­
онных решений.
Многолинейная, или смешанная, структура управления используется для
многопрофильных, диверсифицированных МИП со сложной внешней ин­
фраструктурой.
При выборе типа структуры управления необходимо помнить о том, что
она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от харак­
тера принятия на МИП его научно-производственной структуры. Научно-
производственная структура МИП представляет состав основных научных
и производственных звеньев МИП и формы их кооперации при осуществле­
нии инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых
за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специали­
зации, выделяют четыре классических типа структур МИП: дивизиональ-
ную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего
используются смешанные типы организационных структур МИП, форми-
491
Организационные структуры управления МИП
Многолинейная
Линейная структура Линейно-штабная структура (функциональная) структура
1 1
функциональные службы
1 1 1
1 А 1 1 Б 1 1 функцио 1
нальный
линейные службы
линейные службы 1 «штаб» 1
1« 't - , 1 I r - Jт^

аЪ
А1 А2 A3 Б1 Б2 БЗ

исполнители исполнители исполнители
ДОСТОИНСТВА
• снижение загрузки линейных руководи­ • высокий профессиональный уровень
• четкое разграничение ответственности
телей
и компетенции подготовки решений
• повышение качества подготовки реше­
• простой контроль • быстрые коммуникации
ний за счет привлечения специалистов
• быстрые и экономичные формы приня­ • разгрузка высшего руководства
• улучшение горизонтальной
тия решений координации • профессиональная специализация
• простые иерархические коммуникации • баланс функционального и линейного руководителей
• персонифицированная ответственность руководства
НЕДОСТАТКИ
• высокие профессиональные требования • увеличение штатов за счет штатных • сложность подготовки и согласова­
к руководителям структур ния решений
• сложные коммуникации между • опасность конфликтов линейных и • отсутствие единого руководства
исполнителями функциональных структур • дублирование распоряжений и
• низкий уровень специализации • сложность вертикальных коммуникаций
руководителей коммуникаций • сложность отсутствия контроля
• ярко выраженный авторитарный стиль • нечеткость процедур принятия
руководства решений
• перегрузка руководителей


Рис. 13.7. Характеристика структуры управления МИП
руемые исходя из объективных условий их деятельности. Основными ин­
струментами формирования организационных структур МИП являются
следующие:
• анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновацион­
ных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
• группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые
на протяжении длительного периода деятельности МИП;
• создание специализированных подразделений, служб с закреплением за
ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава
работников и оборудования;
• разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах,
подразделениях для документального фиксирования принятой организаци­
онной структуры.
На рис. 13.8 — 13.11 представлены схематические изображения, особен­
ности и задачи менеджмента для каждого типа научно-производственной
структуры МИП.


13.3.3. Бизнес-планирование в МИП

Одной из наиболее распространенных форм подготовки предпринима­
тельской концепции в инновационной сфере является практика составления
бизнес-планов. Бизнес-план представляет собой обобщенный взгляд на цели
предпринимательской инициативы, стратегию развития инновационной
идеи в ближайшие годы, оперативные способы реализации стратегических
намерений, баланс потенциала, ресурсов и источников их получения. Пла­
новый горизонт предпринимательской концепции, отраженный в бизнес-
плане, охватывает обычно 3-5 лет. Этот тот промежуток времени, в течение
которого инновационная идея может получить распространение и принести
предпринимательский успех. Бизнес-план должен составляться в обязатель­
ном порядке при создании нового МИП. Он разрабатывается и при развер­
тывании работ по каждому инновационному проекту.
В инновационном предпринимательстве бизнес-план подготавливается
для решения как внешних, так и внутренних задач развития. Состав задач
бизнес-плана МИП представлен на рис. 13.12. Бизнес-план не должен раз­
рабатываться как формально необходимый документ. Он должен отражать
определенный этап развития МИП, обновляться и уточняться по мере пере­
хода к следующей фазе его жизненного цикла, изменения организационно-
правовой формы МИП или состава учредителей.
Содержание бизнес-плана представлено в табл. 13.9. Степень детализа­
ции разделов плана зависит от характера проекта и жизненной фазы МИП.
Наиболее детальные и точные планы разрабатываются по технологическим
инновационным проектам, производственным проектам инновационных
продуктов и материалов. Исследовательские и проектно-конструкторские
проекты содержат менее обоснованные стоимостные оценки.
493
РУКОВОДСТВО




ПРОЕКТ (ПРОДУКТ) Б
ПРОЕКТ (ПРОДУКТ) А




СНАБЖЕНИЕ
СНАБЖЕНИЕ
Схематическое
представление
НИОКР
Н НИОКР


ПРОИЗВОДСТВО
ПРОИЗВОДСТВО


РЕАЛИЗАЦИЯ
РЕАЛИЗАЦИЯ


ПЕРСОНАЛ Н ПЕРСОНАЛ




Многопрофильные МИП
Область
МИП с расположением в различных регионах
применения
Средние ИП, осуществляющие сложные инновационные проекты

Слабые стороны Сильные стороны

• Высокая потребность в • Четкое разграничение ответствен­
руководящих кадрах ности
• Высокая гибкость и адаптивность
• Сложная координация
системы
• Повышенные затраты за счет
Особенности
• Высокая самостоятельность струк­
дублирования функций
турных единиц
• Сложность осуществления
единой политики • Разфузка высшего менеджмента
• Простота коммуникационных сетей
• Разобщенность персонала
• Слабый синергетический • Кадровая автономия, высокая мо­
тивация
эффект

• Обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп
• Тщательный подбор руководителей подразделений
• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых
Специфические группах
задачи • Предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми
менеджмента группами
• Предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых
групп
• Приоритет линейных руководителей над специалистами



Рис. 13.8. Характеристика дивизиональной структуры МИП


494
РУКОВОДСТВО




Производство
НИОКР Снабжение




Планирование
Схематическое Заготовительное
Н ФИ запасов
представление



Закупка М Механообработка
М ПИ




Сборка
ОКР


• Однопродуктовые МИП
• МИП, реализующие сложные и длительные инновационные проекты
Область
• Средние узкоспециализированные ИП
применения
• Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации
• Крупные специализированные ИП

Сильные стороны
Слабые стороны

• Профессиональная специализация
Отсутствие единого технического
руководства по проектам, про­ руководителей подразделений
дуктам • Снижение риска ошибочных
Снижение персональной ответст­ решений
Особенности венности за конечный результат • Высокий профессиональный авто­
Сложность контроля за ходом ритет специалистов
процесса в целом и по отдель­ • Высокие возможности координации
ным проектам • Простота формирования и реали­
Размытость ответственности и зации единой инновационной
фаниц компетенции политики
Сложность коммуникаций

Тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных под­
разделений
Выравнивание загрузки подразделений
Специфические Обеспечение координации деятельности функциональных подразделе­
ний
задачи
Разработка специальных мотивационных механизмов
менеджмента
Предотвращение сепаратистского, автономного развития функциональ­
ных подразделений
Приоритет специалистов над линейными руководителями




Рис. 13.9. Характеристика функциональной структуры МИП


495
РУКОВОДСТВО



Функциональные Проект (продукт)
Проект (продукт)
1 ^
подразделения А



1
1
Схематическое НИОКР Снабжение
Снабжение
представление


1
Производство Производство
Персонал




1
1 1
Реализация Реализация
Финансы



• Многопрофильные МИП со значительным объемом НИОКР
Область
• Союзы и объединения МИП с централизованной инфраструктурой
применения • МИП холдингового типа


Слабые стороны Сильные стороны

• Четкое разфаничение ответственности 1
• Высокие требования к линейным и
по проектам
функциональным руководителям
• Высокие требования к коммуникациям • Высокая гибкость и адаптивность
• Трудности и длительность основных подразделений 1
согласования при принятии • Хозяйственная и административная 1
концептуальных решений самостоятельность подразделений 1
Особенности
• Ослабление персональной • Высокая профессиональная 1
ответственности и мотивации квалификация функциональных
• Необходимость и опасность руководителей
компромиссных решений • Благоприятные условия для развития 1
коллективного стиля руководства
• Возможность конфликтов между
линейными и функциональными • Простота разработки и реализации
руководителями ввиду двойной единой политихи
подчиненности первых


• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых фуппах
• Выделение состава функциональных служб и подразделений
Специфические
• Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкций 1
задачи • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих 1
менеджмента внутрифирменную кооперацию
• Обеспечение централизации управления по объектам (проектам) 1




Рис. 13.10. Характеристика матричной структуры МИП


<< Пред. стр.

стр. 58
(общее количество: 61)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>