<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

16
прояснится.
17
18
19

63
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ ЕЩЕ НЕБОЛЬШОЕ УСИЛИЕ
20 Может быть, вы относитесь к людям, не любящим денежные
21 награды, поэтому привожу альтернативные способы вознаграж-
22 дения. Составьте список дел, которыми у вас нет времени за-
23 няться в настоящий момент. Благодаря изучению каждой главы
24 и выполнению упражнений, вы высвободите немного времени. И
в качестве награды себе вы сможете воспользоваться им, чтобы
25
заняться одним из привлекательных для вас дел, на которые пре-
26
жде не хватало свободного времени.
27
28
29
30


По прошествии этих тридцати дней позвольте себе что-то
приятное. Потратьте на себя небольшую сумму денег, например.
Может, не стоит пока расходовать слишком много, так как пос-
ле успешного выполнения последующих упражнений я собира-
юсь предложить вам потратить на себя уже более значительные
суммы. Но вы лучше знаете свой бюджет, и только вы сможете
оценить эти упражнения и определить награду за их выполнение.
Запишите, что вы купили и почему.
Никто никогда не продвинется в делах, держа ящик входящей
ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: электронной почты пустым. Ставьте перед собой четкие цели и
затем концентрируйтесь на выполнении приоритетных задач. Не
ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО делайте того, что не отвечает вашим целям. Для того чтобы пре-
успевать на работе и уходить домой вовремя, - это один из трех
ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ необходимых шагов.
ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ

му это невозможно. Он пожмет плечами в ответ: «У нас нет
ВОПРОСЫ:
другого выхода. Придется все сделать». И вы согласитесь.

1. Сколько у вас может быть приоритетных задач?
ОТВЕТЫ:

(а) Предела не существует.
1. (а) 1 балл. Да, конечно, вопрос расплывчатый и
(б) Около 7.
плохо сформулирован. Но это сделано
(в) Немного.
предумышленно, и каждый вариант от-
(г) Одна.
вета дает хотя бы 1 балл для начала.
Итак, я согласен, что у вас может быть
2.Почему людям сложно определить приоритетные дела?
много необходимых дел.
(а) Потому что они не согласны с начальником в том, что счи- (б) 3 балла. Но вы можете сконцентрироваться
тать самым важным. только
(б) Их босс не распорядился, что должно быть самым важным. (в) 3 балла. ...на очень и очень немногом.
(в) Руководитель сам не знает, какое дело важнее всех ос- (г) 5 балла. Только одна задача может быть приори-
тальных. тетной в заданный период времени.
(г) Нет ясности, по каким критериям определять приоритеты.
2. (а) 5 баллов. С моей точки зрения, верно. Это часто
З.Вы уже перегружены. Подходит ваш босс и поручает вам является причиной.
выполнить еще один проект. Выберите ваш сценарий (б) 5 баллов. То же можно сказать и в данном случае.
о т в е т а из списка возможных: (в) 3 балла. Вы могли бы и на это указать.
(г) 5 баллов. Да. Правда часто заключается именно
(а) Вы соглашаетесь. в этом и имеет тесную связь с пунктом
(б) Вы оказываете некоторое сопротивление, но в итоге со- (а).
глашаетесь.
(в) Вы решительно сопротивляетесь. Но ваш руководитель 3. (а) 5 баллов. Проект будет выполнен.
говорит: «У нас (нас!) нет другого выхода, мы должны это (б) 5 баллов. Проект будет выполнен.
сделать!» - Вы соглашаетесь. (в) 5 баллов. Проект будет выполнен.
(г) Вы обещаете набросать план по этому проекту и посмот- (г) 5 баллов. Проект будет выполнен. Почему ваш
реть, что можно сделать. По наброску плана ясно видно: руководитель должен ожидать чего-
то, о чем вас просит начальник, сделать невозможно. Вы нибудь другого?
скажете ему об этом, предоставив план, и покажете, поче-

68 69
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ

БАЛЛЫ: - Нет никаких проблем! - ответил менеджер по продажам,
усердно складывая новый самолетик.
15 баллов. Вы на верном пути. - Но вы сказали своему начальнику, чтобы тот убирался из
вашего кабинета.
11-13 баллов. Еще не все потеряно.
- Да, и почему бы вам не сделать тоже самое?
Менее 11 баллов Твердый вы орешек, однако.
Вне себя от гнева менеджер по развитию хлопает дверью и
уходит.
Мой отец был торговцем, и по всему было видно - очень успеш-
Так совпало, что в этот день в офис приехал и начальник ме-
ным. Он любил рассказывать одну историю, которую я сейчас вам
неджера по развитию - региональный менеджер. Руководитель
поведаю. Несмотря на некоторые преувеличения в ней, чувство-
отдела продаж и менеджер по развитию пошли к региональному,
валось, что она была реальной историей, взятой из жизни моего
рассказали о случившемся, и они втроем (руководитель отдела
отца. Он обычно растягивал ее и вдавался в более мелкие подроб-
продаж, менеджер по развитию и региональный менеджер) спус-
ности, чем я в своем пересказе. Ну, и некоторые выражения из этой
тились в офис менеджера по продажам. Когда они вошли, то за-
истории были смягчены по требованию издательства!
метили, что груда самолетиков значительно выросла.
Региональный менеджер обращается к нему:
Как-то раз руководитель отдела продаж, придя в офис, загляды-
- Вы ведь знаете, ч т о с этими господами не подобает раз-
вает в кабинет менеджера по продажам. И видит, что тот сидит и
говаривать в т а к о м тоне, который вы себе позволяете.
бездельничает: ни разговоров по телефону, ни работы с докумен-
И э т о очень серьезно!
тами. Более того, менеджер сидит на своем стуле, положив ноги на
Даже не взглянув на него, менеджер по продажам, запуская
стол, складывает бумажные самолетики и пускает их по комнате.
очередной только что сделанный самолетик, отвечает:
Причем у двери уже образовалась целая груда этих самолетиков
- Будьте любезны, шли бы вы отсюда ...
- ясно, что этим он занимается уже давно. Руководитель входит к
нему и спрашивает, чем он, черт возьми, занимается. Втроем они вышли из кабинета. Руководитель отдела продаж
и менеджер по развитию смотрят на регионального менед-
жера в ожидании, что тот собирается предпринять.
«А вали отсюда!» - бесцеремонно отвечает менеджер по продажам.
- Какие у него показатели за квартал? - неожиданно спра-
шивает региональный менеджер.
Никто в таком духе никогда не разговаривал с начальником отде-
ла. В ярости он хлопает дверью и идет к своему боссу, менеджеру, Менеджер по развитию смотрит на руководителя отдела продаж.
ответственному за работу на районном уровне. Начальник отдела - Очень хорошие, - отвечает последний.
продаж рассказывает менеджеру по развитию о происходящем, и - Свой план выполняет? -спрашивает региональный менеджер.
они вместе спускаются в кабинет менеджера по продажам. - Перевыполняет. И намного.
- Полагаю, у вас возникли проблемы, - начал менеджер по Региональный менеджер поворачивается и направляется
снова к двери.
развитию.

71
70
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
Вот они.
- Куда вы? - спрашивают они оба, следуя за ним.
- Да на пляж. А вы оба можете заняться своими делами! 1.Ваши клиенты (речь об уже существующих) должны быть
счастливы, работая с вами.
В этой истории есть глубокий смысл. Рискую указать на то, что 2.Находите новых клиентов, т.е. увеличивайте продажи но-
и так очевидно, но вот в чем он заключается. Не важно, из чего вым клиентам.
состоит наша работа, однако некоторые вещи в ней по своей сути
важнее всех прочих. Если взять работу менеджера по продажам, Вторую из указанных выше задач можно оценить, как в исто-
то тут все ясно: заниматься продажами, ставя конкретные цели рии о менеджере по продажам: у меня есть цель на месяц, ко-
и реализуя их. Но для большинства из нас конечная цель рабо- торую я должен реализовать, Первая же из них - ваши клиенты
ты может быть не вполне отчетливой. В случае с менеджером должны быть счастливы с вами - звучит как задача сделать мир
по продажам в конце года или в конце квартала абсолютно ясно, лучше, оставаясь одной из тех, что постоянно маячат перед чело-
справился ли он со своими задачами. Но у большинства из нас в вечеством. И как мне понять, удалось ли мне со всем справиться
этом плане полная неопределенность. В итоге - подходит конец и насколько довольны мои клиенты?
года или квартала, годовой или квартальный отчет готов, а мы в
странной ситуации, при которой не знаем, как нас оценят. Спустя Можете не верить, но я знаю, так как спрашиваю их об этом.
квартал или даже год работы мы не уверены, хорошо ли выпол- Скажем, перед тем как начать обучение, я спрашиваю: «Что нам
няем свою работу! Задумайтесь, это же совершенно ненормаль- необходимо сделать сегодня, чтобы этот день стал замечатель-
но, особенно если вы рассмотрите внимательно все эти системы ным в смысле использования вашего времени? Не просто хоро-
- управление с опорой на объектный метод, оценка результата с шим или чуть лучше, а по-настоящему замечательным, таким,
охватом в 360 градусов, акцентирование областей ключевых ре- чтобы спустя 3 или 6 месяцев, а то и больше, вспоминая этот
зультатов, сбалансированный подход с подсчетом общего коли- день, вы сказали: «Тот курс был действительно полезным».
чества баллов и прочие в том же духе - все они заставляют вас Да, я спрашиваю у своих клиентов. Мало того; по несколько раз в
топтаться на месте. день я удостоверяюсь, контактируя с ними, что мы двигаем впе-
ред бизнес и работаем над достижением их целей.
Моя собственная работа заключается в управлении неболь-
шой (десяток или чуть больше людей в штате) компанией, зани- Конечно же, мой род деятельности отличается от вашего. Но во
мающейся консультированием и обучением. Мы работаем в сфе- всех остальных отношениях мы в одинаковом положении. Вы ког-
ре высоких технологий. В период банкротства интернет-компаний да-нибудь спрашивали у своего босса во время разговора с ним:
у фирм, подобных нашей, была единственная задача - выжить. «Как я могу выполнить работу для вас наилучшим образом? Ч т о
Многие наши конкуренты не справились с ней. Для такой ситу- я могу сделать для вас в ближайшие 3 месяца (или какой-либо
ации у меня есть два приоритета, на остальное можно не обра- период), чтобы вы были довольны? И не только, ч т о мне нужно
сделать, но и как мы оба узнаем об этом? По каким критериям
щать внимания.

72 73
ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ

яснял его остальным участникам дела. Необязательно мне было
будет оцениваться выполнение задания? Так, чтобы мы оба зна-
делать это сразу. Я мог дождаться, когда возникнет какой-нибудь
ли, ч т о я взял планку?» Нет, не спрашивали? Ну, я так не думаю.
конфликт, и потом сказать следующее: «Да, у меня с э т и м н е т
На своей предыдущей «настоящей» работе - прежде чем ор- проблем, но э т о т приоритет установлен Чарли (вымышлен-
ганизовать собственный бизнес - я обычно записывал, чем соби- ное имя). Поговори с боссом, и если он согласится изменить
раюсь заняться в предстоящие 3, 6, 12 месяцев или любой другой задачу, то я без проблем сделаю т о , ч т о вы вместе решите».
период, и прорабатывал это с боссом. Я писал: «Вот ч т о пла- Часто этого было достаточно, чтобы убить идею сразу. Но иног-
нируется наверняка». Это звучало как пророчество. Я показывал да это заканчивалось сменой приоритетов, что также довольно
ему и спрашивал, было ли это тем, чего он ожидает от меня. И мы справедливо, так как мир изменчив, и мы ожидаем, что и приори-
обсуждали это до тех пор, пока он не оставался удовлетворен, т.е. теты могут меняться. Список включал мои должностные обязан-
прогноз становился таким, каким он хотел его видеть. А я повторял: ности. Он разъяснял не только, чем я буду заниматься и к какому
«Значит, если я все это выполню, вы будете довольны моей ра- сроку все должно быть выполнено, но и на что следует потратить
ботой? Это будет лучшим вкладом, который я могу внести в дело основную часть рабочего времени. Задачи, перечисленные в вер-
компании?» Когда, в конце концов, он соглашался, предстояло сде- хней части списка, - первоочередные, и на них уйдет основная
лать еще одну вещь - расставить в этом списке приоритеты. Выде- часть моего времени. Дела, приведенные в нижней части списка,
лить самое важное из всех дел. И еще одно. И затем еще одно. Мой можно было бы вообще не записывать.
босс пытался лукавить, но я не соглашался с подобной манерой
обсуждения, поскольку ничего не выигрывал. И говорил следую- Если вы никогда не беседовали со своим руководителем и
щее: «Если наступит критический момент, ч т о будет наиболее другими заинтересованными лицами подобным образом, то вам
важным из этого?» «Если бы можно было выбрать ч т о - т о одно стоит это сделать. В этом как раз заключается суть следующего
из всего списка, чему бы вы отдали предпочтение?» На самом упражнения. Того, кто справится с этим упражнением, ждет боль-
деле все не так страшно, как звучит. Вы будете удивлены, как часто шое вознаграждение, поскольку упражнение очень трудное - на
сценарий типа «1. Существующая клиентура 2. Новые клиенты» порядок сложнее, чем два предыдущих.
дает вам возможность внести в постановку дела ясность. Когда
бывало покончено со списком задач и приоритеты расставлены - Это упражнение одинаково сложно как для вас, так и для ва-
получалось то, что нужно: мы оба знали, что нас ждет. шего босса. Трудность его в том, что вам обоим предстоит найти
способы оценки вашей работы по реальному выходу, получен-
ному от работы (т.е. по вашему вкладу в дело), а не по вашему
Но у меня были и другие люди, зависевшие от моей работы, -
взносу (т.е не по времени, которое вы провели на работе). У вас
другие стейк-холдеры. Те, кто занимаются продажами, конечные
должна быть возможность оценить ваш результат таким образом,
потребители, сотрудники из региональных подразделений, люди,
чтобы вы оба знали, выполнена ли работа хорошо, плохо или пос-
занимающиеся разработкой изделий в головном офисе. Согла-
редственно.
совав список с главным стейк-холдером - своим боссом, я разъ-

75
74
ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Упражнение 3

Вам тяжело пришлось. Если вы составили список, определили
1.Сходите к своему боссу и поговорите с ним на тему: «Как
в нем приоритеты, оценили и согласовали его, то вы проделали
наилучшим образом я могу выполнить для вас свою рабо-
громадную часть работы. Выделите себе большую сумму денег,
ту?», приняв во внимание то, что было описано выше. Со-
чтобы потратить на что захочется, чем в прошлый раз. Запишите,
ставьте список, в котором каждый пункт:
что вы приобрели и почему.
(а) можно конкретно и точно оценить - я имею в виду, что без
всякого «тумана» будет совершенно ясно, выполнена зада-
ча или нет;
(б) определить по приоритету.

2.Напишите список задач вместе с оценкой и в приоритетном
порядке в рамке ниже.




В качестве альтернативы можете проверить свой список дел,
которыми хотелось бы заняться, но на которые все не хватает
времени. И вместо выполнения какой-нибудь незначительной ра-
боты с низким уровнем приоритетности - займитесь чем-нибудь
из вашего списка личных дел.

РЕЗЮМЕ


Одним из приятных моментов в чтении лекций и в последую-
щем написании книг является то, что на лекциях люди говорят
иногда удивительные вещи. Если потом приводить эти удиви-
тельные наблюдения в своей книге, то можно выглядеть одним
из мудрейших людей в мире. На моих курсах люди тоже иногда
говорят такие мудрые вещи. Вот, например, как разные люди
рассказывали о том, что мы с вами изучили в данной части кни-

77
ПЕРВОЕ И ГЛАВНОЕ: ПРИОРИТЕТЫ - ЭТО ЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ

ги. Лучший вывод, какой можно было бы сделать к этой наибо-
1.Составьте «бальную карточку» на следующие 30 дней.
лее важной главе.
=> Расставляйте приоритеты в своей работе, то есть либо не де- 2. Просмотрите ее вместе с боссом.
лайте что-то вообще, либо пусть эти дела подождут. Используйте
3.Обратите внимание на спрос и предложение - выполнимо
абсолютные приоритеты в делах.
ли то, что вы предлагаете. Если вы слишком перегружены,
=> Пересматривайте свои задачи и, соответственно, меняйте рас-
то есть опасность, что некоторые из запланированных за-
становку акцентов и проясняйте обязанности.
дач выполнить не получится.
=> Уясните свою роль или роль отдела.
=> Выясните, чего именно хотят ваши клиенты.
4.Посмотрите, сможете ли вы сделать так, чтобы босс, во-
=> Определитесь со своими задачами, а потом сконцентрируй-
первых, понял вас и, во, вторых, (сделал что-то разумное в
тесь на расстановке приоритетов.
отношении этого. Подумайте, можете ли вы добиться обо-
=> Прежде всего выполняйте самую важную работу.
юдного согласования вашей «бальной карточки», в которой
=> Не занимайтесь тем, что не является вашими задачами или не
соблюден баланс между спросом и предложением.
входит в служебные обязанности.
=> Проследите, чем вы заняты - стоит ли оно того? Может быть,
5.А теперь идите и осуществите намеченное.
существует что-то лучшее, чем вы могли бы заняться?

6. Не унывайте, если у вас не получится. В следующей главе
мы ознакомим со средствами, необходимыми для успеха в
ТЕСТ, РАССЧИТАННЫЙ НА 30 ДНЕЙ
подобных переговорах.
Как только вы согласовали поставленные перед вами цели с
боссом, появляется одна интересная вещь, которую можно поп-
робовать. Она тестирует те цели, которые вы согласовали, и поз-
воляет вам и вашему боссу находиться в состоянии готовности к
переговорам, о чем мы поговорим в следующей главе.


Сейчас, когда задачи согласованы, покажите руководителю
свою «бальную карточку», составленную на 30 дней. То есть про-
демонстрируйте ему, как вы собираетесь провести следующие 30
дней и как это приведет вас к достижению поставленных целей.
Вот что вам надо сделать для этого.
Если вы уже дошли до этой главы, то вы делаете успехи! В этой
ВТОРОЕ ВАЖНОЕ главе вас ждет самое сложное упражнение. Хоть и вознагражде-
ние будет большим, но для этого вам придется потрудиться. Вто-
РЕШЕНИЕ - НАУЧИТЕСЬ рой шаг, который вам нужно сделать, для того чтобы преуспевать
на работе и уходить домой вовремя.
ГОВОРИТЬ«НЕТ»
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ ВТОРОЕ ВАЖНОЕ РЕШЕНИЕ - НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬиНЕТ»
ВОПРОСЫ: выходит из кабинета. Что босс понял из этого разговора?
(а) Проект будет выполнен на два месяца позже.
1. Взволнованная дама-руководитель проекта входит в каби- (б) Должны быть другие варианты, и менеджер проекта ка-
н е т своего босса и говорит: «Через т р и месяца нам надо ким-то образом их найдет.
будет начинать испытание системы. Вы помните, что со- (в) Выполнение проекта начнется в намеченный срок.
гласно нашему плану на период проведения испытания нам (г) План проекта остается без изменений.
необходимо привлечь дополнительно двух специалистов по
тестированию? Я хотела напомнить вам об этом, чтобы у 3.Та же ситуация, что и во втором вопросе. Только теперь вмес-
отдела кадров было достаточно времени для поиска таких то ответа «ОК» руководитель проекта сказала боссу, что в
людей». Начальник отвечает: «Но ты ведь знаешь, что у таком случае «у вас будут проблемы», сделав небольшое уда-
нас сейчас н е т такой возможности. Наем сотрудников сей- рение на «у вас». Что в данном случае услышал босс?
час приостановлен. Менеджер проекта задумалась, как буд-
то бы собиралась возразить, но в итоге только промямли- (а) С этим проектом на самом деле могут быть проблемы.
ла «ОК» и вышла из кабинета. Что босс услышал! (б) Может быть, стоит еще раз рассмотреть вместе с менед-
жером проекта альтернативные варианты.
(а) Начало проекта будет отложено из-за нехватки специа- (в) Проект может не начаться в срок.
листов по тестированию. (г) В плане проекта возможны изменения.
(б) Менеджер проекта собирается скорректировать план и
придет с альтернативным решением этого вопроса. ОТВЕТЫ:
(в) Выполнение проекта начнется в намеченный срок.
(г) План проекта остается без изменений. (а) 0 баллов. Неправильно. Где такое говорилось?
1.
Нет, тут подразумевается не это.
2. Тот же сценарий, как и в первом случае, но вместо того, Совсем не это.
чтобы сказать «ОК» и уйти, руководитель проекта гово- б) 0 баллов. Неправильно. Также имелось в виду
рит, что ей надо подумать над планом проекта. Она выхо- не это.
дит и через какое-то время возвращается. Приводя боссу (в) 5 баллов. Верно. Волшебник взялся за работу!
всевозможные альтернативы, говорит, ч т о лучшим реше- (г) 5 баллов. Правильно. Босс не услышал плохих
нием в данной ситуации будет отсрочить выполнение про-
новостей по проекту. У него руково-
екта на два месяца. Босс отвечает, ч т о э т о совершенно
дитель проекта - волшебник, поэ-
неприемлемо: проект необходимо завершить к дате, ука-
тому каким-то чудесным способом
занной в изначальном плане. Он говорит: «Должен быть
урегулирует проблему «спроса» и
какой-то выход». Руководитель проекта соглашается и
«предложения».
82 83
ВТОРОЕ ВАЖНОЕ РЕШЕНИЕ - НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ«НЕТ»
УСПЕВАЙ ВСЕ ВОВРЕМЯ

Если есть разногласия или сомнения по по-
(Предположительно, заставит попо-
воду того вопроса, с которым вы собирае-
теть имеющиеся в её распоряжении
тесь идти к руководству, то ваш начальник
кадры, что, как мы уже говорили,
будут более чем рад встать на путь наимень-
является глупой и непродуктивной
шего сопротивления. Не подыгрывайте ему!
идеей.)
Подобные ситуации становятся вашими
проблемами лишь потому, что вы берете их
2. (а) 0 баллов. Нет. Вряд ли он так все понял. Даже
на себя. У вас всегда есть более привлека-
если и так, то не поверил.
тельный выбор - сказать боссу, что вы мо-
(б) 5 баллов. Да. Именно так он и понял.
жете помочь ему решить его проблему.
(в) 5 баллов. И это верно.
(г) 5 баллов. И это верно.
Есть поговорка: «Клиент всегда прав». Но есть и другая: «Кто
платит, тот и музыку заказывает». Суть их в том, что тот, кто оп-
3. (а) 5 баллов. Да.
лачивает счет - клиент (внешний или внутренний), работодатель,
(б) 5 баллов. Да.
босс, - имеет право получить все, чего бы ни попросил.
(в) 5 баллов. Да.
(г) 5 баллов. Да.
Подразумевается, что в обычном бизнесе (как мы уже от-
мечали ранее, в нем заняты автомеханики, врачи, строители,
БАЛЛЫ:
электрики, водопроводчики, флористы и так далее) заказчик
- не забывайте, что таковым может быть, а зачастую и явля-
15 баллов. Здесь было много вакантных очков.
ется ваш босс,- говорит, чего хочет; а специалист оценивает,
Менее 15 баллов. Думаю, что в этом тесте очень важно на- ставит диагноз и отвечает, что именно будет сделано, когда и
брать 15 очков. Из подобной встречи с бос- за сколько. Далее клиент решает, хочет ли он поручить свое
сом возможны только два следствия - либо дело конкретному профессионалу или нет. Если заказчик ос-
танавливает свой выбор на каком-то специалисте, то затем
вас слышат, либо нет. Либо руководитель
вправе получить то, о чем договорились, в указанный срок и за
соглашается с существованием проблемы,
определенную сумму.
либо нет. Идя на подобные встречи или по-
падая в такие ситуации, вы должны четко
В бизнесе нашего рода - в сфере высоких технологий или
знать, что именно боссу следует услышать
«производстве знаний» - этот принцип имеет другое, существен-
от вас. И вам нужно убедиться, быть твердо
но видоизмененное значение. В нашей сфере, говоря «Клиент
уверенным в том, что он вас услышал.

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>