<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

31
вание тестового редактора или СУБД, распределяет системные ресурсы компьютера между Raymond E. S. Homesteading. Section 6 on the hacker milieu as gift culture.
исполняемыми программами. Применительно к пользовательским приложениям ядро испол 32
See Veblen T. The Instinct of Workmanship and the State of Industrial Arts. New York: Viking Press,
няет роль управляющей программы, обеспечивающей управление и планирование, межпро
1914.
цессные переключения, управление устройствами ввода-вывода и оперативной памятью. При
33
управлении аппаратными средствами ядро преобразует запросы оперативной системы в про Cole R. E. Learning from Learning Theory: Implications for Quality Improvement of Turnover, Use of
граммы управления соответствующими устройствами с использованием их драйверов. Contingent Workers, and Job Rotation Policies // Quality Management Journal 1. October, 1993.
2
The Internet Operating System Counter, http://www.leb.net/hzo/ioscount/index.html. 34
Lee G. and Cole R. E. The Linux Kernel Development: Cultural and Evolutionary Processes of
3
Knowledge Creation (working paper, University of California-Berkeley, 2002).
Ricadela A. The Challenge That Is Linux // InformationWeek.Com. 6 May, 2002.
35
4
O'Reilly T. Ten Myths about Open Source Software. www.opensource.oreilly.com/news/myths_l 199.html
Use of Open Source Software in the U.S. Department of Defense. Washington, D.C.: MITRE Corp.
2002. (1999).
36
5 Drakos N. Debunking Open Source Myths: Development and Support www.gartnerweb.com/public/
Hayes M. Quality First // InformationWeek.Com. 20 May, 2002.
static/hotc/hc00088469.htmi.
6
Ricadela A. Challenge That Is Linux 3. 37
Drakos N. and Driver M. Debunking Open Source Myths: Origins and Players www.activestate.com /
7
Ricadela A. Open for Business // InformationWeek.Com. 6 May, 2002.
data/Gartner%20Group (2000).
8
Mc Do ugall P. Businesses Turn to Open Source Sy stem s a s Vendo rs A dd O ffering s // 38
Между OOPS и ошибками ПП существует некоторое достаточно тонкое различие. Под ошиб
InformationWeek.Com. 11 February, 2002.
кой понимают случай, когда что-то в системе, прежде всего в ядре, не работает так, как это
9
Garvin D. Managing Quality. New York: The Free Press, 1988. следует при использовании определенного драйвера или реализации некоторого алгоритма
10 ядра. Когда ядро операционной системы выявляет подобную неисправность, оно выдает сооб
We are indebted to Terry Bollinger of MITRE Corp. for stimulating the following analysis.
щение OOPS. Таким образом, OOPS представляет частный случай ошибки, поскольку ошибка
11
Эти данные приводит Грегори X. Ватсон, консультант по качеству, бывший президент ASQ.
может присутствовать и быть обнаруженной пользователем, но операционная система не вы
12
See Juran J. M. and Godfrey A. B. Juran's Quality Handbook, 5th ed. New York: McGraw-Hill, 1999. дает сообщение о ней.
13
Behlendorf B. Open Source As a Business Strategy in Open Sources: Voices from the Open Source 39
See note 35.
Revolution, eds. DiBona, Ockman, and Stone. Sebastopol, CA: O'Reilly & Associates, 1999. 40
See note 36.
14
Moon J. and Sproull L. Essence of Distributed Work: The Case of the Linux Kernel in Distributed 41
See note 37.
Work, eds. P. Hinds and S, Kiesler. Cambridge, MA: MIT Press, in press. 42
See Hage J. An Axiomatic Theory of Organizations // Administrative Science Quarterly 10 (1965).
15
Markus M. et al. What Makes a Virtual Organization Work? // Sloan Management Review (2000). 43
Bums T. and Stalker G. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.
16
Zbaracki M. The Rhetoric and Reality of Total Quality Management. Ph.D. diss., Stanford University, 44
Brooks F. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Reading, MA: Addison-Wesley,
1994.
1995.
17
Raymond E. S. The Cathedral and the Bazaar // First Monday: Peer-Reviewed Journal on the Internet 45
Cole R. E. Managing Quality Fads. Oxford: Oxford University Press, 1999.
(1998).
46
Mizuno S. Company-Wide Quality Control. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1992.
18
Raymond E. S. The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental
47
Revolutionary. Sebastopol, CA: O'Reilly & Associates, 1999. Code Freeze; ISDN Perennial Lateness // Kernel Traffic, Aug. 3, 1999-Aug. 10, 1999 (44 posts): Re:
no driver change for 2.4? http://kt.linuxcare.com / kernel-traffic / kt 19990819_31.epl#9
19
Hamilton D. Finally Microsoft Finishes Windows 2000 // Wall Street Journal, 16 December 1999,
B12. 48
Quoted from an e-mail sent by Linus Torvalds to the Linux kernel mailing list in August 1999.
20
See note 4. 49
Steers R. and Porter L. Motivation and Work Behavior. New York: McGraw-Hill, 1991.
21
Исходные коды Linux открыты для свободного доступа и бесплатного скачивания с общедос 50
LINUXCARE. Code Freeze: ISDN Perennial Lateness. Kernel Traffic (3 August 1999).
тупного веб-сайта «Общественный архив Linux» по адресу http://www.kernel.org/pub/ 51
Rosencrance L. Bug-Reporting Standard Proposal Pulled from IETF. Computerworld (21 March
22
Torvalds L. The Linux Edge. In: Open Sources: Voices from the Open Source Revlution, eds. DiBona, 2002).
Ockman, and Stone. Sebastopol, CA: O'Reilly & Associates, 1999. 52
Weiss T. Users: Linux Security Flaws Won't Mar Linux. Computerworld (18 March 2002).
23
Только 28 ответственных за подсистемы перечислены в файле Credits. 53
MITRE, Use of Open Source Software, 53.
24
www.uwsg.indiana.edu/hypennail/ linux/kemel/ 54
Ibid.
25
Например, к августу 2000 г. было зарегистрировано 199 374 сообщений.
26
www.linux.org/info/index.html.
27
Нами было выявлено 14 535 человек, участвовавших в обсуждении и разработке ядра Linux,
направивших за период с 1995 по 2000 г. хотя бы по одному e-mail-сообщению, представлен
ному в списке рассылок. Поскольку число зарегистрированных пользователей Linux составля
ет около 90 тыс., то, следовательно, по нашим оценкам 16% пользователей одновременно
являются и разработчиками этой системы.
Глава 10

Развертывание политики
как способ реализации
стратегии организации

В свое время способность к развертыванию политики считалась секретным
оружием японской системы управления. Под развертыванием политики
В
понимают методологию, применяемую для установления стратегических
в
направлений деятельности организации путем выявления ее деловых
е
целей, формулирования и реализации важнейших проектов, направленных
на внедрение требуемых изменений. Эта методология устанавливает такие
д
способы доведения политики организации до каждого исполнителя и
е
включает использование таких конкретных инструментов, как самооценка
н
эффективности работы. В настоящей главе описаны взаимосвязи между
и
стратегией организации и решением повседневных задач с
е
использованием системы, обеспечивающей согласованность работы
персонала в ходе совместного выполнения различных производственных
функций и процессов, направленных на удовлетворение нужд
потребителей.



Исторический обзор развития идеи развертывания
политики

Что послужило толчком к появлению и широкому практическому использованию
идеи развертывания политики? Всеобщий интерес предпринимателей к
необходимости выработки стратегии, ориентированности на требования рынка и
долгосрочному сбалансированному планированию зародился после посещений д-
ром Питером Ф. Друкером Японии в начале 1950-х гг.1. Результатом
Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации _____ 21 7
216 ___________________________________________________________ Качество в XXI веке

Hoshin нацеливает на поиск кардинальных усовершенствований производствен-
его пропагандистских усилий стало включение в 1958 г. раздела «Политика и
ных процессов путем распределения финансовых и человеческих ресурсов меж-
планирование» в контрольные листы, применявшиеся при оценке соискате-
ду проектами, которые обеспечивают соответствующий баланс между текущими
лей премии Деминга. В 1965 г. корпорация Bridgestone Tire Corp. первой вне-
показателями работы предприятия и его устойчивым продвижением к долго-
дрила японскую систему hoshin kanri. Этот термин представляет собой эквива-
срочным целям. В системах управления, реализующих идею развертывания по-
лент английского понятия policy deployment (развертывание политики).
литики, двойственность этого подхода позволяет объединить стремление к со-
В 1976 г. руководители отделения корпорации Hewlett-Packard (HP) в японс-
вершенству повседневной практики управления с разработкой будущей архи-
ком городе Иокогама (YHP) пригласили д-ра Ёдзи Акао (Yoji Akao) и
тектуры организации, обеспечивающей достижение стратегических целей. Про-
д-ра Сигэру Мидзуно (Shigeru Mizuno) поучаствовать во внедрении на пред-
цесс планирования в рамках рассматриваемого подхода содержит две составля-
приятиях YHP системы hoshin kanri как составной части подготовки к конкурсу
ющие: 1) установление стратегических целей перестройки организации, позво-
за обладание премией Деминга. Применение этой системы управления стра-
ляющей ей реализовать выработанную систему взглядов (hoshin), и 2) систему
тегическими изменениями позволило YHP, бывшему тогда наименее эффек-
повседневного управления работой предприятия, которая переводит установ-
тивным отделением HP, через шесть лет стать самым прибыльным. Уроки
ленные стратегические цели на язык конкретных действий, которые должна
успешного участия YHP в конкурсе побудили корпорацию HP к 1985 г. вне-
выполнить организация для реализации своей миссии (nichijo kanri). Правиль-
дрить систему hoshin kanri во всех остальных ее отделениях. Пример HP был
ное сочетание указанных двух элементов в согласованном процессе управления
подхвачен многими другими ведущими американскими компаниями,
движением организации к целям, разделяемым всеми ее сотрудниками, являет-
в том числе такими, как Proctor & Gamble, Ford, Xerox, Florida Power & Light,
ся ключевым условием надлежащего развертывания политики. В системе пла-
которые к тому же привлекали консультантов и советников из числа членов
нирования на основе принципов hoshin стратегия рассматривается через призму
Японского союза ученых и инженеров (JUSE). Технологии управления на ос-
устойчивого соответствия существующей системе взглядов организации. Стра-
нове идеи развертывания политики получили дальнейшее развитие в работах
тегия должна реализовываться посредством выполнения проектов, направлен-
GOAL/QPC Research Committee, которые послужили основой для их широкого
ных на дальнейшее развитие организации путем самообучения, которые содей-
внедрения сначала в Северной Америке, а затем, в результате деятельности
транснациональных корпораций, и по всему остальному миру2. ствуют повышению эффективности системы повседневного управления ее дея-
тельностью в соответствии с установленными целями.
Фундаментальная предпосылка, на которой основывается идея развертыва-
Теоретические основы развертывания политики
ния политики, заключена в том, что главным условием достижения организацией
требуемых результатов является понимание всеми ее работниками выбранного
С. Мицуно определяет hoshin kanri как «процесс установления высшим руко-
стратегического направления развития и их участия в выработке практических
водством предприятия направлений его деятельности, целей и применяемых для
действий, ведущих к достижению желаемых результатов. Эта форма участия
их достижения подходов с последующим доведением до каждого работника и всех
работников в управлении предприятиями стала развитием предложенной
подразделений, с тем чтобы они строили свою работу в соответствии с приняты-
Друкером идеи «целевого управления» (МВО), которая в Японии была основой
ми планами». Hoshin kanri представляет собой комплексный замкнутый процесс
для зарождения и широкого распространения так называемых «кружков каче-
планирования, установления и доведения до исполнителей целей предприятия и
ства». Для того чтобы работник имел возможность управлять эффективностью
оперативного анализа его работы, который обеспечивает координацию всех дей-
работы на своем рабочем месте, он должен располагать набором соответствую-
ствий, направленных на достижение установленных стратегических целей. Тер-
щих показателей и постоянно отслеживать их текущие значения, с тем чтобы
мин hoshin kanri состоит из двух частей: hoshin обозначает выбор стратегического
обеспечить их соответствие задачам непрерывного совершенствования и устра-
направления деятельности предприятия ради приобретения им конкурентных
преимуществ, a kanri — систему управления этим процессом3. нять выявляемые несоответствия избранным стратегическим целям. Разверты-
вание политики стало тем инструментом, с помощью которого руководители
Hoshin не поощряет внедрение случайных, неупорядоченных усовершенство-
японских предприятий увязывают работу основных подразделений с выбранны-
ваний и ориентирует организацию на реализацию проектов, которые планомер-
ми стратегическими направлениями развития компаний. Когда HP первой вне-
но продвигают ее к достижению стратегических целей. Сила этого подхода зак-
дрила систему планирования на основе принципов hoshin, многие руководите-
лючена в его тесной увязке с системой повседневного управления предприяти-
ли корпорации, объясняя ее работу, применяли термин «турбо-МВО».
ем, основанной на принципах непрерывного совершенствования (система kaizen).
218 ми увязать стратегические направления развития компании с оперативными
Развертывание политики позволяет увязать проекты прорывного характера, системами управления повседневной работой.
задающие направления стратегического развития компании и придающие ей
долговременную устойчивость в бизнесе, с оперативными планами обеспечения
Системы управления повседневной работой организации
текущих показателей эффективности ее работы. Методы развертывания поли-
тики ускоряют достижение долговременных целей предприятия, уделяя повы- Развертывание политики основано на системном подходе к управлению со-
шенное внимание включению в годовые планы заданий, выполнение которых вершенствованием основных производственных процессов. Этот подход позво-
содействует усилению мощи компании. Процесс развертывания политики на- ляет согласовать деятельность специально сформированных команд исполните-
чинается с установления руководством ключевых проблем или уязвимых мест лей проектов прорывного характера с работой групп сотрудников, занятых не-
предприятия, устранение которых способно оказать наибольший эффект с точки прерывным совершенствованием тех производственных процессов, в которых
зрения повышения его производственных показателей. Это служит важнейшей они заняты. Все изменения в работе организации происходят в рамках соответ-
исходной точкой для развертывания политики. Как подчеркивает д-р Кано, ствующих проектов, выполнение которых означает достижение целей, гаранти-
«нельзя управлять судном, если неизвестно, куда плыть». Установление облас- рующих устойчивую успешную деятельность предприятия. Развертывание по-
ти, в которой должны быть сосредоточены усилия по совершенствованию орга- литики заключается в систематическом планировании, позволяющем увязать
низации, позволяет сплотить ее сотрудников вокруг согласованных целей и вы- стратегические цели организации с теми фундаментальными основами, кото-
работать консенсус в среде ее руководителей в отношении распределения дело- рые обеспечивают ее успешную повседневную деятельность. Развертывание по-
вых приоритетов. литики позволяет руководителям оценивать пригодность предлагаемых проек-
Принципы hoshin позволяют создать организацию того типа, о которой меч- тов к реализации, осуществлять надзор за их выполнением и тем самым управ-
тал в свое время Уильям Мак-Найт (William McKnight), бывший генеральный лять изменениями. Развертывая политику, руководство организации изучает
директор корпорации ЗМ. Он писал, что хотел бы превратить свою компанию существующие проблемы и отыскивает новые возможности, намечает наиболее
«в организацию, которая непрерывно мутирует и развивается, подталкиваемая приоритетные изменения, которые требуются для совершенствования системы
вперед своими работниками, при этом каждый из них руководствуется соб- управления повседневной работой организации и производственных процессов,
ственными стимулами»4. Другими словами, он мечтал об организации, в кото- формулирует цели перестройки, которые становятся объектами проектов стра-
рой творческие подходы к работе достигаются за счет сочетания индивидуаль- тегического значения.
ного стремления сотрудников к самосовершенствованию с организацией ко- Управление текущей работой должно быть основано на фактических данных,
манд исполнителей, способных объединять способности и таланты людей ради для чего необходимо сочетать измерения показателей со статистическим анали-
реализации проектов стратегического значения, придающих всей организации зом и графическими представлениями данных, позволяющими отслеживать со-
новые отличительные черты. Как работает указанный процесс управления из- временное состояние и тенденции изменения эффективности, уметь делать ста-
менениями в основных ее подразделениях, где стратегические проекты должны тистические выводы путем экстраполяции выявленных трендов. Ключевой со-
сочетаться с рутинными процессами производственной деятельности? Для это- ставляющей при этом должна быть система измерений параметров важнейших
го, как правило, развертывание политики должно быть увязано с системой оценки производственных процессов в определенных контрольных точках, где ими можно
деятельности предприятия на основе опросов потребителей или с использова- управлять. Эта система должна обладать не только диагностическими возмож-
нием сбалансированных контрольных листков (balanced scorecards). ностями, но также создавать условия для прогнозирования.
Вполне вероятно, что система hoshin kanri привлекла руководителей корпо- Корпорация HP сумела настолько прочно соединить между собой системы
рации HP тем, что эта методология доказала свою способность переводить пра- измерений параметров производственных процессов и оперативного управле-
вильно сформулированные стратегические цели и направления развития ком- ния, что поначалу такая объединенная система получила название «перечень
пании в количественные выполнимые требования для решения приоритетной базовых принципов управления предприятием». В других компаниях применя-
для любой организации задачи — достижение кардинальных конкурентных пре- ют системы оценок, позволяющие перевести их стратегические цели на язык
имуществ. То есть руководители HP признали hoshin kanri действенным инстру- оперативных показателей, таких как качество, стоимость и время, или исполь-
ментом целевого менеджмента5, а последовавшее затем внедрение этой методо- зуют результаты опросов потребителей и метод сбалансированных контрольных
логии другими ведущими компаниями стало результатом признания ими того карт. Эти системы служат средством мониторинга текущей работы предприятий
факта, что HP обладает лучшими для своего времени подходами, позволяющи-
220 Качество в XXI веке Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации 221
и отчетности перед руководством о достижениях в создании и поставках
совершенствованию работы предприятия. Выявление и использование таких воз-
потребителям полезной продукции. Системы измерений должны
можностей и представляет главную задачу оперативного управления. Результа-
функционировать преимущественно в реальном времени, с тем чтобы
ты накопления многочисленных усовершенствований эволюционного характе-
специалисты, отвечающие за определенные процессы, могли своевременно
ра могут выглядеть как реализация блестящего стратегического плана развития
предпринять необходимые корректирующие действия во избежание попадания к
предприятия6. Изменения обоих типов — эволюционные и революционные — в
внешним потребителям продукции, содержащей дефекты. Измеряемые
равной степени необходимы для естественного развития предприятий. Если орга-
параметры производственных процессов принято называть базовыми
низации удается улучшить параметры именно тех процессов, которые требуют
характеристиками предприятия, поскольку их контроль должен обеспечивать
совершенствования, то это повлечет за собой улучшение базовых показателей
достижение основных целей компании.
деятельности.
Эти параметры должны измеряться в тех точках, в которых операторы могут
настроить процессы в реальном времени, чтобы обеспечить непрерывное вы-
полнение требований потребителей. Великий голландский архитектор Мисс ван Выбор стратегических направлений развития организации
дер Рое однажды заметил, что «дьявол скрыт в мелочах», и это как раз те самые
Hoshin kanri представляет процедуру выбора стратегических изменений, ко-
мелочи, с которыми организация обязана уметь справляться. Система управле-
торые в большинстве компаний принято называть процессом стратегического
ния предприятием должна касаться самых мелких деталей его работы. Таким
планирования. Планируемые изменения обычно касаются либо повышения кон-
образом, показатели производственных процессов и точки, в которых осуще-
курентоспособности производственных процессов по их основным параметрам,
ствляются их мониторинг и контроль, являются составными частями системы
либо придания продукции конкурентных преимуществ на тех рынках, для кото-
управления повседневной работой организации. В терминах методологии «Шесть
рых она предназначена. В обоих случаях правильность выбора имеет стратеги-
сигм» некоторый показатель предприятия Y (например, рост прибыльности),
ческое значение для обеспечения глобальной конкурентоспособности органи-
который требуется обеспечить, представляет собой стратегическую цель, а не-
зации. Как отмечал д-р Хироси Осада (Hiroshi Osada), многие японские компа-
который процесс X (например, кредитоспособный спрос), определяющий указан-
нии не уделяли должного внимания критически важным аспектам формули-
ный показатель в виде передаточной функции Y = f (X), представляет тот базо-
рования той стратегии, которую они были намерены реализовывать с исполь-
вый параметр, измерения которого должна обеспечивать система управления
зованием hoshin kanri, что влекло за собой типичную ошибку — эффективное
предприятием.
развертывание неправильно выбранной стратегии. Если руководство компа-
Коллинз (Collins) и Поррас (Porras) подчеркивают, что ведущие компании
нии смешивает механические аспекты развертывания политики со своей глав-
стремятся к эволюционному развитию. При этом термин «эволюция предприя-
ной обязанностью — устанавливать стратегические направления развития, то
тия» применяется ими в смысле, аналогичном биологической эволюции, опи-
тем самым оно совершает трагическую ошибку, ставящую под сомнение его
сывающей процесс развития видов живых существ путем постепенного приспо-
лидерские способности. Организация может вполне эффективно справляться
собления к окружающей природной среде. Эволюционное развитие отличается
с реализацией стратегии, выбранной руководством. Но если этот выбор недо-
от стремления к достижению крупных, сложных и дерзких целей по крайней
статочно обоснован, то вряд ли он приведет к существенным улучшениям в
мере следующими двумя моментами. Во-первых, если скачкообразное развитие
работе7.
от достижения одной амбициозной цели к другой предусматривает четкие по-
X. Осада подчеркивает, что отличительной чертой традиционных японских
становки задач (например, «мы должны взять ту высоту»), то эволюция вполне
систем управления служит наличие потока идей снизу вверх, от рабочих мест
допускает наличие неопределенности целей развития (например, «проверив
к руководству компании. Однако развертывание политики представляет про-
многие подходы, мы, возможно, найдем тот, который будет работать в данных
цесс планирования изменений сверху вниз. Как отмечает X. Осада, развертыва-
условиях, но сейчас не можем точно сказать, каким он будет»). Во-вторых,
ние политики — «простой инструмент эффективной реализации определенной
если скачкообразное развитие связано с серьезными разрывами непрерывнос-
политики руководства и в таком качестве находит широкое применение в япон-
ти, то эволюция происходит мелкими постепенными шагами, которые приня-
ской промышленности. Этот подход не вносит ничего нового в сам процесс
то называть мутациями, нередко связанными с использованием возможнос-
выработки политики. Даже в том случае, когда для реализации выбранной по-
тей, неожиданно возникающих в рамках крупных и зачастую непредвиденных
литики компания нанимает на работу самых квалифицированных специалис-
стратегических сдвигов. Эволюционное развитие предоставляет возможность
тов, это не снимает вопроса правильности выбора развертываемой политики.
получать преимущества из непредвиденных обстоятельств, способствующих
223
222 Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации
Качество в XXI веке

к тому, чтобы каждый из них усиливал положительные стороны остальных. Та-
Всегда присутствует вероятность эффективного развертывания ненадлежащей
политики с результатами, прямо противоположными планируемым»8. Выбор стра- кая организация стремится исключить любые несогласованности.
Рассматривая различные системы, существующие в организации, всегда мож-
тегического направления развития должен проводиться при помощи анализа аль-
но обнаружить несколько не согласующихся с ее видением направлений будуще-
тернативных путей достижения целей, соответствующих тому видению будущего,
го развития и мешающих ей двигаться вперед. Обычно такие неприемлемые под-
которое присутствует в организации. Выбранное направление может со временем
ходы оказываются выработанными достаточно давно, но от них почему-то не
корректироваться, не упуская из виду стратегических целей организации.
отказались, хотя они уже не согласуются с новыми целями организации. Коллинз
Какие основные составляющие включает процесс выбора стратегических на-
и Поррас по этому поводу утверждают следующее: «Постоянно приходится ста-
правлений развития организации? Это стратегическое планирование, управле-
вить перед собой вопросы, соответствует ли принятая в компании система стиму-
ние изменениями и управление проектами в сочетании с использованием мето-
лирования сотрудников ее базовым ценностям? Насколько структура организа-
дов оперативного управления, нацеленные на достижение конкретных резуль-
ции отвечает задачам ее развития? Не уводят ли промежуточные цели и выбран-
татов. Процесс выбора стратегических направлений содержит ряд вспомогатель-
ная стратегия развития компании в сторону от достижения основных, базовых
ных процессов, в число которых входят:
целей? Насколько корпоративная политика способствует внедрению изменений
установление базовых допущений при ведении бизнеса и выявление уяз-
и усовершенствований? Не препятствует ли прогрессу выбранная планировка зда-
вимых мест организации;
ний и производственных помещений? Достижение согласованности всех пере-
выявление конкретных возможностей для совершенствования;
численных и иных аспектов деятельности компаний сопровождает не только вне-
определение способов устранения наиболее неотложных проблем;
дрение нового, но представляет собой непрерывный, бесконечный процесс выяв-
установление целей организации в части повышения ее деловых показа-
ления и настойчивого исправления любых нестыковок, уводящих компанию
телей;
в сторону от ее базовых принципов или препятствующих ее прогрессу»9.
выработка стратегий управления изменениями, направленными на дости-
жение деловых целей;
Управление на основе выработанной политики
установление основных показателей для оценки эффективности главных
производственных процессов;
Для обозначения системы управления организацией, построенной на основе
установление основных показателей для всех видов деятельности, вклю-
идеологии развертывания политики, часто применяют более содержательный
чая рабочие места.
термин managing by policy, или система МВР, который, в отсутствие эквивален-
После того как выработана стратегия и выбраны направления развития орга-
тного русского термина, может быть переведен как «управление на основе или
низации, они должны быть увязаны с задачами, решаемыми системой опера-
с помощью выработанной политики» или как «политическое руководство». Си-
тивного управления.
стема МВР устанавливает потребности организации в переменах, определяет
цели изменений, выявляет наиболее важные показатели, характеризующие про-
Согласование оперативного управления со цесс изменений, определяет состав проектов, необходимых для достижения по-
стратегией организации ставленных целей, и распределяет ресурсы таким образом, чтобы обеспечить

<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>