<< Пред. стр.

стр. 18
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

выполнение выбранных проектов. Эта система объединяет постановку целей и
Для достижения требуемого состояния любой организации принципиальное
выбор средств их достижения в комплексный процесс принятия управленчес-
значение имеет способность согласовывать повседневную работу с выбранным
ких решений, обеспечивающих согласие внутри организации. При постановке
стратегическим направлением развития. Такое согласование должно охватывать
целей перемен система МВР устанавливает, какие показатели деятельности ком-
все без исключения аспекты деятельности, включая корпоративную культуру,
пании должны быть улучшены, определяет направление, масштабы и темпы
стратегию и тактику, организационные системы и структуры, системы мораль-
планируемых изменений, сроки достижения поставленных целей. Выбирая сред-
ного и материального поощрения сотрудников, планировку производственных
ства достижения поставленных целей, система МВР должна определить, какие
помещений, бухгалтерские системы, разработку технологий выполнения работ,
действия следует предпринять для получения желаемых результатов. Выбор
системы контроля и измерений и т.д. В организации, достигшей зрелости в части
средств достижения целей может различаться внутри организации в зависимости
развертывания политики, никогда не внедряют случайно выбранные производ-
от проведенной на уровне отдельных ее подразделений самооценки или анализа
ственные процессы. Напротив, к их выбору подходят обоснованно, стремясь
224 Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации 225
Качество в XXI веке

текущего их состояния. Такие оценки служат исходной точкой для ранных проектов внутри организации; внедрение политики или применение
определения характера и масштабов несоответствий между текущими полученных результатов проектов в оперативном управлении компанией; ана-
показателями работы подразделения и их требуемым уровнем, которые должны лиз и оценка политики по достигнутым на ее основе результатам. Более подроб-
быть устранены в процессе управления изменениями или в ходе реализации но эти этапы рассмотрены в последующих разделах главы.
стратегически важных проектов, нацеленных на приведение организации в
Установление политики
требуемое состояние. Система МВР функционирует на основе ежегодно
На данном этапе системы МВР руководители всех уровней проводят беседы
составляемых планов, в которых должны быть отражены:
с подчиненными с целью сбора мнений и предложений, касающихся основных
1) заявленные направления изменений и планируемые результаты;
хронических проблем организации, и выявления ожиданий сотрудников. Со-
2) показатели, применяемые для оценки достигнутого прогресса в проведе
бранная информация затем анализируется с учетом данных о внешних условиях
нии изменений, измерения которых позволяют определить, насколько
деятельности организации и возможных сценариев их изменения с целью плани-
далеко продвинулась компания к достижению поставленных целей,
рования работ на предстоящий год. В некоторых организациях этот этап принято
сформулированных в виде требуемых значений данных показателей;
называть определением состава стратегически важных (hoshin) проектов измене-
3) заданные значения указанных выше показателей, которых желает дос
ний, для каждого из которых должны быть выбраны цели и средства. На этом
тичь компания;
этапе система МВР должна установить, какие наиболее важные проекты следу-
4) предельные сроки завершения изменений или дата достижения требуе
ет реализовать, чтобы устранить имеющиеся уязвимые места или приобрести
мых значений показателей компании;
желаемые выгоды от планируемых изменений или от использования вновь от-
5) средства достижения поставленных целей, т.е. стратегия и подходы, опре
крывшихся возможностей для совершенствования организации. Для того чтобы
деляющие, что и как должно быть сделано для получения требуемых ре
преуспеть в применении принципов МВР, необходимо тщательно проанализи-
зультатов или заданных значений показателей компании.
ровать основные производственные процессы, чтобы определиться в их измене-
Питер Друкер когда-то заметил, что «для достижения полной эффективности
все усилия должны быть объединены в рамках общей программы работ»10. нии, и принятые стратегические направления развития, чтобы оценить, насколько
организация уязвима в отношении возможных действий конкурентов, экономи-
Такую программу составляет высшее руководство, устанавливая в ней конкрет-
ческих и технологических перемен.
ный, эффективный набор действий, нацеленных на достижение требуемых ре-
Система МВР должна быть нацелена на непрерывное совершенствование
зультатов. Эти результаты могут быть получены только при условии, что все
деятельности организации. Термин «непрерывное совершенствование» нельзя
направления и составляющие деятельности организации и ее подразделений
считать принципиально новым. Им, в частности, постоянно пользовался Дэвид
должным образом согласованы между собой. Именно в этом состоит главная
Паккард (David Packard) еще в 1940-х гг. Описывая применения системы МВР,
задача управления на основе выработанной политики.
Коллинз и Поррас назвали принцип непрерывного совершенствования важней-
Система МВР должна предусматривать механизмы управления (kanri) реали-
шим инструментом деятельности компаний, умеющих гибко приспосабливаться
зацией выработанной руководством программы стратегических проектов разви-
к постоянно меняющейся обстановке. «Дальновидные компании применяют
тия организации с учетом ресурсов, которыми она обладает. Система МВР вклю-
концепцию самосовершенствования в значительно более широком смысле, не-
чает четыре основных этапа (рис. 10.1): установление политики или выбор стра-
жели просто улучшение производственных процессов. Для них эта концепция
тегических (hoshin) проектов; развертывание политики или распределение выб-
подразумевает долгосрочные инвестиции в будущее компании, инвестирование
в развитие собственных работников, применение новых идей и технологий.
Короче говоря, непрерывное совершенствование компании распространяется
на все, что способно сделать ее в будущем сильнее, чем сейчас»".
Управление большинством организаций осуществляется на трех уровнях.
Первый уровень — действия, обеспечивающие выживание компании в долго-
срочной перспективе, второй уровень, стратегический, охватывает выбор но-
менклатуры продукции, рынков ее сбыта и потребителей, а третий, оператив-
ный, касается управления повседневной работой предприятия, направленной
Рис. 10.1. Управление на основе выработанной политики (МВР).
226 Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации 227
Качество в XXI веке
на достижение требуемых результатов. Стратегия управления должна
гарантируется продвижение в избранном направлении. Чем эффективнее со-
обеспечивать согласованность управленческих действий на всех трех указанных
ставлен план проведения необходимых изменений, тем устойчивее способность
уровнях.
компании к его выполнению. Устойчивость компании определяется способнос-
По мнению X. Осады, «в управлении организациями могут быть выделены
тью ее руководителей выходить за рамки решения задач оперативного управле-
три типа стратегий в зависимости от уровня их применения и их согласования
ния, предвидеть возможные события на горизонте планирования и понимать,
между собой — корпоративная, деловая и функциональная (на уровне выпол-
что требует их особого внимания в настоящее время.
нения отдельных функций). Корпоративная стратегия, определяющая основ-
Что мы понимаем под термином «горизонт планирования»? Это тот период
ные направления развития всей компании, безусловно, очень важна для реа-
времени, на который организация заглядывает в будущее, чтобы изучить и про-
лизации системы взглядов, которых придерживаются ее руководители. Но вряд
анализировать влияние возможных событий и явлений на ее политику, подго-
ли можно считать преувеличением утверждение, согласно которому успехи
товиться к тем ситуациям, которые способны повлиять на ее будущую эффек-
или неудачи выбранной корпоративной стратегии определяются конкретными
тивность. Можно выделить четыре горизонта планирования, применительно к
деловыми стратегиями, поскольку именно они служат средствами ее практи-
которым организации решают следующие задачи:
ческой реализации»12.
деловое прогнозирование — гарантия того, что для организации не станут
Совокупность стратегий, которыми руководствуется организация в своей
сюрпризом те изменения в исходных допущениях и предположениях, на
работе, должна определяться на основе сопоставления возможных выгод от до-
которых была построена избранная модель ведения бизнеса и определена
стижения требуемых результатов и сопряженных финансовых рисков, незави-
номенклатура продукции. В этом случае горизонт планирования состав-
симо от того, идет ли речь о достижениях прорывного характера или о посте-
ляет от трех до десяти лет;
пенных усовершенствованиях в определенных областях ее деятельности.
выбор стратегического направления — отслеживают возможные изменения в
Как добиться подобной гармонии в планировании деятельности организа-
технологиях и параметрах конкурентоспособности на среднесрочную
ции? Для того чтобы уравновесить финансовые риски с возможными выгодами,
перспективу, с тем чтобы предупредить возникновение уязвимых мест и
процессы планирования необходимо нацеливать на повышение ценности тор-
предвидеть возможные несоответствия номенклатуры продукции новым
говой марки. Комплексная система планирования должна при этом согласовы-
требованиям. В зависимости от серьезности ожидаемых перемен в деловой
вать между собой планирование, осуществляемое на трех уровнях — стратеги-
обстановке требуется заглядывать в будущее на срок от трех до пяти лет;
ческом, деловом и функциональном. Процесс стратегического планирования
деловое планирование — учитываются краткосрочные флуктуации спроса и
требует от руководителей определить, какими возможностями располагает орга-
предложения на рынке в течение квартала или одного года, на которые
низация и как ими воспользоваться для устойчивого обеспечения соответствия
составляют производственные планы предприятия; управление предприятием
ее эффективности тому уровню, который намечен на текущий год, или превос-
— в данном случае оперативное управление те-. кущим состоянием
ходить установленные требования. Цель делового планирования — ускорение
предприятия. Горизонты планирования должны обеспечивать быстрое
окупаемости финансовых затрат, сохранение лояльности потребителей и сни-
реагирование и проведение необходимых корректирующих действий, чтобы
жение рыночных рисков. Результатом планирования на функциональном уров-
предприятие могло устойчиво поддерживать заявленный уровень
не должны стать совершенствование всех производственных процессов, обеспе-
предложений. Для этого применяют ежедневное, недельное, месячное и
чение снижения стоимости и сокращения продолжительности циклов изготов-
квартальное планирование работы. Как происходит формулирование
ления продукции, уменьшение числа дефектов наряду с повышением ответ-
стратегии и политики организации? Для выбора стратегического направления
ственности перед потребителями и уровня их удовлетворенности.
развития организации больше всего подходит их совместное обсуждение всеми
Избранная деловая стратегия должна обеспечивать достижение прогнозиру-
функциональными службами и подразделениями, чтобы затем на основе
емых показателей организации, а стратегическое планирование — поддержи-
консенсуса определить пути наилучшего использования основных рыночных
вать неизменность видения предприятием его перспектив в течение длительного
возможностей, опираясь на сильные стороны и преодолевая недостатки.
периода времени. Стратегическое планирование включает первые два этапа
Большинству организаций приходится принимать стратегические решения
МВР — установление политики и ее внедрение в виде плана, доведенного до
двух видов. Одни из них находятся в прямой компетенции высшего руководства
всех исполнителей. Управление работой, основанное на принципах МВР, уста-
(например, в части подбора сотрудников, распределения бюджета, слияния с
навливает общее направление развития организации, на основе которого состав-
другими компаниями, инвестиций и т.д.), а другие
ляются индивидуальные планы ее сотрудников и подразделений, и тем самым
Качество в XXI веке
228 Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации 229
требуют для своей реализации совместной работы различных
деловом и функциональном. В японских компаниях указанные связи между пла-
функциональных служб и подразделений. Такие комплексные проекты должны
нированием и анализом выражены несколько слабее, а для западных фирм эта
находиться под особым контролем и предполагают специальные методы
проблема не столь актуальна. Тем не менее, при отсутствии полной интеграции
управления для достижения поставленных целей. Выработка стратегий,
всех процессов планирования намного сложнее эффективно распределить ресур-
требующих согласованности и совместной работы разных функциональных
сы таким образом, чтобы организация могла совершить прорыв в своих достиже-
служб, является идеальным объектом для развертывания политики.
ниях. При этом возникает вопрос: какое содержание вкладывает теория менедж-
Совершенствование организации обеспечивается также в ходе оперативного мента в сам термин «прорыв»? Обычно прорывом считают улучшение показате-
управления производственными процессами и происходит всякий раз, когда в лей компании по крайней мере на порядок в течение относительно короткого
тот или иной процесс вносятся существенные улучшения. X. Осада13 считает промежутка времени. Для совершения прорыва компания прежде всего долж-
стратегически важным участие сотрудников в решении перечисленных ниже на быть способна правильно выбрать цели планируемых изменений, т.е. уметь
задач. определить, что в ее работе требует перемен и когда должны быть проведены
• Определение сроков нахождения продукции в производстве на основе соответствующие изменения. Высшее руководство отвечает за выявление содер-
анализа ее жизненного цикла. жания и глубины перемен, необходимых для достижения желаемых результатов.
• Объективный анализ современного состояния организации и производи Еще одним фактором, имеющим значение для успешной реализации плани-
мой продукции (анализ точности позиционирования). руемых прорывов, служит правильность выбора последовательности действий.
• Анализ конкурентоспособности. Правильность в данном случае не обязательно означает комплексность или осо-
• Выявление сильных и слабых сторон производимой продукции (с помо бую напряженность, но подразумевает сосредоточение усилий организации
в требуемом направлении и стимулирование ее продвижения к намеченным це-
щью SWOT-анализа*).
лям. Для этого необходимо рациональное использование ограниченных финан-
• Прогнозирование конкурентоспособности.
совых возможностей, правильный подбор лучших исполнителей и индивиду-
• Поддержание прозрачности организации с точки зрения интересов всех
альная постановка перед каждым из них тех задач, на решении которых они
работников (визуализация информации).
X. Осада14 также считает, что для установления политики организации должны должны сконцентрироваться. Другим фактором успешного управления проек-
тами прорывного характера служит умение организации преобразовывать по-
применяться следующие семь инструментов (7S).
ставленные задачи в конкретные результаты. Признаком совершенства органи-
1. Анализ внешних условий.
зации служит не столько умение планировать, сколько способность исполнять
2. Анализ продукции.
намеченные планы. Для такого исполнения необходимо скоординировать работу
3. Анализ рынков.
подразделений и консолидировать сотрудников в интересах решения общих
4. Совместный анализ продукции и рынков.
задач ради общей пользы. Организация обязана действовать как единый орга-
5. Анализ портфеля продукции.
низм, в котором каждый орган работает надлежащим образом и обеспечен всем
6. Стратегический факторный анализ.
необходимым для выполнения его жизненных функций. Третьим фактором,
7. Анализ распределения ресурсов.
определяющим успешность управления прорывными достижениями, является
В западных компаниях применение всех этих методов и инструментов счита-
способность вносить усовершенствования в обычную практику работы, добива-
ют необходимым предварительным условием для стратегического планирования
ясь при этом максимального эффекта для организации в целом. Для этого орга-
в рамках управления на принципах МБР. При этом принятию стратегических
низация должна обладать системой управления, способной сохранять достиже-
решений предшествует анализ и оценка состояния организации и внешних усло-
ния, приобретенные в результате завершенных проектов, и предупреждать их
вий ее работы в сочетании с планированием на трех уровнях — стратегическом,
Деградацию, а также поддерживать превращение новых методов в рутинную прак-
тику работы. Эти задачи система МБР решает на этапах развертывания и вне-
Инструмент анализа и планирования стратегии компании. Название подхода образовано по
начальным буквам английских терминов, обозначающих сильные (strength) и слабые (weaknesses)
дрения политики.
стороны компании, имеющиеся у нее возможности (opportunities) и внешние угрозы (threats;.
Необходимо отметить, что реализация проектов прорывного характера воз-
SWOT-анализ исходит из предпосылки, согласно которой менеджеры, анализируя перечис-
ленные аспекты деятельности компании, способны выработать адекватную долговременную
можна только при условии надлежащего контроля повседневной деятельности.
программу, ведущую к успеху. В данном контексте SWOT-анализ применяется только к одной
Отсутствие должной управляемости означает, что до того, как инвестировать
из составляющих стратегии — выбору номенклатуры продукции. — Примеч. пер.
231
Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации
230 Качество в XXI веке

• Чем организация намерена выделиться среди остальных? Какие действия
значительные средства в стратегическую перестройку, следует предварительно вос-
следует предпринять в этом направлении?
становить оперативный контроль работы организации. Если такой контроль нала-
жен, то у руководства появляется больше времени и возможностей для внедрения
Развертывание политики
стратегических изменений, поскольку ему не приходится играть роль «пожарной
команды», устраняющей неполадки в рутинных операциях. В этой связи высшие
Этап развертывания политики нацелен на внесение таких изменений в дея-
руководители должны предварить внедрение системы МВР оценкой готовности
тельность организации, которые способны обеспечить достижение желаемых ре-
организации к внесению стратегических изменений в систему оперативного управ-
зультатов путем повышения эффективности системы оперативного управления.
ления, которые могут потребоваться на следующих этапах внедрения МВР.
Как происходит развертывание hoshin-проектов, или доведение стратегиче-
Например, для того чтобы внедрение методологии «Шесть сигм» приносило
ских целей до исполнителей? Развертывание политики представляет сердцевину
максимальную пользу, выявляют наиболее приоритетные проекты совершен-
системы МВР, поскольку в ходе этого процесса происходит согласование раз-
ствования работы организации с помощью аналитиков, так называемых «чер-
личных задач организации, сбалансированное распределение ресурсов в соот-
ных поясов»*. Комплексное внедрение методологии «Шесть сигм» способно
ветствии с приоритетностью отдельных работ по совершенствованию. План вне-
принести существенные выгоды организации только при условии, что ее руко-
дрения для любого проекта изменений — жизненно важный документ, действу-
водители отбирают для реализации проекты, нацеленные на совершенствова-
ющий как компас, указывающий организации направление движения, одновре-
ние всей производственной инфраструктуры, т.е. совокупности процессов, па-
менно позволяя работникам принимать на себя свою долю ответственности пу-
раметры которых влияют на случайные вариации показателей работы организа-
тем участия в обосновании проекта и последовательности этапов его выполне-
ции. Каким образом руководство может добиться правильности отбора проек-
ния. Проекты изменений направлены на совершенствование производственных
тов для реализации? Краткий ответ на поставленный вопрос сводится к тому,
процессов, которое может быть непрерывным и постепенным или носить про-
что менеджмент должен располагать методами, позволяющими выделять при-
рывной, скачкообразный характер.
оритетные направления совершенствования, с тем чтобы портфель проектов,
Прорывные проекты вносят кардинальные изменения в способности орга-
выполняемых специалистами по методологии «Шесть сигм», обеспечивал такие
низации выполнять рутинные производственные процессы или поставлять на
изменения политики организации, которые необходимы для достижения долго-
рынок товары и услуги. Непрерывное совершенствование производства пред-
срочных целей повышения ее показателей.
ставляет собой составную часть системы оперативного управления, определяю-
Выработка политики организации связана с получением ответов на ряд воп-
щей способы выполнения отдельных работ. Непрерывное совершенствование
росов, часть которых приведена ниже.
отдельных производственных операций, часто обозначаемое японским терми-
• В каком состоянии находится организация и какие результаты планиру-
ном kaizen, входит в обязанности отвечающих за их выполнение работников.
ется получить от реализации выработанной политики? Как оценить пол
(Заметим, что принципы МВР служат основой для проведения серьезных усо-
ноту достижения желаемых результатов? Можно ли считать принятую
вершенствований, в то время как мелкие постепенные или непрерывные улуч-
политику лучшим из возможных ее вариантов?
шения должны происходить в рамках повседневной, рутинной работы органи-
• Какие допущения и предположения относительно состояния и тенден-
зации и его сотрудников.) Выделение крупных прорывных проектов из общего
ций развития общества, экономики, рынков, потребителей, науки и тех-
ряда усилий по совершенствованию организации обусловлено двумя причина-
нологий были приняты при выработке политики? Остаются ли они
ми. Во-первых, на них расходуется большая часть ресурсов предприятия, а во-
справедливыми в настоящее время?
вторых, выполнение подобных проектов обычно растягивается на годы или
• Не произошло ли каких-либо событий, способных изменить динамику
происходит путем последовательной реализации нескольких, но также доста-
развития отрасли и рынков?
точно крупных проектов. При выборе прорывных проектов для их выполне-
• Как подобные перемены могут повлиять на позиции организации на
ния руководство должно учитывать тот факт, что совокупность, или портфель
рынке?
проектов стратегического значения, выполняемых в течение года, определяет
• Способны ли планируемые перемены обеспечить долговременные пре
последовательность шагов организации в стратегической перестройке своей
имущества для организации?
деятельности на среднесрочную перспективу, т.е. при горизонте планирова-
ния от одного года до трех лет.
* Терминология, применяемая в методологии «Шесть сигм», приводится в главе 11. — Примеч. пер.
232 Качество в XXI веке Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации

Действенная политика включает не только цели, но и средства их организации в реализацию стратегических изменений. Развертывание политики
достижения, а вытекающие из нее проекты изменений должны быть развернуты включает несколько ключевых составляющих.
во всей организации при обеспечении согласованной работы всех групп • Политика — набор правил или принципов, которыми руководствуется
исполнителей; в планах мероприятий по каждому проекту следует отражать не менеджмент организации при выборе подходов к управлению работой и
только действия отдельных функциональных подразделений, но и сопряженными с нею рисками в определенных ситуациях или внешних
взаимодействия между ними. Наиболее серьезные трудности при выполнении условиях. Если политика определена верно, то организация получает
проектов возникают именно в пограничных областях между подразделениями. возможность прагматично действовать в похожих ситуациях, гибко при-
Поэтому внимание руководства должно быть сосредоточено здесь, с тем чтобы спосабливаясь к их особенностям. Если же возникает действительно уни-
гарантировать постоянное согласованное сотрудничество. Чтобы лучше кальная ситуация, которая противоречит допущениям, принятым при
понять сложности, связанные с динамикой пограничных отношений, обратимся выработке модели ведения бизнеса, то для ее разрешения от высших
к случаю, когда работы, обусловленные изменениями, выполняются не руководителей требуется сосредоточить все внимание на оценке влияния
собственными производственными службами, а субподрядчиками, возникшей ситуации на граничные условия деловой модели и угроз,
работающими по контрактам. Различия между целями этих разных организаций и создаваемых внешними условиями для действенности принятой полити-
проводимой ими политикой могут препятствовать эффективной работе по ки. Политика должна устанавливать цели предприятия и средства их
совершенствованию их продукции, и обязанность руководителей заключена в достижения.
том, чтобы устранить любые препятствия на пути реализации совместных • Цель. Под целью понимают измеримые результаты работы предприятия,
проектов. которые должны быть получены в пределах установленных временных гра-
Согласование (catch-ball) — процесс достижения консенсуса в отношении це- ниц. При постановке целей должны быть определены контрольные точки.
лей изменений и применяемых для этого средств путем переговоров между за- • Контрольная точка. Точка на временной оси, в которой проводят измере-
интересованными сторонами. Этот процесс должен основываться на реальной ния, необходимые для оценки текущего состояния процесса развертыва-
информации и протекать с использованием методов, применяемых при управ- ния политики и определения достигнутого прогресса в продвижении
лении на основе фактических данных. Здесь предполагается увязка ежегодно к поставленной цели. Информацию о данных, собираемых в контрольных
запускаемых проектов со средне- и долгосрочными планами организации. Для точках, предоставляют руководству в отчетах о состоянии выполнения
того чтобы все проекты обеспечивали продвижение организации к общим со- проектов. Контрольные точки одного проекта могут быть одновременно
гласованным целям, перед началом очередного финансового года должно быть контрольными точками последующих проектов, образуя так называемую
проведено развертывание политики, включая определение целей и постановку модель «водопада»*, в рамках которой происходит реализация совокупнос-
индивидуальных задач исполнителям на текущий год. При этом действия ис- ти проектов. Контрольные точки всех проектов являются составными час-
полнителей должны быть скоординированы как по вертикали, внутри каждого тями принятой на предприятии системы оценки его работы.
подразделения, так и по горизонтали, между производственными процессами. • Контролируемые величины — параметры процессов или проектов, подле-
Очень важно согласованно распределить ресурсы (специалисты, финансирова- жащие оценке для выявления факторов, влияющих на результаты приме
ние и оборудование) между отдельными проектами. Процесс согласования в об- нения определенной политики.
щем случае включает: • Методы (средства) — последовательность действий, предпринимаемых
1) применение взаимосвязанных методов и средств решения поставленных организацией для внедрения некоторой политики или исполнения реше-
задач; ний руководства, вытекающих из установленной стратегии и направле-
2) установление согласованных целей и задач для достижения определенно ний развития. Методы должны устанавливать точки управления.
го уровня деловых показателей; • Точки управления — моменты времени, в которые могут быть проведены
3) построение иерархии целей и задач, включая уровень рабочих мест; корректирующие действия или предприняты меры для разрешения воз-
4) согласование планируемых усовершенствований и распределения ресур- никших проблем или затруднений, выявленных в контрольных точках
сов между соответствующими проектами. при оценке продвижения к цели проекта.
Развертывание политики в рамках системы МВР представляет собой струк-
* «Водопад» — модель процесса выполнения проекта, в которой следующий этап начинается
турированный, систематизированный и стандартизированный процесс. Главная только после полного завершения предыдущего. — Примеч. пер.
цель этого процесса — обеспечение надлежащего и полного вовлечения всей
234
когда всего достаточно и нет ничего лишнего. Этот термин в Японии
• Управляемые величины — параметры, измерение которых позволяет оценить
применяют для описания желаемого состояния или внешнего вида орга-
соответствие достигнутых результатов выполненных работ установленным
низации.
целям, т.е. проверить, насколько эти результаты доказывают достижи-
Питер Друкер, доказывая руководителям, что они должны уделять основ-
мость конечной цели проекта.
ное внимание проблемам, наиболее важным для их организаций, часто ци-
• Развертывание — процесс привлечения всей организации к участию в реали-
тирует принцип Римского права, который гласит: «De minimis non curat praetor»
зации намеченной стратегии путем закрепления ответственности за опреде-
(«Не дело судьи копаться в мелочах»)15. Он призывает руководителей избе-
ленные действия. Развертывание может быть вертикальным, в рамках опре-
гать ошибок, которые в теории менеджмента принято называть управлением
деленной функциональной службы, или горизонтальным, между службами
на микроуровне. Высшие руководители обязаны выбрать небольшое число жиз-
организации. Система развертывания увязывает между собой видение руко-
ненно важных для возглавляемой ими организации проблем, которые не может
водством долгосрочных перспектив организации с действиями по управле-
решить никто, кроме них, и сосредоточиться на их разрешении. Если же
нию ее повседневной работой. По мере продвижения от верхних уровней
руководители предпочтут расточительно тратить свое время на рассмотрение
управления до непосредственных исполнителей или команд исполнителей
мелких деталей выполняемых проектов, то они окажутся не в состоянии
планы работ, с помощью которых происходит развертывание политики,
эффективно заниматься вопросами, требующими принятия решений на выс-
становятся все более детализированными. Доведение планов до исполните-
шем уровне и которые не могут быть делегированы другим работникам. Когда
лей внутри предприятия происходит параллельно с согласованием средств
высшее руководство занимается текущими вопросами в ущерб решению
их реализации между уровнями управления и подразделениями. Цели не

<< Пред. стр.

стр. 18
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>