<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

стратегических проблем, оно приносит будущее организации в жертву стрем-
являются объектами обсуждения и согласования.
лению добиваться немедленного результата, демонстрируя подчиненным не-
• Согласование — процесс совместного анализа, содействующий установле-
доверие к их способностям выполнять свои повседневные обязанности. Та-
нию диалога между организационными уровнями предприятия. При этом
кое поведение руководителей сигнализирует о наличии кризиса в организа-
результаты согласования, достигнутые на одном уровне, становятся ис-
ции и только усиливает процесс ее стагнации, когда подчиненные ожидают
ходными для согласования на следующих уровнях. Подобное каскадиро-
вмешательства высшего руководства в принятие решений, которые они мо-
вание целей и средств их достижения обеспечивает увязку и согласова-
гут и обязаны принимать самостоятельно. Важной отличительной чертой эф-
ние между различными уровнями организационной структуры. Двусто-
фективной системы развертывания политики служит передача права приня-
ронние коммуникации в рамках существующей иерархии управления и
тия решений на те организационные уровни, на которых имеется вся необ-
матричной структуры производственных процессов обеспечивают вовле-
ходимая информация для выработки решений и впоследствии будет проис-
чение в обсуждение всех подразделений организации (см. термины
ходить их практическая реализация.
nemawashi и sureawashi).
На этапе развертывания политики в рамках системы МВР должны быть по-
• Nemawashi (переговоры) — процесс предварительных консультаций для
лучены ответы на ряд вопросов, часть из которых приведена ниже.
достижения консенсуса. Этот процесс аналогичен тщательной подготовке
• Каковы возможны последствия, если не будет реализован тот или иной
рассады перед ее высаживанием в землю. Он нацелен на поиск гармонии
проект?
(wa), ведет к согласию и отсутствию конфликтов.
• Какие риски сопряжены с этими проектами?
• Sureawashi. В отличие от nemawashi, представляющего процесс согласо-
• Что произойдет с организацией, если проект окажется неудачным?
вания субъективных мнений, этот процесс основан на каскадировании
• Какой вклад в общее состояние организации внесет успешное выполне
целей с использованием фактической информации (результатов измере-
ние данного проекта?
ний). В ходе его ведутся консультации между уровнями управления
организацией с целью проверки осуществимости намеченных планов и • Как повлияет выполнение определенного проекта на общие экономиче
их корректировки путем последовательного снятия разногласий. Подоб- ские показатели организации?
ный диалог необходим для достижения согласия и установления реаль- • Привлечены ли лучшие работники к использованию открывшихся возмож
ных планов, которые готовы выполнять менеджеры среднего звена. ностей для совершения прорыва в эффективности работы организации?
• Shibui — состояние, характеризуемое отсутствием суеты, простотой и
Достаточно ли четко при составлении устава проекта выявлены и учтены
строгостью, уравновешенностью и гармонией (wa) всех составляющих, все обстоятельства, с ним связанные?
236
• Информированы ли о ходе выполнения данного проекта все сотрудники,
Внедрение политики которым надлежит об этом знать?
Этап внедрения политики в системе МВР заключается в исполнении планов • Предприняты ли в масштабах организации все необходимые действия
проектов, посредством которых происходит ее развертывание. Эти планы касают- для успешного выполнения проектов?
ся как собственно работы команд исполнителей проектов, так и рассмотрений • Обеспечено ли при выполнении данного проекта наилучшее использова
хода их выполнения руководством. Все изменения внедряют путем последова- ние знаний и способностей сотрудников?
тельного выполнения проектов, очередность которых определяют исходя из при- • Созданы ли при выполнении данного проекта предпосылки для высо
оритетов, установленных руководством, и логической последовательности их кой отдачи от имеющихся человеческих и материальных ресурсов орга
выполнения. Для планирования проектов обычно применяют диаграммы Гант- низации?
та, позволяющие четко закрепить ответственность за выполнение каждой со-
Анализ политики
ставляющей проекта и установить порядок ведения отчетности о ходе их выпол-
нения. Высшие руководители предприятия регулярно рассматривают ход реали- По мере завершения проекты, запланированные на текущий год, оценивают
зации всех проектов, чтобы убедиться в том, что они выполняются в соответ- с точки зрения полноты выполнения и соответствия достигнутых результатов
ствии с намеченными планами, и устранить любые препятствия и затруднения, поставленным целям, выявляют отклонения, анализируют причины, по кото-
мешающие нормальной работе. На этом этапе МВР руководители осуществля- рым достижения превосходят ожидаемые или, напротив, им уступают. По ре-
ют надзор за проектами совершенствования работы организации, с тем чтобы зультатам рассмотрения проектов определяют необходимые действия для устра-
их выполнение обеспечивало бы намеченные улучшения в системе оперативно- нения выявленных несоответствий и предупреждения повторного появления
го управления производственными процессами. Если выявляется, что ход вы- похожих проблем. Оценивают также эффективность процесса выработки поли-
полнения некоторых проектов не соответствует планам, то руководители согла- тики, чтобы наметить пути совершенствования существующей системы плани-
совывают необходимые меры для устранения несоответствий или перераспреде- рования. «Должны быть отлажены обратные связи в процессе принятия реше-
ляют ресурсы между проектами таким образом, чтобы могли быть внесены не- ний, с тем чтобы на основе реальных данных обеспечить непрерывную провер-
обходимые коррективы, обеспечивающие их нормальное выполнение. ку справедливости предположений, на которых эти решения основаны»17.
Кроме того, на этапе внедрения политики важно постоянно информировать Анализ политики проводят двумя способами. Один из них заключается
об изменениях, с тем чтобы вся организация была в курсе тех действий, кото- в самооценке менеджментом его действий с целью выявления неиспользован-
рые предпринимаются руководством для повышения эффективности ее работы. ных возможностей для повышения эффективности работы организации или для
Подобное информирование позволяет сотрудникам действовать соответственно решения различных проблем. Такая самооценка должна проводиться на всех
при выполнении стратегически важных проектов. Рекомендуется, чтобы руко- уровнях управления, начиная с высшего руководства компаний. Второй способ
водство информировало заинтересованные стороны обо всех изменениях в реа- состоит в оперативном рассмотрении руководством результатов, достигнутых
лизуемых проектах, касающихся миссии команд исполнителей, их видения ко- функциональными подразделениями, и выявлении имеющихся несоответствий
нечных результатов, основных принципов выполнения и целей проектов. Если между реальным и ожидаемым повышением их эффективности. Оба эти спосо-
менеджеры компании часто и эффективно общаются с подчиненными, то их ба анализа политики включают оценку эффективности и измерения показате-
заявления относительно важности планирования превращаются в реальные дей- лей работы организации.
ствия. Как заметил однажды Питер Друкер, «больше всего времени занимает не
Уточнение целей по результатам анализа эффективности
сам процесс принятия решения, но процедура его реализации. До тех пор, пока
принятое решение не повлекло за собой конкретных действий, оно остается
Соответствие результатов развертывания и внедрения политики установлен-
в лучшем случае благим пожеланием»16. ным целям в системе МВР проверяют, используя аналитические методы. При
В процессе внедрения политики должны быть получены ответы на некото- этом, например, может оказаться, что эти результаты могут превосходить ожи-
рые вопросы, например: даемые или, напротив, уступать предусмотренным планами. После выявления
• Созданы ли наилучшие условия для выполнения всех проектов за счет тех или иных несоответствий должны быть определены их коренные причины и
того, что работы поручены тем исполнителям, каким следует? выработаны соответствующие способы реагирования, если оказалось, что эти
• Обеспечены ли команды исполнителей проектов всем необходимым для несоответствия возникли вследствие действия неконтролируемых факторов.
их успешного завершения?
Управление организацией и ответственность руководства
238
Должны быть определены также необходимые корректирующие и предупреж- Безусловной задачей управления на основе системы МБР является созда-
дающие действия для отладки производственных процессов и приведения си- ние надежной организации, способной обеспечивать предсказуемость резуль-
стемы управления организацией в состояние, обеспечивающее стабильность татов посредством эффективной координации работ по созданию добавлен-
всех процессов. К числу действий, предпринимаемых для обеспечения ста- ной ценности продукции, которая, по мнению потребителей, отвечает их по-
бильности функционирования организации в условиях действия неконтроли- требностям. В условиях МБР каждому сотруднику известен его личный вклад
руемых факторов, относятся: в достижение целей организации, и он способен принимать на своем уровне
разработка контрмер на случай возникновения непредвиденных обстоя- решения, которые согласуются с общим стратегическим направлением разви-
тельств, позволяющих ослабить негативные последствия неожиданно тия, поскольку понимает, как стратегия организации влияет на его работу.
возникших проблем или осложнений; Для того чтобы гарантировать увязку частных решений, принимаемых на уровне
немедленные корректирующие действия, направленные на предупрежде- рабочего места, со стратегическими направлениями деятельности организа-
ние повторного возникновения определенной проблемы; ции, ее руководители обязаны создать такую систему оценки работы сотруд-
предупредительные меры долговременного характера, направленные на ников, которая позволяет каждому из них четко проследить, какой вклад его
устранение коренных причин проблем и придание процессу такой ус- действия вносят в продвижение организации к избранным стратегическим
тойчивости, при которой исключается повторное возникновение подоб- целям. В такой системе важно установить причинно-следственные связи, обес-
ных проблем. печивающие эффективный оперативный контроль работы. Одним из спосо-
Анализ проблемных областей в работе организации и выявление основных бов установления таких связей можно считать построение упоминавшихся выше
факторов, определяющих ее успешность, проводимые в рамках системы МБР, передаточных функций Y = f(X).
содействуют обучаемости организации. Такой анализ позволяет скорректиро-
вать направления развития организации, отвечающие общему видению перс-
Преимущества системы МВР
пектив. Стратегия обеспечивает постоянство взглядов, при котором последова-
тельно выполняемые проекты должны отвечать требованиям сохранения един- Система МВР позволяет гармонизировать процесс непрерывного совершен-
ства целей в процессе делового планирования. ствования организации с крупными проектами прорывного характера и обес-
Анализ проектов в рамках системы МБР проводят с целью оценки достижений печить тем самым достижение ее долгосрочных целей. При этом анализируют
организации с точки зрения их соответствия: целям проектов изменений; перспективные планы и определяют проекты, которые могут быть реализова-
общим целям и корпоративным взглядам; планам развития; ны за один год, и на их основе формулируют небольшое число жизненно
экономическим планам и предположениям; ожиданиям и требованиям важных целей организации, на которых она должна сосредоточиться в течение
потребителей; результатам анализа конкурентоспособности; результатам предстоящего года. В соответствии с планами МВР координируют оператив-
самооценки уровня делового совершенства. На этапе анализа политики ное управление повседневной работой. Результатами внедрения принципов
следует получить ответы на ряд вопросов, часть которых перечислена ниже. системы МВР являются:
• Какие результаты продемонстрированы при завершении определенного привитие сотрудникам взглядов, необходимых для устойчивого и успеш-
проекта? ного развития организации;
• Какие из этих результатов являются ожидаемыми, а какие — неожидан выявление и выбор проектов или действий, обеспечивающих прорыв в на-
ными? правлениях, отвечающих общему видению перспектив организации;
• Что получат в результате выполнения данного проекта потребители? гармонизация выбранных направлений изменений в организации;
• Что удается организации лучше, чем ее конкурентам? разработка планов и проектов, направленных на поддержание общих
целей организации;
• Какие по сравнению с конкурентами недостатки имеются у организа
обеспечение согласованности изменений как по вертикали, так и по
ции?
горизонтали;
обеспечение эффективного выполнения планов организации; анализ хода
выполнения планов;
240 241
Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации
Качество в XXI веке

насколько выработанная политика соответствует этим интересам и явля-
внесение по мере необходимости изменений в планы ради достижения
ется ли она действительно «стратегической».
конечных целей;
3. Не решены некоторые серьезные проблемы, касающиеся выработки
обучение организации.
стратегических планов организации, в частности:
Как отмечают Коллинз и Поррас, «если вы считаете, что новые методы по-
отсутствует адекватный учет возможных изменений в условиях работы органи-
зволят сохранить базовые ценности организации, постарайтесь всеми силами их
зации и других неопределенностей, в результате чего нет должного предвидения
внедрить. Если вы способны придумать новые методы, позволяющие стимули-
возможных затруднений при реализации планов;
ровать развитие организации, не бойтесь их испытать. Применяйте проверен-
ные методы и изобретайте новые, работайте в обоих направлениях»18. Импера- недостаточно объективно осуществляется позиционирование организации, не решен
вопрос четкости формулирования целей и проверки их оптимальности; в
тивом для современных организаций служит умение сочетать эволюционные и
формулировании политики участвует в основном менеджмент высшего звена, что не
революционные способы развития, т.е. одновременное управление изменения-
позволяет оценить, насколько эта политика отражает реальную деятельность организации
ми и повседневной работой. Коллинз и Поррас называют способность органи-
и ее взаимоотношения с потребителями. Следует отметить, что далеко не все из
заций к реализации подобного комплексного подхода к своему развитию «та-
лантом совмещения несовместимых вещей»19. приведенных соображений безусловно относятся к отрицательным
характеристикам МВР. Например, могут возникать вполне обоснованные
В системе МБР все решения относительно выбора приоритетов принима-
сомнения в необходимости активного вовлечения производственного персонала
ются в организации обдуманно, доводятся до всех сотрудников и широко
в формулирование стратегии организации. В частности, компания Nokia Mobile
обсуждаются. Открытость процесса принятия решений содействует объедине-
Phones регулярно анализирует свое текущее состояние путем проведения
нию усилий всех работников организации в проведении их в жизнь и в анали-
самооценок работы всеми сотрудниками, используя затем получаемые данные
зе соответствия их результатов ожиданиям. Руководители организации обя-
для выработки собственной стратегии. Компания также практикует проведение
заны обеспечить внедрение системы принятия решений, которая гарантирует
«стратегического диалога» с менеджерами среднего звена с целью обсуждения
необходимый уровень сотрудничества ради достижения общих конечных
стратегии. В иных организациях налажены открытые каналы коммуникаций
целей.
между руководством и сотрудниками с использованием электронных форумов и
внутренних опросов. В подобных обстоятельствах отмеченное возражение против
Критические замечания в отношении систем планирования
системы МВР не может служить серьезным препятствием для ее внедрения.
на основе принципов МВР Кроме того, утверждение, что «каждый сотрудник должен видеть отражение
своих интересов в стратегии и политике компании», принципиально отличается
Несмотря на то что системы планирования на основе принципов МВР нахо-
от требования активного вовлечения всех сотрудников в выработку ее деловой
дят широкое применение во многих ведущих компаниях, их часто критикуют за
стратегии. Отражение интересов сотрудников в принятой стратегии компании
механическое применение шаблонных подходов, сдерживающих индивидуаль-
может быть обеспечено путем совершенствования внутренних коммуникаций.
ное творчество работников. Некоторые исследователи также упрекают эти сис-
Но широкое их привлечение к выработке стратегии повышает риск появления
темы в отсутствии стратегической направленности и в неумении привлечь всех
публичных заявлений и таким образом невольного раскрытия стратегии
сотрудников организации к выработке ее стратегии. В частности, X. Осада20
компании конкурентам, что нежелательно, поскольку конфиденциальная
следующим образом обобщает недостатки систем развертывания политики, ко-
информация может быть использована против компании. Поэтому перед
торые ему приходилось наблюдать в японских компаниях.
руководством компаний возникает проблема достижения широкого консенсуса
1. Менеджерам среднего и нижнего звена сложно понять процесс выработки
внутри организации без риска раскрытия перед конкурентами стратегических
стратегии и политики организации. По сравнению с процессом раз-
направлений ее развития.
вертывания политики, процедуры ее формулирования не отличаются чет
костью, недостаточно понятны и слабо освещаются, что свидетельствует
о том, что руководители не придают должного значения информирова-
нию сотрудников.
2. Декларируется, что стратегические аспекты политики проистекают из дол-
говременных интересов организации, но отсутствуют способы проверки,
242 Качество в XXI веке Глава 10 Развертывание политики как способ реализации стратегии организации 243

Заключение Ссылки и примечания
Идеология развертывания политики, или, точнее говоря, реализующие эту 1
Drucker P. F. Keynote address. 56th Annual Quality Congress, 20 May 2002.
идеологию системы МВР, применяемые в сочетании с системами оценки дея- 2
Akao Y. ed. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Portland, OR: Productivity Press
1991.
тельности организаций, доказали свою пригодность к созданию на их основе 3
See note 2.
стабильных процессов управления, обеспечивающих вовлечение всей организа- 4
Collins J. С and Porras J. I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York:
ции в процесс стратегического планирования. Эти системы позволяют просле- HarperBusiness, 1994.
живать взаимосвязи между стратегическими целями организации и оператив- 5
Следует отметить, что П. Друкер начат свои исследования проблем МВР на основе японского
опыта в середине 1950-х гг., когда он преподавал концепции современного менеджмента руко
ными задачами, решаемыми в ходе производства товаров и услуг. Лучше всего
водителям японских предприятий совместно с Дж. Джураном и Э. Демингом, работавшими
для описания таких систем подходит заимствованный из математической стати- тогда под его руководством в Школе менеджмента Нью-Йоркского университета.
стики термин «робастностъ», обозначающий такое состояние некоторого про- 6
Collins J. С. and Porras J. I. Built to Last, 146.
цесса, при котором увеличение дисперсии входных параметров не влияет на 7
Подробно свою точку зрения X. Осада аргументирует в статье «Стратегическое управление на
основе принятой политики в системах всеобщего управления качеством», опубликованной в
дисперсию его выходных параметров. Подобный процесс способен функциони- сборнике Strategic Change 7 (1998), с. 277-288.
ровать устойчиво, постоянно выдавая на выходе те результаты, для создания 8
Ibid, 277.
которых он предназначен. Поскольку развертывание политики нацеливает ра- 9
Collins J. С. and Porras J. I. Built to Last, 215.
ботников на обеспечение устойчивой и успешной работы, этот процесс можно 1
0
Drucker P. F. Managing for Results. New York: Harper & Row, 1964.
считать стратегическим инструментом для обеспечения постоянного превосход- 1
Collins J. С and Porras J. I. Built to Last, 186.
ства организации над ее известными или потенциальными конкурентами. 1
2
Osada. Strategic Management, 278.
1
3
Для того чтобы положение организации было устойчивым, необходимо обес- Ibid, 279.
1
4
Ibid, 281.
печить надлежащую динамику ее успешной работы. Это означает, что организа-
1
5
Drucker P. F. The Effective Executive. New York: Harper & Row, 1985.
ция должна сохранять конкурентные преимущества независимо от воздействий 1
6
Ibid, 114.
внешних условий, изменений законодательства, технологических достижений. 1
7
Ibid, 139.
Критически важным является также умение предвидеть возможные действия 1
8
Collins J. С and Porras J. I. Built to Last, 216.
конкурентов. Для того чтобы достижения организации были устойчивыми, она 1
9
Collins J. С and Porras J. I., Built to Last.SANNO Management Development Research Center.
должна совершенствовать умение правильно определять приоритеты планируе- Vision Management: Translating strategy into Action. Portland, OR: Productivity Press, 1992.
мых проектов и управлять их выполнением, с тем чтобы выявлять и реализовы- 20
See note 12.
вать полезные инициативы, направленные на обеспечение стабильных успехов.
Для поддержания конкурентных преимуществ организации необходимо не только
непрерывно совершенствовать свою деятельность, но также использовать лю-
бые возможности для совершения прорывов, позволяющих выделиться на рынке
и приобрести репутацию поставщика товаров и услуг, заметно превосходящих
предложения конкурентов. Чтобы управление организацией отвечало по-
ставленным требованиям, ее менеджеры должны обладать высокой квалифика-
цией, по крайней мере уметь выявлять и анализировать уязвимые места в рабо-
те; управлять планированием и обеспечивать деловое совершенство. Процесс
развертывания политики может считаться внедренным наилучшим образом, если
он полностью охватывает как процедуры выработки стратегии, так и процессы
управления изменениями.
244
Глава 11
Литература
Акао Y. ed. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Portland, OR: Productivity Press, 1991.
Babich P. The Hoshin Handbook, 2nd ed. Poway, CA: Total Quality Engineering, 1996.


Методология «Шесть
Bechtell M. The Management Compass: Steering the Corporation Using Hoshin Planning. New York:
American Management Association, 1995.
Colletti J. F. A Field Guide to Focused Planning: Hoshin Kanri —American Style. East Granby, CT: The

сигм» как новый подход к
Woodledge Group, 1995.
Collins B. and Huge E. Management by Policy: How Companies Focus Their Total Quality Efforts to
Achieve Competitive Advantage. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1993.

обеспечению качества
Cowley M. and Domb E. Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning.
Boston: Butterworth-Heinemann, 1997.
Dracker P. F. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.
Drucker P. F. Managing for Results. New York: Harper & Row, 1964. Drucker P.
F. The Effective Executive. New York: Harper & Row, 1986.
Грегори Ватсон
Eureka W. E. and Ryan N. E. The Process-Driven Business: Managerial Perspectives on Policy
Management. Dearborn, MI: ASI Press, 1990.
GOAL/QPC Research Committee Report. Total Quality Management Master Plan. Methuen, MA:
GOAL/QPC, 1990.
GOAL/QPC Hoshin Planning: A Planning System for Implementing Total Quality Management.
Methuen, MA: GOAL/QPC, 1990.
Введение
GOAL/QPC Integrated Planning Model. Methuen, MA: GOAL/QPC, 1992.
Gitlow H. S. Planning for Quality, Productivity, and Competitive Position. Homewood, IL: Dow
Основы методологии «Шесть сигм» были заложены ныне покойным инженером
Jones-Irwin, 1990.
корпорации Motorola Биллом Смитом (Bill Smith), который применил ее в
Hongo T. Management by Objectives: A Japanese Experience. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1980.
качестве средства экспериментальной проверки стратегии совершенствования
Hudiburg J. J. Winning with Quality: The FPL Story. White Plains, NY: Quality Resources, 1991.
Johnston С G. and Daniel M. J. Setting the Direction: Management by Planning. Toronto: The
работы корпорации, предложенной ее генеральным директором Бобом Гелвином
Conference Board of Canada, 1993.
(Bob Galvin) и нацеленной на повышение эффективности компании в 100 раз
Juran J. M. Managerial Breakthrough. New York: McGraw-Hill, 1964.
за пять лет. Чтобы создать методологию, позволяющую решить столь сложную
King B. Hoshin Planning: The Development Approach. Methuen, MA: GOAL/QPC, 1989.
Likert R. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961.
задачу, Motorola взаимодействовала с большим числом компаний — поставщи-
MacGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
ков комплектующих полупроводниковых приборов, участвовавших в работе со-
Mazur G., Takasu H. and Ono M. Policy Management: Quality Approach to Strategic Planning.
зданного корпорацией научно-исследовательского института (Six Sigma Research
Dearborn, MI: IQD Press, 1998.
Institute), возглавляемого д-ром Майклом Дж. Харри (Mikel J. Harry)1. Разрабо-
Melum M. M. and С Collett. Breakthrough Leadership: Achieving Organizational Alignment through
Hoshin Planning. Methuen, MA: American Hospital Publishing, 1995.
танную методологию затем применил генеральный директор AlliedSignal Лари
Merli G. Breakthrough Management. New York: John Wiley & Sons, 1993.
Боссиди (Larry Bossidy), совершив с ее помощью коренной переворот в работе
Merli G. Managing by Priority. New York: John Wiley & Sons, 1996.
Moran J. W., C. Collett, and С Cote. Daily Management: A System for Individual and Organizational своей организации. Но после того как Джек Уэлш адаптировал методологию
Optimization. Methuen, MA: GOAL/QPC, 1991.
«Шесть сигм» к решению задач, стоявших перед возглавляемой им корпорацией
Nayatani Y. Management by Planning. Methuen, MA: GOAL/QPC, 1988.
General Electric, она стала главной методологией менеджмента, применяемой
Nemoto M. Total Quality Control for Management: Strategies and Techniques from Toyota. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987. многими сотнями компаний по всему миру. Чем можно объяснить победную
Palermo R. C, and G. H. Watson, eds. A World of Quality-The Timeless Passport. Milwaukee: ASQC поступь новой методологии? По мнению Дж. Уэлша, «методология «Шесть сигм»
Quality Press, 1993.
открывает путь к решению, возможно, самой трудной задачи менеджмента—
Schleh E. С Management by Results. New York: McGraw-Hill, 1961.
Sheridan В. М. Policy Deployment: The TQM Approach to Long Range Planning. Milwaukee: ASQC
Quality Press, 1993.
Soin S. S. Total Quality Control Essentials: Key Elements, Methodologies, and Managing for Success.
New York: McGraw-Hill, 1992.
Watson G. H. Business System Engineering. New York: John Wiley & Sons, 1994.
Качество в XXI веке Глава 11 Методология «Шесть сигм» как новый подход к обеспечению качества 247
246
контролирование работы предприятия». Но если заявление Дж. Уэлша хотя остается еще немалое число компаний, не достигших этого уровня.
привлекает внимание лишь к одной из сторон данной методологии, то на деле Шкала качества работы компании, выражаемая числом сигм, если пере-
она открывает немало простора для инициативы в ее практических вести ее в наблюдаемое число дефектов продукции на миллион возмож-
приложениях. «Шесть сигм» представляет собой комплексный подход к
ных, имеет экспоненциальный характер. Если предприятие работает на
применению стратегии всеобщего управления на основе качества в таких
односигмовом уровне, то это означает, что оно производит брака боль-
областях, как управление изменениями, решение проблем, инновации и ше, чем годной продукции, отвечающей потребительским требованиям.
разработки новых товаров и услуг, управление проектами. Эта методология Уровень 6а соответствует почти идеальному качеству определенного про-
поддерживает базовые производственные процессы, которые определяют изводственного процесса (всего три-четыре дефекта на миллион). Шкала
возможность исполнения организацией принятой на себя миссии, подкрепляя их качества по числу сигм может быть также переведена на язык стабильно-
методами, позволяющими увязать между собой отдельные проекты изменений в
сти процессов (см. главу 2), характеризуемой их номинальной Ср и фак-
стройную комплексную систему управления изменениями, создаваемую
тической Срк воспроизводимостью, оцениваемой с учетом дрейфа на-
руководством компании для реализации собственного видения ее перспектив. стройки процесса*. Каждому уровню качества работы предприятия может
быть также поставлена в соответствие определенная величина потерь от
Что такое методология «Шесть сигм» брака продукции (табл. 11.1)3.
Если величина Ср характеризует конструктивную или номинальную эф-
Название методологии имеет несколько различающихся между собой по смыс-
фективность процесса, которая также является его кратковременной ха-
лу значений. В целом она относится скорее к выработке стратегии предприятия,
рактеристикой, то Срк определяет эффективность процесса на некотором
нежели только к программам обеспечения качества. Предполагается, что совер-
промежутке времени, длина которого зависит от факторов, под действием
шенствование работы на основе методологии «Шесть сигм» должно быть увяза-
которых процесс деградирует, т.е. происходит смещение распределения его
но с корпоративной стратегией и целями компании в части повышения эффек-
тивности ее деятельности. Но почему все-таки она получила такое название? Таблица 11.1 Взаимосвязь уровня качества работы и величины потерь
В этой связи рассмотрим следующие четыре значения, которое разными иссле- от брака
дователями вкладываются в термин «Шесть сигм»2. Уровень Количество Фактическая Цена плохого
Номинальная
1. Формально шесть сигм (6с) представляет статистическую характеристику качества в дефектов на воспроизводимость качества в
воспроизводимость
некоторого производственного процесса. В статистике знаком «а» принято миллион процесса (Срк) процентах от
числе о процесса (Ср)
возможностей для дохода
обозначать стандартное отклонение, служащее мерой разброса рас- их появления
сматриваемой случайной величины относительно ее среднего. Чем боль-
шее число сигм укладывается в диапазон возможных значений некоторо- 1,0 670 000
30-40
Отсутствует Отсутствует
1,5 500 000
го параметра процесса, тем выше эффективность этого процесса*. Это
2,0 308 300
число может служить универсальной метрикой для сопоставления уров- 20-30

<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>