<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ственных процессах и выпускаемой продукции, для обеспечения качества кото-
рых требуются определенные интеллектуальные способности исполнителей.
Таким образом, первой и главной задачей стратегии организации в области
качества должно быть внедрение идей качества в сознание и поведение работ-
ников посредством развития базовых ценностей и базовых индивидуальных спо-
собностей. Внедрение такой стратегии в организации должно происходить в
двух направлениях — сверху вниз и снизу вверх132,133. За выработкой стратегии
должно следовать развертывание соответствующей политики, в которой предус-
мотрено решение задач качества на следующих трех уровнях:
1) индивидуальном (на уровне отдельных исполнителей);
2) групповом (на уровне команд исполнителей);
3) уровне организации в целом.
При выработке стратегии в области качества жизненно важно обеспечить сба-
Рис. 4.2. Модель формирования делового совершенства.
лансированность внимания, уделяемого базовым ценностям и базовым индиви-
Качество в XXI веке
113
Глава 4 Значение человеческого фактора в создании устойчивого качества

Формирование команд исполнителей означает, что будут организованы и позитивное поведение, приносящее пользу организации. Если организация спо-
обучены группы сотрудников, способных надлежащим образом выполнять по- собна признавать вклад, вносимый работниками (создавать ценности для сотруд-
рученные работы, разделяющих соответствующие базовые ценности и обладаю- ников как заинтересованной стороны), то их мотивация растет, эффективность
щих необходимыми базовыми индивидуальными способностями. цикла повышается и все сотрудники разделяют ценности организации.
Построение совершенной организации означает, что ее руководители, отдель- На рис. 4.4 показано, что базовые ценности и базовые индивидуальные спо-
ные работники и команды исполнителей способны в повседневной деятельности собности сотрудников могут быть развиты и более полно реализованы посред-
соблюдать базовые ценности и применять свои способности с целью соблюдения ством обучения и тренировок. Кроме того, как следует из представленной схе-
принципов непрерывного совершенствования организации и постоянного сосре- мы, будучи правильно направляемыми, базовые индивидуальные способности
доточения внимания на реализации ее миссии, целей и стратегии. сотрудников постепенно перерастают в возможности организации, а их базовые
Общую идею формирования делового совершенства, представленную на индивидуальные способности становятся ее общими ценностями, определяю-
рис. 4.2, дополняют и уточняют блок-схемы, изображенные на рис. 4.3 и 4.4. щими коллективное поведение ее персонала, которое принято называть «сти-
Когда заходит речь о нуждах, ценностях и мотивации работников, обычно лем работы организации». Сочетание базовых индивидуальных способностей и
имеют в виду базовые индивидуальные способности и разделяемые всеми ба- базовых ценностей определяет уровень совершенства организации и полноту
зовые ценности, которые мотивируют всех сотрудников разделять цели орга- удовлетворения ею потребностей всех заинтересованных сторон.
низации. Основная из этих целей — реализация организацией своей миссии. В следующем разделе приводятся некоторые практические рекомендации по
Но если включить в рассмотрение все заинтересованные стороны, чьи интере- составлению программ обучения и повышения квалификации сотрудников, не-
сы зависят от деятельности организации и которые вправе рассчитывать на обходимых для усиления их мотивации и вовлеченности в дела организации,
адекватное признание их нужд, то мотивация должна быть усилена (рис. 4.3). а следовательно, и для достижения ею делового совершенства. К. Исикава счи-
В противном случае она будет снижаться. тал, что обеспечение качества начинается, продолжается и заканчивается обу-
Согласно схеме, приведенной на рис. 4.3, цикл начинается с формулирования чением сотрудников. Авторы придерживаются аналогичного мнения и в части
руководителем деловых предложений организации. В зависимости от того, на- достижения организациями делового совершенства.
сколько эти предложения отвечают потребностям, ожиданиям и базовым ценно-
стям работников, они могут стать мотивирующим фактором, формирующим их




Рис. 4.3. Эффективный цикл формирования приверженности сотрудников интересам организации Рис. 4.4. От индивидуального совершенства работников к деловому совершенству организации
(предложен Тито Конти). (по Тито Конти).
114 7. Способность к инновациям вместо поддержания статус-кво во избежание
Практические рекомендации по обучению и повышению риска. Семь инструментов индивидуального совершенствования
квалификации, необходимых для повышения уровня (самовоспитания)
мотивации и вовлеченности сотрудников 1. Четкие личные цели.
2. Объективное восприятие реальности и проявление творческой активности.
Как отмечено выше, главным приоритетом при выработке стратегии дости- 3. Стремление проявлять инициативу и брать на себя ответственность.
жения организациями делового совершенства должно быть внедрение идей 4. Фокус на позитивные стороны и умение извлекать уроки из неудач.
качества в сознание сотрудников, что служит необходимым фундаментом для добиваясь затем успехов.
совершенствования партнерских отношений, производственных процессов и 5. Проявлять настойчивость, перенимать положительный опыт.
продукции компании в интересах ее потребителей. С этой целью необходимо 6. Не останавливаться на достигнутых результатах.
разработать программы непрерывного обучения и повышения квалификации 7.Знать свои сильные и слабые стороны и стремиться к совершенствованию.
сотрудников без отрыва от производства. Для того чтобы повысить качество Семь инструментов совершенствования командной работы
работы и качество жизни сотрудников, такие программы должны быть ориен- 1. Установление общих целей для всех членов команды (общности взглядов).
тированы на развитие базовых ценностей, а также индивидуальных базовых 2. Распределение обязанностей между членами команды и единое понима
способностей. ние ее миссии (распределение ответственности).
Основой для повышения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников 3. Организация коллективной работы с учетом индивидуальных особеннос
служит политика руководства. Наиболее распространенной практикой является тей членов команды (разнообразие служит источником силы коллектива).
наделение работников полномочиями. Однако при этом следует помнить, что 4. Совершенствование навыков общения: способность вести диалог и уча
полномочиями необходимо научить пользоваться, а для этого требуется воспи- ствовать в обсуждении (умение проводить дискуссии и отстаивать свои
тать в них лидерские качества. Только таким образом в организации может сло- позиции).
житься команда лидеров, способная достигать намеченных общих целей. 5. Соблюдение принципа взаимной выгоды (бенчмаркинг лучше конку
На рис. 4.2 приведена пирамида совершенства, каждый блок которой вклю- ренции).
чает в себя некоторый набор инструментов (базовых принципов), которыми
6. Умение квалифицированно применять известные методы управления ка
должны владеть и уметь применять на практике как руководители, так и сотруд-
чеством.
ники, если они стремятся к созданию совершенной организации. Ниже приве-
7. Умение квалифицированно применять новейшие методы управления ка
ден перечень таких инструментов без комментариев к ним, поскольку смысл
чеством.
каждого очевиден из наименования и вытекает из обзора литературы, содержа-
Семь инструментов совершенствования организации
щегося в предыдущих разделах главы. Некоторые идеи, касающиеся индивиду-
1. Ясное понимание деловых целей и наличие четких планов их достижения.
ального совершенствования сотрудников и внедрения командной организации
2. Умение реализовывать планы (политику).
труда, заимствованы из японской программы обучения и повышения квалифи-
3. Внедрение процессного подхода к управлению.
кации персонала компаний134-137.
4. Обеспечение необходимого обучения и повышения квалификации пер
Семь инструментов совершенствования руководства
сонала.
1. Наличие глубоких знаний о системе организации и сотрудниках.
5. Обеспечение мотивации и вовлеченности сотрудников.
2. Внимание к людям и поощрение за хорошую работу.
6. Проведение самооценки для выявления текущего состояния организации.
3. Доверие к людям, а не контроль над ними.
7. Проведение необходимых действий по результатам самооценки.
4. Выработка базовых ценностей и разъяснение их сотрудникам вместо прове
дения совещаний и детального расписания последовательности действий.
5. Умение советоваться с людьми относительно планов работы вместо конт
роля сроков исполнения.
6. Умение определять долгосрочные цели организации и конкретные пла
ны их достижения вместо краткосрочных задач и внимания к сиюми
нутной выгоде.
Качество в XXI веке Глава 4 Значение человеческого фактора в создании устойчивого качества ___________ 1 1 7
116
Заключение Ссылки и примечания
Концепции базовых ценностей и базовых индивидуальных способностей 1
К. Matsushita. As I See I t . Tokyo: PHP Institute, 1989.
2
сформулированы с учетом такого понятия, как удовлетворение человеческих J. P. Corrigan The Art of TQM // Quality Progress (July 1995).
3
R. Evans Perspec tives in Defense of T QM / / The T QM Magazine 7, no.l (199 5).
потребностей. Базовые ценности были рассмотрены во взаимодействии с духов-
4
R. D. Do bbins. A Failure of Meth o ds, Not Philo soph y // Qual ity P rogr ess (July 1995) .
ными потребностями, а базовые индивидуальные способности — с возможнос- 5
K. B. Hen dricks a nd V. Si nghal Do n't Co unt T QM Out // Qua lity Prog ress ( Apr il 199 9).
тью удовлетворения человеком его интеллектуальных потребностей. 6
D. Y. Shin, J. G. Kalinowski, and G. A. El-Enein Critical Implementing Issues in Total Quality
Было доказано, что современные теории и схемы, применяемые при изучении Mana ge ment // Advanced Mana ge men t Jour nal ( wi nter 1998) .
мотивации и вовлеченности, игнорируют эмоциональную составляющую удов- 7
S. M. Park Dahlgaard. From Ancient Philosophies to TQM and Modern Management Theories.
Linkuping: Linkuping University Press, 2000.
летворения человеческих потребностей, или индивидуальные ценности. Приве-
8
S. M. Park Dahlgaard, B. Hellgren, and B. Bergman. Reflection on TQM for the New Millenium in
денные в данной главе эмпирические выводы убеждают в том, что эта составляю-
The Best on Quality, vol. 11. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2001.
щая, в большей или меньшей степени не учитываемая в современных теориях, — 9
S. M. Park Dahlgaard, The Human Dimension in TQM — Learning, Training, and Motivation.
важнейший фактор для понимания природы лояльности и вовлеченности работ- Linkuping: Linkuping University Press, 2002.
1
0
ников. Авторами предложена трехмерная модель («Тринити-модель»), позволяю- D. Goss, Hu man Resource Ma nage men t — The Basi cs. Londo n: Tho m son Busi ness P res s, 1997.
11
щая учесть наряду с традиционно рассматриваемыми двумя составляющими мо- See note 9.
12
I. Nonaka and H. Takeuchi, Knowledge-Creating Company. Oxford: Oxford University Press, 1995.
тивации также и это, третье ее измерение.
13
W. E. De ming, New Econo mi cs. C amb ridge: Center for Advance d Eng ineering Study, 1 993.
Рассмотренные в данной главе результаты одного из экспериментальных
14
S. Hildebrandt et al. Quality Culture and TQM. Total Quality Management 2, no. 1 ( 1 9 9 1 ) .
исследований указывают на то, что базовые ценности представляют наиболее 15
R. Daft and A. Y. Lewin. Where are the Theories for the New Organizational Forms? Organizational
важные, скрытые параметры модели, описывающей отношения между людьми, Science 4 (1993).
их лояльность и вовлеченность в дела организации. 16
G. L. Stewart and K. P. Carson. Moving beyond the Mechanistic Model: An Alternative Approach to
Staffing for Contemporary Organizations. Human Resource Management Review 7, no. 2 (1997).
17
EJ. M. Shafritz and J. S. Ott. Classics of Organization Theory. London: Harcourt College Publishers,
2001.
18
See note 7.
19
See note 9.
20
See note 17.
2
1
G. Morgan, Images of Organization. London: Sage Publications, 1997.
22
Park Dahlgaard S. M. Fra Kain til Abel og Gladen I Arbejdet. Ledelse I Dag 32 (in Danish) (winter 1998).
23
Park Dahlgaard S. M. and Y. Kondo. Reconceptualization of Human Needs and Motivation — A Need
for a New Renaissance in The Best on Quality, vol. 11. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000.
24
Maslow A. Motivation and Personality. New York: Harper, 1954.
25
J Campbell. P. et al. Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill. 1970.
26
DeCotiis T. A. and Summers T. P. A Path Analysis Model of the. Antecedents and Consequences of
Organizational Commitment // Human Relations 40 (1987).
27
Deci E., Connell J., and Ryan R. Self-Determination in a Work Organization // Journal of Applied
Psychology 74 (1989).
28
Ford M. Motivating Humans — Coals, Emotions, and Personal Agency Beliefs. London: Sage
Publications, 1992.
29
Ibid.
30
See note 23.
3
1
Collins J. С and Porras J. I. Building Your Company's Vision // Harvard Business Review 74, no. 5 (1996).
32
Covey S. The Seven Habits of Highly Effective People. New York: The Free Press, 1989.
33
Anderson С Values-Based Management // Academy of Management Executive 1 1 , no. 4 ( 1 9 9 7 ) .
34
Becker T. Integrity in Organizations: Beyond Honesty and Conscientiousness // Academy of Management
Review 23, no. 1 (1998).
66
118 Nanda A. Resources, Capabilities, and Competencies in Organizational Learning and Competitive
Advantage, eds. B. Moingeon and A Admondson. London: Sage Publications, 1996.
35
Shamir B. Calculations. Values, and Identities: The Sources of Collectivistic Work Motivation //
67
Prahalad С. К. and Hamel G. The Core Competence of a Corporation // Harvard Business Review 3
Human Relations 43, no. 4 (1990).
(May-June 1990).
36
Fukuyama F. Trust: Social Virtues and the Creation of Prosperity. London: Hamish Hamilton: 1995. 68
Prahalad С. К. and Hamel G. Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School
37
Putnam R. D. The Prosperous Community: Social Capital and Public Life // American Prospect 13 (1993). Press, 1994.
38
Nahapiet J. and Ghoshal S. Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage // 69
Ibid, 199, 204.
Academy of Management Review 23, no. 2 (1998). 39 J Dahlgaard. J. Kanji G. and K. Kristensen. 70
See note 64.
Fundamentals of Total Quality Management. London: 7
1
See note 67.
Chapman & Hall, 1998. 40 See 7
2
See note 68.
note 36. 73
Boulte r N. et a l., Pe ople a nd Com p ete nc ie s. Lond on: Ke ga n Pa ge , 199 6.
4
1
Gambetta D. Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. Oxford, Basil Blackwell, 1988. 74
Ibid.
42
See note 37. 75
See note 9.
41
Ring P. S. and Van de Van A. Structuring Cooperative Relationships between Organizations // Strategic 76
M a r ti ne z M . N . T he S m a r t t ha t C o u n t // H R M a ga z i ne 4 2 , n o . 1 1 ( 1 9 9 7 ) .
Management Journal 13 (1992). 77
Cooper K. R. and Sawaf A. Executive EQ — Emotional Intelligence in Business. London: Orion
44
Tyler T. R. and Kramer R. M. Whither Trust? in Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Business Books, 1997.
Research. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1996. 78
See note 76.
45
Mishira A. K. Organizational Responses to Crises: The Centrality of Trust in Trust in Organizations: 79
Goleman D. Emotional Intelligence — Why It Can Matter More Than IQ. London: Bloomsbury, 1995.
Frontiers of Theory and Research, eds. R. M. Kramer and T. M. Tyler Thousand Oaks, CA: Sage
80
See note 56.
Publications.
46 81
Sparrow P. and Marchington M. Human Resource Management — The New Agenda. London: Prentice See note 79.
Hall, 1998. 82
See note 56.
47
Leventhal G. What Should Be Done with Equity Theory? in Social Exchange: Advances in Theory and 83
See note 77.
Research, eds. K. Gergen et al. New York: Plenum Press, 1980. 84
Dulcewicz V. and Higgs M. Can Emotional Intelligence Be Measured and Developed? Leadership and
48
Cohen R. Procedural Justice and Participation // Human Relations 38, no. 7 (1985). Orga niz a tion // D e ve lopm e nt J ournal 20, no. 5 (1999 ).
49
Lind E. and T Tyler. The Social Psychology of Procedural Justice. New York: Plenum Press, 1988. 85
D ul c e w ic z V . a n d H i g g s M . E m ot i o na l I nt e l li g e nc e : A R e v ie w a n d E v a l ua ti o n S t u d y / / J o ur na l of
50 Managerial Psychology 15, no. 4 (2000).
See note 27.
86
5
1
Salovey P. and Meyer J. D. Emotional Intelligence // Imagination, Cognition, and Personality 9 (1990).
Frey B. On the Relationship between Intrinsic and Extrinsic Motivation // International Journal of
Industrial Organization 15 (1997). 87
See note 77.
52
Sansone С A Question of Competence: The Effects of Competence and Task Feedback on Intrinsic 88
See note 85.
Interest // Journal of Personality and Social Psychology 51, no. 5 (1986). 89
See note 79.
53
See note 48. 90
See note 56.
54
Wiersema U. The Effects of Extrinsic Rewards in Intrinsic Motivation: A Meta-Analysis // Journal of 91
See note 79.
Occupational and Organizational Psychology 65 (1992). 92
See note 56.
55
See note 27. 93
See note 77.
56
Goleman D. What Makes a Leader? // Harvard Business Review 6 (Nov.-Dec. 1998). 94
See note 85.
57
Kelley H. H. and J Thibaut. W. Self-interest, Science, and Cynicism // Journal of Social and Clinical 95
See note 77.
Psychology 3 (1985).
96
58
See note 79.
Rusbult С E. and Arriaga X. B. Interdependence in Personal Relationships in The Social Psychology of
Personal Relationships, eds. W. Ickes and S. Duck. London: John Wiley & Sons, 2000. 97
See note 56.
59
See note 22. 98
See note 77.
60
See note 9. 99
See note 76.
6
1
Traditionally, the spiritual dimension has been treated as a field of ethics and morals that includes a 100
See note 85.
core set of values and beliefs. 1
01
See note 84.
62
Selznick P. Leadership in Administration. New York: Harper and Row, 1957. 102
See note 85.
63
Nelson R. R. and Winter S. G. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: l03
Hartman L. P. Perspectives in Business Ethics. London: McGraw-Hill, 1998.
Harvard University Press, 1982. l04
McEwan T. Managing Values and Beliefs in Organizations. London: Prentice Hall, 2001.
64
G. Dosi, Teece D. J. and S. G. Winter, Toward a Theory of Corporate Coherence in Technology and 105
See note 32.
the Enterprise in a Historical Perspective, eds. G. Dosi, R. Giametti, and P. A. Toninelli. Oxford:
106
Oxford University Press, 1991. Lickona T. Educating for Charaacter: Our Schools can Teach Respect. New York: Bantam Books. 1992
65
Collis D. J. A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of the Bearings Industry //
Strategic Management Journal 12 (1991).
120 Качество в XXI веке
107
See note 32. 108
Глава 5
See note 8.
109
Collins and Porras. Building Your Company's Vision. 3. 110
See note 104.
111
R Spitz. Hospitalism: An Inquiry into the Genesis of Psychiatric Conditions of Early Childhood //
Императив лидерства в
Psychoanalytic Study of the Child (1946).
12
Allen N. J. and Meyer M. P. The Measurement and Antecedents of Affective Continuance and Normative
Commitment to the Organization // Journal of Occupational Psychology 63 (1990).
управлении качеством
113
Ibid.
114
Allen N. J. and Meyer M. P. Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application.
London: Sage Publications, 1997.
15
Parker S. K. From Passive to Proactive Motivation: The Importance of Flexible Role Orientations and
Грегори Ватсон
Role Breadth Self-Efficacy // Applied Psychology 49, no. 3 (July 2000).
116
Csikszentmihalyi M. and Csikszentmihalyi I. S. Optimal Experience— Psychological Studies of Flow in
Consciousness. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1988.
117
Csikszentmihalyi M. Flow—The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row, 1990.
18
See note 22.
1 9
See note 23.
120
See note 9.
12
1
See note 13.
122
See note 9.
123
See, for instance, Collins and Porras (1994) and Daft (2001). Daft has summarized various factors
associated with organization excellence with four different categories of strategy, top management,
Введение
organization design, and corporate culture.
124
Peters T. and Waterman R. H. In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.
Исходя из современного состояния обеспечения качества можно сделать один
125
See note 16.
важный вывод: никакие эффективные изменения в организации невозможны,
126
See note 46.
127
если в ней нет лидеров, играющих руководящую, направляющую и координиру-
Waterman R. H. The Frontiers of Excellence. London: Nicholas Brealer, 1994.
128
See note 32. ющую роль при их проведении. Именно лидеры должны видеть направление
129
Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. London: Doubleday развития организации, они обязаны координировать и направлять ее работу та-
Currency, 1990.
ким образом, чтобы все заинтересованные стороны понимали настоятельную
130
Consideration of people as primary catalyst and foundation for any organizational improvement and
необходимость перемен, предлагаемых ее руководителями. Наконец, лидеры
organizational learning can be found in a wide range of management literature, in particular literature
on learning and knowledge management. должны поддерживать постоянство целей организации, не падать духом, стал-
1
31
See note 13. киваясь с временными трудностями, соответствующим образом перестраивать
132
Dahlgaard J. J., Kanji G., and Kristensen K. The Quality Journey. London: Carfax, 1994.
ее деятельность и перераспределять имеющиеся ресурсы, чтобы продолжать дви-
133
See note 39.
жение к намеченным общим целям.
134
Kondo Y. Human Motivation. Tokyo: ЗА Corporation, 1989.
135
Kondo Y. Development of the Human Motivation Study Course in Japan in Proceedings of the
International Conference on TQM and Human Factors. Linkuping: Linkuping University, 1999. Всеобщее управление на основе качества
136
Park Dahlgaard S. M. Quality Motivation. In Proceedings of the Second Asian Conference on Quality

<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 22)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>