стр. 1
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Инструменты развития бизнеса:
тренинг и консалтинг


Составители
Л. Кроль, Е. Пуртова

Москва
Независимая фирма «Класс»
2001


УДК 159.9
ББК 88
Т 51


Т 51 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2001. — 464 с. — (Психология и бизнес).

ISBN 5-86375-036-7 (РФ)


Эта книга обобщает опыт работы отечественных тренеров и консультантов в бизнесе — от подбора, мотивирования и обучения персонала до консультирования руководителей различного уровня и организаций в целом. “Крупным планом” представлен “инструментарий” — бизнес-тренинги самой широкой тематики: от навыков саморегуляции и эффективного взаимодействия, формирования имиджа и корпоративной культуры до работы со СМИ, партнерами и клиентами. Особый интерес представляют примеры работы бизнес- и оргконсультантов в реальных организациях, связанной в решением конкретных задач.
У книги три отчетливых адресата: предприниматели и руководители могут познакомиться с широким кругом возможностей организационного консультирования и тренинга, тренеры и консультанты извлекут много полезной информации в диалоге с опытными коллегами. А тем, кто обучается менеджменту и консультированию и интересуется психологическими аспектами бизнеса, книга поможет сориентироваться в будущем поле профессиональной деятельности.


Главный редактор и издатель серии Л.М. Кроль
Научный консультант серии Е.Л. Михайлова


ISBN 5-86375-036-7 (РФ)

© 2001 Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова, составление
© 2001 М.Е. Белокурова, М.Ю. Богданов, П.А. Буков, О.А. Гаврилова, М.Р. Гинзбург, Д.Ю. Дьякова, Ю.М. Жуков, В.К. Зарецкий, М.А. Иванов, М.В. Кларин, Л.М. Кроль, Б.М. Мастеров, Е.Л. Михайлова, Ю.В. Пасс, В.В. Семенов, Н.Ю. Тумашкова, Д.В. Хренов, Д.М. Шустерман
© 2001 Независимая фирма “Класс”, издание, оформление
© 2001 Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова, предисловие
© 2001 Мастерская-таф, дизайн обложки


Исключительное право публикации на русском языке принадлежит издательству “Независимая фирма “Класс”. Выпуск
произведения или его фрагментов без разрешения издательства считается противоправным и преследуется по закону.



www.kroll.igisp.ru
Купи книгу “У КРОЛЯ”





О НЕКОТОРЫХ СПОСОБАХ
ПОУМНЕТЬ С УДОВОЛЬСТВИЕМ
В консультировании сегодняшнего российского бизнеса немало изнанок, как и в самом бизнесе. Кого только не случается консультировать и какие только проблемы не выходят наружу! Как в старом анекдоте про фабрику швейных машинок: “унесешь с собой домой детали, соберешь — и все равно каждый раз пулемет получается!” Так и тут: вроде цели у всех фирм просты — денег бы побольше заработать, а начнешь собирать-разбирать задачи, ошибки и их причины — столько всего обнаруживается!
Ожидания потенциальных заказчиков консалтинговых услуг бывают самыми разными и продиктованы как личными мотивами, так и интересами бизнеса. Для одних это четкий алгоритм, последовательность действий и навыков в какой-то частной области бизнеса: время ли лучше использовать, ответственность делегировать, совещание проводить, решения принимать, свой образ с журналистами выстраивать...
Для других — набор игрушек (конечно, деловых и серьезных), чтобы оживить жизнь в организации и сделать ее продуктивнее. (В конце концов, и канцелярские “штучки” надо обновлять — а тут и тем более.)
Третьи убеждены, что время от времени чему-то полезному стоит поучиться — освежает, помогает “накачивать интеллектуальные мускулы”, к тому же сотрудникам можно показать, что ты современный руководитель и “держишь руку на пульсе”. Опять же — законный способ отвлечься и отдохнуть.
Некоторых привлекает возможность примерить роль консультанта, занять критическую позицию и убедиться в том, что сам все, что надо, знаешь и во всем можешь разобраться. Неплохо также “причесать” свои мысли по теме тренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке.
Иным приятно иногда оказаться в роли хорошего “ученика”, которому сейчас наконец-то не надо принимать решений самому — хороший консультант (читай: родитель, учитель) все сделает, и объяснит, и повторит, если потребуется. А тем временем можно “отпустить тормоза” — полениться, пораздражаться, испытать новизну.
Порой все эти ожидания возникают одновременно и отражают сочетание делового и личного в бизнесе.
Спектр предложений тренинговых и консалтинговых услуг и соответствующих им квалификаций тоже очень широк. Частью этого мира и является наша книга, следующая в своей специальной области за движениями в социуме — поиске форм, образцов и эталонов, выработке своих норм и законов, творческой активности, соизмеряемой с рамками известного.
Мы представляем читателям тренинг и консалтинг как основные средства развития бизнеса, использующие как психологические, так и организационные знания. Сейчас уже достаточно трудно провести четкую границу между этими видами работ. Решая задачи организационного развития, тренинг и консалтинг часто сливаются и переходят друг в друга. Проведение того или иного тренинга для персонала становится результатом работы консультанта с организацией, а тренинг, проведенный с руководящим составом фирмы, дает тот же эффект, что и персональное консультирование.
Размывание границ между формами современных практик происходит при заимствовании инструментария. Консультанты и тренеры, имеющие кроме прочих и психологическую подготовку, используют известные им технологии в работе с организациями и политиками, в результате чего образуются совершенно новые виды работ — такие, как коучинг. Новые формы, возникающие на грани известных практик, отражены и в нашей книге.
Во всем мире лучшие консультанты и тренеры в области бизнеса являются профессиональными психологами и психотерапевтами. Большинство наших авторов также психологи по своему первому образованию. Чтобы в новых условиях служить максимально, основная специальность скорее всего должна быть как преодоставлена, как и ассимилирована a лучших своих аспектах. Aвторам нет необходимости стесняться — кое-где былая специальность на руку, кое-где беспомощно отступила перед натиском новой жизни, которую раньше “не проходили”. В своем деле они успешно сосуществуют с профессионалами, вышедшими из бизнес-школ. Их выгодно отличает авторский подход к работе с конкретными темами и проблемами, что хорошо видно из представленных здесь материалов. Они не только детально прописывают устоявшиеся образцы той или иной технологии, но и предлагают совершенно уникальные разработки, сочетающие глубокое знание предмета и условий работы, а также юмор, кураж и фонтаны креативности.
Эти люди — первое поколение российских профессионалов, занимающихся бизнес-тренингами и организационным консультированием. Большинство авторов сделали успешную академическую карьеру, они кандидаты или доктора наук. Практике они учились у иностранцев, друг у друга и, что особенно важно, — при непосредственном выполнении заказов. Чувство ответственности и желание понимать были для них неплохими двигателями. Пожалуй, именно они сформировали в России среду нынешних заказчиков тренинговых и консалтинговых услуг.
Сейчас наступает другое время — время обдумывать, обсуждать, удивляться, что немало пройдено и есть, чем поделиться. Эта книга — редкая пока еще возможность почерпнуть реальный практический опыт тренинга и консалтинга из рук тех, кто непосредственно этим занимается. Редкая — потому что на книжных полках магазинов вы можете найти добротные западные учебники по менеджменту или их компиляции про работу с персоналом в отечественном исполнении, но книгу, которая отражала бы опыт отечественных профессионалов развития бизнеса, вы не найдете. Счастливым исключением является “Психология бизнеса” С. Поварницыной и Е. Емельянова, которая отличается от предлагаемого сборника более широким масштабом изложения тем и, в силу этого, большей закрытостью к возможности обучения и использования того или иного приема.
Но книги пишутся. Работы М. Кларина и М. Иванова, Д. Шустермана, вошедшие в данный сборник, представляют собой части изданных и готовящихся к изданию книг “Корпоративный тренинг: от А до Я” и “Организационное развитие в России”. Высокий уровень обобщения этих материалов позволил вынести их в первую главу, где рассматриваются наиболее общие вопросы тренинга и консалтинга как средств развития бизнеса.
В работе М. Кларина показано, что тренинг решает задачи не только индивидуального развития сотрудников, но и развития организации в целом, так как тренинг одного и того же содержания может быть ориентирован на решение проблем различного масштаба (индивидуального, системного, стратегического). По мнению автора, роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают поддерживающую или инновационную стратегию обучения в организации: тренинг имеет поддерживающий характер, когда организация функционирует стабильно, а в условиях организационных изменений корпоративный тренинг является инструментом преобразования, обеспечивает управление изменениями и носит инновационный характер.
Работа М. Иванова и Д. Шустермана посвящена оранизационному консультированию и, в частности, одному из его видов — подходу организационного развития. Авторы описывают созданный после Второй мировой войны в Великобритании и США консультативный подход к организационному развитию, предлагают стройную систематизацию видов организационного консультирования и показывают, какое место в этой системе занимает подход организационного развития. Анализ мифов российской культуры позволил авторам описать особенности применения организационного консультирования в российском бизнесе и его типичные трудности. В заключение авторы останавливаются на проблеме рынка консультативных услуг и описывают, кому и зачем может быть необходим оргконсультант.
Обе эти работы еще раз подчеркивают, что гибкий подход к корпоративным тренингам и оргконсультированию позволяет решать широкий спектр задач развития бизнеса. В этой книге мы рассмотрели несколько проблем, в работе с которыми эффективно используются тренинг и консалтинг: подбор, стимулирование и обучение персонала, развитие механизмов управления и корпоративной культуры, работа с имиджем и другие составляющие PR-практики. Каждой из этих проблем посвящена отдельная глава. Рассмотрим коротко их содержание.
Проблема подбора персонала с помощью внешних консультантов анализируется в работе М. Богданова. Более подробно он описывает две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специалистов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов. Другой подход к проблеме подбора персонала — опора на внутренних консультантов — представлен в статье П. Букова. Он описывает тренинг по приему на работу и кадровому аудиту для менеджеров службы персонала и других руководителей. Эту тему прекрасно иллюстрирует представленный Б. Мастеровым и Н. Тумашковой случай из практики, живо воссоздающий тревожную атмосферу августовского кризиса 1998 года.
Проблема стимулирования персонала, как и подбор сотрудников, традиционно относится к ведению менеджеров по персоналу, поэтому мы дополнили эту главу еще двумя работами — аналитической статьей о психологических аспектах стимулирования персонала Б. Мастерова и Н. Тумашковой и соответствующим кейсом Д. Дьяковой и Ю. Пасс.
Наиболее распространенная форма обучения персонала — конечно, тренинг. Темы тренингов, представленные в третьей главе, ориентированы на разные группы специалистов — секретарей, продавцов по телефону, торговых представителей и др., но содержание этих тренингов намного шире: курс Е. Михайловой, в котором отрабатывается умение слушать и говорить, формирует основы коммуникативной компетентности, полезные самым разным тренинговым контингентам, а курс М. Гинзбурга полезен всем, кто ценит свое самочувствие и хочет получить в руки надежный инструмент, позволяющий эффективно управлять собственными состояниями. Совершенно особое место в этой главе занимает работа, посвященная тренингу тренеров. Фактически, в ней выясняется, что такое тренинг вообще. Что такое “тренировать”? Ставить человека в условия, в которых он быстро обучается? Давать возможность посмотреть как бы со стороны на привычное, освобождая взгляд от “замыливания”? Помогать понимать ошибки и получать подсказки о том, куда двигаться? Расширять репертуар решений, способов, приемов поведения? Стимулировать творческую активность или отработать конкретные навыки? Конечно, все это и еще многое другое. Тренировать — это ведь и уметь слышать других, снимать раздражения, воспринимать групповые процессы в их типичных повторяющихся формах, различать, где в рабочую ситуацию бессознательно привносятся чувства из прошлого, а где — всего лишь конкретная рабочая проблема.
Конечно, главное в тренинге — дать людям новые умения и навыки, повышающие эффективность работы. То, за что, собственно, и платятся деньги. Чтобы сделать это, можно “лечить симптомы”, “оказывать первую помощь” или же, как хороший врач, обращать внимание не только на симптомы, внешнее проявление проблемы, но и на то, что скрывается за ними. Однако в этом случае на свет может появиться многое из того, что “не заказывали”. Поэтому у тренера существует большой выбор способов работы: от алгоритмизированного, четко простроенного, вплоть до американской улыбки, тренинга навыков до процесс-организованного отреагирования, направленного на осознавание роли чувств и отношений, через промежуточные варианты организации моделирующих игр и упражнений.
В целом, эта глава носит отчетливый методический характер и поэтому будет полезна не только тренерам, но и тренинг-менеджерам — тем, кто разрабатывает программы обучения персонала и для кого важно ориентироваться в репертуаре современных возможностей тренинга.
Следующая глава посвящена проблемам управления и будет особенно интересна менеджерам разного уровня. Если тренинг эффективного влияния, предлагаемый М. Гинзбургом, ориентирован на индивидуальные изменения, то тренинг ведения совещания, представленный Б. Мастеровым, — прекрасный пример того, как результатом проведения тренинга могут стать структурные преобразования в организации. Эту главу удачно дополняет материал Ю. Жукова и Д. Хренова, в котором описан случай управленческого консультирования по выстраиванию системы структурированного менеджмента в организации.
Совершенно особое место в практике тренинга и консультирования занимает работа по развитию корпоративной культуры. В настоящее время значение этой проблемы трудно переоценить. Корпоративная культура является мощным рычагом мотивирования персонала и управления им. Поэтому заказчик такого рода работ — это служба HR или первые лица организаций. Но эта услуга еще не является “раскрученной” и отработанной практикой, здесь, как в той рекламе кофе — “предвкушение вкуса... все только начинается”, и тем интереснее представленные материалы Б. Мастерова и Н. Тумашковой. Их стиль весьма своеобразен — это и отшлифованные методические разработки, и богатые деталями фрагменты случаев из практики, и рекомендации коллегам и потенциальным заказчикам. И все это изложено очень динамичным и ярким языком.
Заключительная глава книги — последняя только по порядку, но не по значению: ее содержание выходит за рамки работы с организациями. Имидж, как искусственно созданный образ, стал принадлежностью не только товаров, организаций, но и публичных лиц бизнеса и политики. В этой главе представлена разработка имиджа для всех трех его потенциальных “владельцев”: в тренинге П. Букова речь идет о создании рекламных имиджей товаров и услуг, статьи Н. Тумашковой и Б. Мастерова знакомят нас с моделями разработки имиджа компании, а работы М. Иванова и Л. Кроля представляют специфику создания персонального имиджа. Однако, как показывает Л. Кроль, работа с VIP — это больше, чем создание имиджа, это еще и коучинг, и индивидуальный навыковый тренинг, и немного психотерапии. Поэтому содержание данной работы представляет широкий круг авторских технологий, которые помогут сделать более комфортной публичную жизнь тех, кому приходится всегда быть “на виду”.
Политический PR — интенсивно развивающаяся и модная сейчас сфера практики, именно здесь большие финансовые вложения способствуют разработке новых технологий. Имиджевый подход — не единственный в работе с политиками и выборными кампаниями. В этой главе мы представляем иной подход к работе с политическими кампаниями, который его авторы, В. Семенов и В. Зарецкий, называют культурно-деятельностным. Его специфика состоит в том, что политическая кампания проводится как организация культурного действия и осознанного выбора. Необходимо отметить также, что технологии, используемые авторами для проведения предвыборных кампаний различных уровней, заимствованы из организационного консультирования. Таким образом, мы снова встречаемся с тем, что обогащение репертуара возможностей консультанта происходит за счет взаимопроникновения технологий различных сфер практики.
И еще одно замечание. Думается, что не случайно в названиях этой главы дважды встречается отсылка к работам Л. С. Выготского — для профессионального психолога это показатель основательной теоретической разработки метода и своебразный “знак качества” данной технологии.
В заключение нашего обзора хотелось бы сказать несколько слов о стиле работ. Стиль отчетливо разный: здесь и методические разработки с пошаговым описанием тренинга, и статьи с основательным теоретическим анализом проблемы, и публицистически описанные случаи из практики. Мы не считаем это недостатком книги, скорее, наоборот. Как в любой новой отрасли знаний, здесь больше феноменологии, чем теории. И читая эту книгу, мы знакомимся с феноменологией психологических бизнес-практик под разным углом зрения, которые то строго научно, то свежо и сочно представляют нам возможности тренинга и консалтинга в развитии бизнеса.
Леонид Кроль
Елена Пуртова
1. ТРЕНИНГ И КОНСАЛТИНГ:
НЕКОТОРЫЕ ПРИНЦИПЫ
М.В. Кларин
КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ —
ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ *
ОБУЧЕНИЕ НЕ ПО-ШКОЛЬНОМУ:
РОЛЬ И МЕСТО КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, иначе это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача — поддержать и повысить результативность организации.
Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%**.
Место тренинга в работе организации схематически представлена на рис. 1***.
Рис. 1. Место корпоративного тренинга в работе организации
ПРАКТИЧЕСКАЯ
НАПРАВЛЕННОСТЬ
Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: “Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов”*. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: “Как можно меньше теории!..” Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, “нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно»...”
РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРОВ
Где искать резервы повышения производительности труда? Cпециалисты по управлению выделяют два источника отрицательных воздействий на работу предприятий: 1) недостаточную развитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, недостаточную квалификацию менеджеров**. Первый источник связан с макроэкономическими условиями, и его в масштабах отдельной компании не изменить; зато работать со вторым — вполне по силам самой организации. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.
Помочь понять,
в чем некомпетентен
Директор крупной компьютерной фирмы говорит:
“Наши менеджеры — выпускники престижных вузов: МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что они готовы быть менеджерами. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы”.
Это мнение подтверждает Гарри Кэмп, генеральный менеджер DHL в СНГ. Он считает, что у нас много менеджеров-“теоретиков”, которых в ходе собеседования нелегко отличить от “практиков”:
“Человек может выдвинуть блестящую теорию в ответ на какой-то вопрос, проявить все свои знания и эрудицию, которые будут подкреплены его резюме. Но не всегда это говорит о том, что он способен проявить свои знания на практике. Конечно же, потребуется много времени, прежде чем мы научимся отличать людей практики от людей теории”*.
На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления. Однако не все так просто.
Сложности
с обучением менеджеров
Нередко менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:
l они чего-то не знают или не умеют;
l кто-то чему-то их научит;
l в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег — членов группы.
Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров директор по персоналу компьютерного холдинга:
“Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что находятся в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять: у них есть проблема”.
КАК ГОТОВИТЬ
КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ?
Пример.
Дилемма руководителя,
или Как повышать квалификацию?
Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: “Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами...”
В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возникает в корпоративной практике.
Пример.
Кто будет руководителем?
Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.
Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конфликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.
Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией “Хагберг Консалтинг Групп”, успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).
Рис. 2. Сравнение работы успешных и неуспешных
руководителей организаций

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций*.
47%  Формирование
и развитие команды
44%  Стратегическое
мышление


Рис. 3. Области ключевых умений высшего руководства

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит “выгорание” менеджера.
Вверх по лестнице,
ведущей... вверх!
Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.
Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: “Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми”. Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представлены на следующей схеме.

Рис. 4. Умения и навыки руководителя в области лидерства
и менеджмента
РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА:
ПРОГРАММЫ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие — то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — от одного до пяти дней, а чаще — два-три дня.
Пока еще нет достоверных статистических данных о том, насколько распространены тренинги в организациях России. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см, например, данные по США на графике).

Рис. 5. Число сотрудников, прошедших тренинги
в организациях США (в %)*
КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ
Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах — таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Туда обычно не попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox “открытым” был только 10-дневный курс “Техника продаж” начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность пройти широкую, развернутую подготовку.
Пример.
Учебный центр —
корпоративный институт
Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме “техник — системный инженер — эксперт”. Курс обучения длится 25—35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.
До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также холдинга “Роспром” и компании ЮКОС обучение было бесплатным.
В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных коллежей, институтов или университетов — например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний*.
Корпоративные учебные центры нередко сосредоточивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы — такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера.
При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента (особенно для менеджеров среднего и высшего звена), обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.
ВИДЫ
И УРОВЕНЬ ТРЕНИНГОВ
Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно не стремятся к строгой классификации и делят тренинги так, как удобнее для работы. В зависимости от задач удобнее бывает по-разному. Назовем некоторые варианты выделения видов тренингов в организациях.
Тематика
Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.
Участники
Типичное разделение участников — по их положению в организации. Рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей, или тренинг по ведению переговоров менеджеров.
Уровни целей тренинга
Следующий подход к делению тренингов предложен автором данной статьи. Он состоит в том, чтобы выделить уровень (масштаб) проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.
l Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
l Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.
l Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, появляются типичные ошибки.
Пример.
Тема подходящая,
тренинг неэффективный
Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.
Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.
Связь тематики тренингов и уровня (масштаба) проблем в организации проиллюстрируем в таблице, где представлены тренинги распространенной тематики и для каждой темы назван наиболее типичный уровень (масштаб) проблем.

Тематика тренинга Уровень проблем
индивидуальный системный стратегический
Вводный (ориентационный) тренинг ь
Техника продаж ь
Управление временем ь
Управление ресурсами ь
Управление проектами ь ь
Навыки работы секретаря ь
Развитие критического мышления ь
Телефонное поведение ь
Проведение презентаций ь
Проведение рабочих совещаний ь ь
Работа с клиентами ь ь
Принятие управленческих решений ь ь
Решение проблем ь ь
Проведение переговоров ь
Наставничество ь ь
Решение проблем в организации ь ь
Развитие команды в организации ь ь ь
Развитие корпоративной культуры ь ь
Управление переменами ь ь
Управление конфликтами ь ь
Навыки лидерства ь ь
Маркетинг ь ь ь
Управление результативностью
работы ь ь
и т.д.
При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выйдет за рамки индивидуального.
ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР УРОВНЯ ТРЕНИНГА —
ОСНОВА ЖЕЛАЕМОГО БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТА
Пример.
Решение проблем в организации*
Руководство крупной компании-производителя популярного в России напитка решило провести тренинговую программу. Задача тренинга — обучить менеджеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивался задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров-фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобильных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода.
Исходя из этого замысла, тренеры-консультанты подошли к задаче первого этапа тренинга как к задаче системного уровня и в соответствии с этим составили программу. Содержательный характер тренинга определили не как общеразвивающее обучение методам решения проблем, но как рабочее взаимодействие по решению проблем в корпоративной среде. Правильность подхода подтвердилась в течение ближайших недель. После проведения тренинга с несколькими группами менеджеров взаимодействие между подразделениями компании значительно улучшилось:
l возросла эффективность взаимодействия между заводскими подразделениями;
l сократилось время принятия решений, особенно “на стыках” между производящими и торгующими подразделениями;
l в компании сформировался слой сотрудников, говорящих на одном управленческом языке.
Следущий этап тренинговой программы закончился формированием группы фасилитаторов. Первое “боевое крещение” группа прошла сразу же, когда в ходе тренинга на заводе произошла нештатная ситуация. Пользуясь инструментами решения проблем и анализа производственных процессов, которые предложили тренеры, группа
l обнаружила проблемные участки производства,
l выявила набор потенциальных источников проблем,
l наметила варианты решений для их устранения,
l четко и ясно представила их руководству завода.
В ходе итоговой презентации результаты работы группы произвели заметное впечатление на руководство компании.
В приведенном примере руководство компании получило троякий результат:
1) предложения для ликвидации конкретного типа производственных сбоев;
2) сформированную группу менеджеров-фасилитаторов, которые стали своеобразным “управленческим десантом” компании, способным оперативно реагировать на возникающие сбои и неполадки;
3) потенциал для развития корпоративной культуры компании — культуры сквозного обеспечения высокого качества.
Залогом достигнутого результата было точное исходное понимание замысла тренинговой программы и соответствующий “дизайн” содержания тренингов как тренингов системного уровня.
Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:
участники
тематика
уровень (масштаб) проблем в организации.
Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.
ТРЕНИНГИ ПО РАЗВИТИЮ
МЕНЕДЖМЕНТА И ЛИДЕРСТВА
Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.
Развитие менеджмента Основы лидерства
Навыки менеджмента Мотивация сотрудников
Управление временем Стили руководства. Основы делегирования
Стратегическое планирование Руководство малыми группами
Принятие управленческих решений Ведение переговоров
Управление результативностью Управление конфликтами
Управление проектами Управление изменениями
Опыт показывает, что наибольший эффект дают не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.
КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к “учебному режиму” нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.
Пример.
Обучение как поддержка изменений
Тренинговый курс “Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование”*. Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М. Портера они представили участникам — совету директоров компьютерной компании — картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.
Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.
Управление переменами — содержание
корпоративного тренинга
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда “вторых лиц” компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии “возвращались” высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и “навыковые” темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.
В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.
ТРЕНИНГ
ИННОВАЦИОННОЙ
НАПРАВЛЕННОСТИ
Итак, корпоративный тренинг может служить инструментом организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.
Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Корпоративный тренинг решает задачи как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом.
Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.
Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.
В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.
В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации в управлении изменениями.
Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.
М.А. Иванов, Д.М. Шустерман
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
КАК ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
И КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ
ВОЗНИКНОВЕНИЕ OD-ПОДХОДА
Междисциплинарный подход, получившие название “организационное развитие” (Organizational Development — OD), возник в США и Великобритании после Второй мировой войны и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире.
В основе OD-подхода заложено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и в какой-то степени в экономике, так и социально-психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и этнографии.
С этой точки зрения можно выделить несколько базовых идей, с интеграции которых и начался собственно OD-подход.
1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.
2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.
3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.
4. Люди в организациях неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них на основе опыта функционирования в семье — первой для каждого человека организации.
Первые две идеи активно развивались в США и связаны в первую очередь с именем Курта Левина. Два последних положения были внесены в OD-подход В. Бионом и разрабатывались в Тэвистокской клинике, а затем институте в Великобритании.
Системный подход делает акцент на несводимости характеристик системы к сумме качеств ее элементов. Так, характеристики молекулы не выводимы из суммы качеств составляющих ее атомов.
В открытой системе действует закон фон Берталанфи о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния системы или получения одного и того же результата.
Системный подход к организации позволил представить организацию как открытую систему, связанную со средой, зависимую от изменений среды, включающую в себя людей в качестве элементов, но несводимую к сумме их устремлений, способностей и желаний. Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных путей и способов, которые могут привести к необходимому результату.
Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.
Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие, адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между ее элементами.
Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встретить в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неадекватно и неэффективно.
Для развития этих идей в США и Великобритании было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, тренинговых и психотерапевтических. Но уже в 50-х годах начались активные работы в реальных фирмах и организациях. Специалисты, развивавшие OD-подход и в Великобритании, и в США, активно взаимодействовали и поэтому при сохранении различий в акцентах смогли сформировать общий, целостный взгляд на развитие организаций.
За последние 40—50 лет OD-подход активно развивался, с его помощью и на его основе проведены консультирование и изменения в сотнях организаций в разных странах, опубликованы тысячи статей и книг. В Россию этот подход приходит лишь в последнее десятилетие и, хотя его уже неоднократно использовали в практике, он пока еще остается известным лишь достаточно узкому кругу специалистов.
ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ
И СПЕЦИФИКА OD-ПОДХОДА
Объектом OD-подхода всегда является организация, понимаемая как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организации могут являться объектом применения OD-подхода независимо от того, какие цели они реализуют. Следовательно, и бизнес, и политические, и общественные, и даже государственные организации могут рассматриваться как объекты OD-подхода.
Любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно-временных границ. Все, что находится за пределами этих границ, предстает для организации как среда существования. Хотя степень проницаемости и жесткости границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой.
Каждая организация проходит свой путь от “рождения” до “смерти”, находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и т.д.
Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.
Предметом OD-подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.
Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Таким образом, для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.
Но организация должна быть зачем-то нужна и среде. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития. Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.
Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:
1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.
2. Цели и интересы персонала.
3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).
4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.
Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.
Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:
1. Выживание в условиях изменяющейся среды.
2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.
Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной. Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами OD-консультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.
ВИДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.
В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.
Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.
Для того чтобы сориентироваться и выделить какие-то типы, а не иметь дело с сотней-двумя малопонятных названий, нужно выделить какие-то критерии, основания для различения. Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования. Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.
1. Позиция консультанта.
2. Степень специализации.
3. Критерии оценки эффективности организации.
4. Наличие—отсутствие системного подхода.
5. Ориентация на процесс или на результат.
ПОЗИЦИЯ
КОНСУЛЬТАНТА
Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.
Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфликтами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы.
Наконец, действует и культурный стереотип: “Нет пророка в своем отечестве”. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в технологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации — той информации и опыта, которые доступны только членам организации.
Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.
В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.
СТЕПЕНЬ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
КОНСУЛЬТАНТА
Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.
При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.
Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы.
Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятельности организации, по любым проблемам, либо что он представляет организацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.
В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.
Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками). При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры). Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности?
Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.
Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен этого права.
У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.
На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.
Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовывать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.
НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ
СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.
Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.
Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.
Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации “на выходе”. Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
ИЛИ НА ПРОЦЕСС
Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в другом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.
Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных вариантах:
1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб, или
2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изменения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.
Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оперативными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.
Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному развитию.
Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как организации, так и среды.
Консультант по организационному развитию — системщик, то есть представляет организацию всегда как целостность, как “черный ящик”.
Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.
Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внутренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и предупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнорируют или в чем-то не учитывают требования реальности.
И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.
РОССИЯ КАК СРЕДА
Базовой особенностью России как среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда — от старых сказок до сегодняшнего дня — было то, что она воспринималась и проявлялась как враждебная, несправедливая и пугающе неопределенная. Законодательство, государственная, финансовая и фискальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями общества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организаций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели. Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения Среды — законов, политики — нестабильность существования. Постоянное изменение “правил игры”, при неизменно сохраняющемся игнорировании государством интересов и целей конкретных организаций и людей, требует ответного поиска защиты от воздействия среды, новых способов выживания.
Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сформировал базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.
Раз внешняя среда несправедлива, то особую ценность приобретает внутренний мир, ценности, которые удается исповедовать некой группе людей, реализовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправедливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам. Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырваться из этой среды: казачьи поселения, староверские скиты, эмиграция, внутренняя эмиграция.
Неоднократные попытки изменить среду, попробовать выйти на прямую и открытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением (“хотели как лучше, а получилось как всегда”). Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный и неофициальный всегда придавали особую значимость личному выбору жизненного пути. Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог.
Жизнь по внешним правилам
Здесь главными целями оказываются успех, карьера, деньги. Поскольку внешний мир строится на несправедливости, то выбор этого пути осознанно или неосознанно предполагает плату. За успех и богатство приходится платить потерей близких, непосредственных, открытых отношений с другими людьми, внутренней свободы, чувством вины и невозможностью “найти счастье”.
Путь к внутренней свободе и праведности
Жизнь по совести, отказ от успеха и богатства, от подчинения официальным правилам там, где они кажутся несправедливыми, — это путь героев, подвижников, диссидентов. Путь, связанный с приоритетом духовной жизни, обязан сопровождаться минимизацией материальных потребностей. Это даже не воспринимается как плата, так как “физические страдания — путь к совершенству”.
Дорога к “семейному счастью”
Поиск и создание закрытой группы людей, связанных взаимной любовью, доверием, своими внутренними правилами. Внутри этой группы можно жить по справедливости, чувствовать себя уверенно и защищенно, поведение людей здесь предсказуемо и определенно. Этот путь можно реализовывать как собственно в семье, так и в общине, в организации. Существенно при этом то, что он обязательно предполагает наличие “своих” и “чужих”, особые правила защиты и взаимодействия с “чужаками” и внешней средой в целом. Опасность при реализации такого пути представляют такие изменения среды, при которых существующие приемы защиты перестают быть эффективными.
Каждый человек в ней — а применительно к интересующим нас в данной работе проблемам каждый лидер организации — осознанно или неосознанно делает выбор: выбирает один из описанных выше путей на определенном этапе своей жизни.
При этом принципиальным для российской традиции оказывается выбор между “успехом” и “счастьем”. Успех оценивается как случайное везение, как выигрыш в лотерее. После разового успеха, везения ожидается неудача. Враждебная, несправедливая среда должна вредить, а не помогать. Если успех, везение неоднократны, приобретают постоянный характер, то это внушает подозрение, часто перерастающее в страх, так как за такой успех будет необходима какая-то чрезмерная плата. Гарантия внешнего успеха возможна лишь при “сделке с дьяволом”: если стать частью враждебного и несправедливого мира, нужно пожертвовать своей душой, стать “чужим” для “своих”. Ясно, что при такой картине мира невозможно быть счастливым и успешным одновременно. Счастье возможно лишь в единении с Богом (“жить по-божески”), в единении с близкими, “своими” людьми, только при отказе от внешнего успеха. При этом появляется шанс, что “Бог даст счастье” — собственная ответственность человека за то, чтобы выбрать правильный путь, на котором счастье можно найти. Обретенное счастье — это не момент, не эпизод, каким может быть успех, а процесс счастливой жизни.
Описание дихотомии “успех” — “счастье” будет неполным без упоминания ее особенностей в экстремальных ситуациях. В российской истории такие ситуации возникали многократно, и был выработан особый механизм защиты. Культурные традиции требуют отвечать на внешнюю угрозу для страны, нации, социальной группы, организации единением, расширение границ понятия “семья” до масштаба страны. Тогда в рамках этой новой “семьи” начинают действовать другие правила и критерии оценки. В этой ситуации можно, “не продавая душу дьяволу”, добиваться успеха, но не ради карьеры и богатства, а ради служения отечеству. В этих ситуациях можно быть успешным и счастливым одновременно. Правда, и русский эпос, и реальная история свидетельствуют о том, что защитники отечества после успеха, победы ниспровергались с официального пьедестала, оставаясь героями “лишь в памяти народной” (Илья Муромец, К. Жуков и многие другие).
Эта способность россиян жертвовать личными интересами, идентифицироваться с широкой общностью, включать то, что в обычной жизни было враждебной средой, в поле собственной ответственности, в случае наличия внешнего врага неоднократно спасала Россию, но и многократно использовалась правителями для манипуляции народом. Создавая образ мнимого врага, манипулируя за счет этого с границами общности, “семьи”, лидеры направляли энергию народа в нужное им русло, “спускали пар”, добиваясь единства.
В этом разделе мы попытались в краткой форме описать те базовые характеристики российской культуры, которые во многом определяют специфику отечественных организаций, поведения людей в них. Но сегодня, когда Россия переживает последствия резкого перехода от советской, закрытой системы к чему-то новому, находится в хаосе и не защищена от экспансии западной культуры, ситуация оказывается очень сложной и противоречивой. В новых российских организациях приходится сталкиваться с большим количеством людей, для которых характерна маргинальная картина мира, труднопредставимая смесь западных и российских ценностей и критериев оценки. Часто эта маргинальность и внутренняя противоречивость не осознаются, но обязательно проявляются в построении организаций, в неадекватности методов управления, в искусственности норм и ритуалов, в увеличении роли бессознательного компонента при принятии и реализации решений.
ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ,
С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ
КОНСУЛЬТАНТ В РОССИИ
Наш опыт консультирования в российских организациях позволяет выделить типовые ожидания клиентов, мифы и страхи, имеющие архетипический характер и поэтому не всегда осознаваемые.
Миф о пользе приглашения “варяга”
Когда необходимость изменений в организации осознана и в то же время понятно, что нововведения могут существенно повлиять на сложившиеся человеческие отношения, “испортить” их, приглашают консультантов со стороны, не включенных в эти отношения, “чужаков”. Так как ценность неформальных человеческих отношений в российской культуре и многих современных организациях является одной из самых приоритетных, то именно на “чужака” возлагается ответственность за “бессовестное” поведение. Миф иррационален: не знающий особенностей культуры “варяг” может использовать более резкие, болезненные способы изменения, но так психологически легче.
Миф приглашения “на княжение”
В России соотношение власти и ответственности традиционно оказывается неопределенным. Возложение ответственности совсем не означает автоматической передачи власти. В то же время, занимая ключевое положение в системе неформальных отношений, можно получить большую реальную власть при минимуме ответственности.
“Варягов” в России, как известно, приглашали “на княжение”, возлагая на них ответственность, им могли передавать символы власти (приглашение Александра Невского в Новгород, например).
Применительно к современной консультативной практике данный архетип реализуется в ожиданиях того, что приглашенный консультант потребует власть или ее символы. В этом смысле неизбежными оказываются переговоры о соотношении власти и ответственности, которые готов взять на себя консультант. Трудность таких переговоров в России связана с большим количеством игр в репертуаре клиентов и, как правило, с полным отсутствием опыта и даже представления о возможности реализации равных, партнерских отношений.
Миф о “заветном слове”
Представления о содержании работы консультанта часто являют собой микст из опыта взаимодействия с врачом и тайных ожиданий о встрече с волшебником, магом, мудрым старцем. Поэтому для клиентов достаточно естественным кажется рассказать врачу “где болит”, пожаловаться и даже, если он требует, “раздеться”, но после этого от него, как от волшебника, уже ждут чуда — сказочного “заветного слова”, произнесение которого мгновенно меняет действительность.
В связи с этим для лидеров организации приемлемыми оказываются требования консультанта о проведении диагностического этапа работы, но в итоге ожидаются “конкретные предложения”, которые оцениваются с точки зрения их соответствия собственным представлениям клиентов.
Конкретные ожидания от работы с консультантом складываются и развиваются в процессе взаимодействия с ним и во многом определяются тем, какие человеческие отношения складываются между ними, какова степень их взаимного доверия.
Мы представили ожидания российских клиентов в форме архетипов, базовых факторов, определяющих представления современных менеджеров о внешнем консультировании, потому что наш опыт свидетельствует о том, что реальные знания, информация об организационном консультировании, тем более об организационном развитии как подходе, у основной массы людей в бизнесе и политике полностью отсутствуют. В этой ситуации бессмысленно пока и говорить о специфических ожиданиях по отношению OD-консультированию. Новыми для клиентов оказываются и сам подход, методология, способы работы, эффекты и даже опыт взаимодействия с таким консультантом.
СПЕЦИФИКА
OD-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
В РОССИИ
В России оценка людей по критерию “свой — чужой” является одной из основных как при формировании организаций, сообществ, так и в любых ситуациях установления контакта и взаимодействия. В своей практике мы не встретили ни одной организации, лидеры, а иногда и все члены которой не имели бы опыта отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали. Для того чтобы можно было доверять человеку, он должен быть “своим”. Исключения возможны, но они всегда подчеркнуто выступают именно как исключения, часто награда за особые отличия, за ними всегда стоит своя история. Для того чтобы человек стал полностью “своим”, его нужно “узнать”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, а это требует длительного взаимодействия.
Любой консультант, который, как правило, попадает в организацию по рекомендации “хороших знакомых” клиента, все равно воспринимается как “чужак”. “Чужак” непонятен, внушает подозрение, несет в себе потенциальную угрозу, с ним необходимо быть осторожным, его следует проверить, испытать и, проявляя максимальную благожелательность, не выдавать своих тайн. Именно поэтому этап “съедания пуда соли” становится первым и обязательным для консультанта, желающего войти в долгосрочный деловой контакт, установить отношения взаимного доверия с клиентом. Для эффективного консультирования в России недостаточно доверия клиента к профессионализму консультанта, необходимо еще, чтобы ему доверяли как человеку.
OD-консультант в России — носитель особой непривычной культуры, обязательным элементом которой является взаимодействие в партнерской позиции. Став для организации полностью “своим”, войдя в “семью” (хотя не каждая организация строится по принципу семьи), как правило, построенную по иерархическому принципу, он получает свое место в иерархии и теряет возможность оставаться равным партнером.
Отсюда первая трудность OD-консультанта в России — он должен быть достаточно “своим”, чтобы ему могли доверять, оставаясь достаточно “чужим” для того, чтобы иметь возможность не быть встроенным в организацию, поддерживать партнерские отношения.
Вторая трудность связана с отсутствием у клиента адекватных ожиданий, представлений о содержании процесса консультирования. Абстрактные знания не заменяют опыта. В этом смысле любые объяснения и рассказы о консультировании в других фирмах полезны, но не позволяют сами по себе сформировать у клиента адекватные ожидания. И поэтому решение о том, чтобы прибегнуть к OD-консультированию, принимается клиентом либо на основе уже установившихся личных доверительных отношений, либо из интереса к новому, перспективному методу, либо, наконец, от полного отчаяния: “все остальное уже пробовали”.
Особенность жизни организаций и, следовательно, специфику OD-консультирования в сегодняшней России задает и современная общественно-политическая ситуация. Нестабильность власти, отсутствие законодательной базы, постоянное изменение правил экономического взаимодействия, четких границ собственности, прав и ответственности государства и конкретных организаций — все это определяет сегодняшнюю реальность в России и делает бессмысленным прямой перенос технологий консультирования, разработанных в условиях стабильного общества и развитого рынка.
Поэтому OD-консультант в России должен быть готов к встрече с совершенно “сумасшедшими” с точки зрения западного опыта задачами и проблемами. Он должен понимать, что при существующих темпах изменения среды любые самые гениальные организационные решения могут достаточно быстро оказаться неадекватными и в работе придется достаточно часто создавать уникальные технологии, сталкиваться с нестандартными менеджерскими решениями.
Специфика консультирования в России связана и с особенностью организационной культуры, которую встречаешь в частных и государственных фирмах и учреждениях. Прежде всего организационная культура оказывается очень значимой для сотрудников. Даже в тех случаях, когда один из работников некой хорошо известной организации решает уйти из нее и образовать какую-то другую, новую организацию (например, открыть коммерческую фирму), он, как правило, берет с собой ряд сотрудников или переманивает их позже, тем самым создавая предпосылки для воссоздания привычной организационной культуры на новом месте. В связи с этим можно встретить коммерческие фирмы, в которых реализуется организационная культура студенческого общежития, или альпинистской команды, или некоего управления некой организации и т.п.
Организационная культура — достаточно консервативное образование: она всюду изменяется достаточно медленно. В сегодняшней же России, где все меняется предельно быстро и требует быстрого ответного реагирования, сохранившаяся организационная культура часто оказывается тормозом, не позволяющим организации быть адекватной изменениям среды.
Второй важной особенностью организационной культуры в России является ее развитость. Организационная культура обычно развивается достаточно медленно, и поэтому традиционно считается, что бессмысленно искать в культуре организации такие же признаки и феномены, которые присутствуют в культуре народов, наций, стран. Обычно для характеристики культуры западных организаций ограничиваются описанием ее проявлений в структурировании пространства и времени. В российских же организациях она значительно более развита — это наличие мифов и поверий, тотемов и табу, героев и антигероев и т.п.

стр. 1
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>