<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направленной на формирование базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур создают, как правило, усложненность и запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.
В течение долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным “преследовать личные интересы”. Приоритет общественных интересов над личными был официально признан. Поэтому простые и необходимые вопросы о личном интересе лидеров организации, о том, зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали, часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.
Впрочем, сложность даже не в том, что в наличии личного интереса подчас нелегко признаться, а в том, что он зачастую просто не осознается лидерами. Вследствие этого в самом менеджменте в российских организациях в принятии ключевых управленческих решений очень большое значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.
Поэтому часто специфическим дополнительным этапом при осуществлении OD-консультирования в России оказывается работа по осознанию личных целей и стратегий, восприятию организации как средства их реализации.
ЗАЧЕМ И КОМУ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН
КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ?
В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономичнее пригласить специалиста-консультанта. Так, при изменении законодательства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и полнее использовать нововведения. Чем конкурентнее среда, тем чаще происходят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывается. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направлениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные отношения.
Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным, нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при решении которых необходим именно специалист по организационному развитию.
Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа хотя бы по одной из системообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований среды или продукта организации требуют всегда целостного видения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.
Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и проблемы, включен в систему, является носителем организационной культуры и поэтому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, некой проекции.
В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для принятия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каждый менеджер работает со своим “черным ящиком”, знает нормативные требования и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соответствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот когда нормативные требования меняются и привычные способы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.
Это — оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически — они знают по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализовывать. Это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих, особенно экстремальных, ситуациях. Но меняются условия, меняется установка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социальном атоме, и старый опыт уже не срабатывает. Знакомость, изученность, отлаженность каждой части механизма уже не помогают, а наоборот, не позволяют найти нечто новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда многолетний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер, как опытный руководитель, способен не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее. Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испытывать тревогу, осознавать, что что-то не так.
Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.
Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по организационному развитию, но и то, кто к нему обращается.
В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.
Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных и выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приводить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы организации в целом.
Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персонифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, имеют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изменениях системного уровня.
Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета, нужен программист, а системщик может быть полезен и необходим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.
В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организации, управляют ею, как “черным ящиком”, оказываются либо хозяева (владелец), либо первый менеджер (менеджеры), либо те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и могут представлять организацию во взаимодействии с консультантом по организационному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.
2. ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА
И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
М.Ю. Богданов
ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
С ПОМОЩЬЮ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ
Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы.
Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать. Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.
Как это сделать? Первый путь — это опора на внутренние резервы, которые, вполне вероятно, могут существовать в самой организации. Второй путь — самостоятельные действия по поиску или подбору. Можно попытаться найти персонал через родственников и знакомых. Можно оттолкнуться от предложения рабочей силы на рынке, то есть проанализировать объявления желающих найти или сменить работу, которыми изобилуют многочисленные специализированные издания и Интернет. Наконец, можно опубликовать собственное объявление и затем заняться отбором лучших кандидатов из числа тех, кто на него откликнулся.
Третий путь — организация работы по комплектованию штата сотрудников с помощью профессионалов — консультантов по подбору или поиску персонала. Поскольку речь в данной статье идет об использовании внешних консалтинговых услуг, рассмотрим подробно именно этот путь.
Спектр консалтинговых услуг, непосредственно и опосредованно связанных с деятельностью по поиску и подбору персонала, предлагаемых на современном рынке, весьма широк и разнообразен. В него, в частности, входят:
l Executive Search*
l Подбор персонала (Recruitment)
l Временное замещение сотрудника (Temporary placement)
l Консультационный и организационный сервис, предлагающий помощь в трудоустройстве сокращенного персонала (Outplacement)
l Психологическое тестирование и оценка персонала (Psychometric testing and evaluation)
l Консультирование по вопросам карьеры (Career Consulting)
l Консультации по вопросам стимулирования и материального консультирования (Compensation Consulting)
l Обзора рынка зарплат (Salary Surveys)
l Помощь клиентам в ведении зарплат и других выплат сотрудникам, исчисление налогов и так далее (Payroll)
l Консультации по вопросам корпоративной культуры, философии и этики (Corporate Culture)
l Аудит стратегии и перспектив развития компании (Strategic Audit)
l Аудит организационной структуры компании и системы управления (Structural and Organizational Audit)
l Аудит высшего и среднего управленческого персонала (Management Audit)
l Консультации по трудовому законодательству (Labor Regulation Consulting)
l Выносная кадровая служба
l Платные рекомендации людям, ищущим работу
Поскольку подробное рассмотрение всех этих видов деятельности заняло бы слишком много места, условимся под консалтинговыми услугами по поиску и подбору персонала, рассматриваемыми в данной статье, понимать две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специалистов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов.
Консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала зародились в США и Западной Европе и окончательно сформировались как самостоятельная отрасль кадрового консалтинга после Второй мировой войны. Их становлению и бурному развитию способствовали три основных фактора.
Во-первых, повышение роли человеческих ресурсов в развитии экономики в целом и в обеспечении конкурентоспособности каждого отдельного предприятия в частности. Действительно, в связи с развитием техники и технологизацией производства для выполнения работы, требовавшей ранее многочисленной неквалифицированной рабочей силы, понадобилось ограниченное число высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, значительно возросла роль ключевых сотрудников, способных генерировать идеи, грамотно организовывать производство и управлять им. По сути, образовалась прямая зависимость: предприятие, отрасль или даже целая страна развиваются тем успешнее, чем выше там степень концентрации “светлых умов”. Наконец, в-третьих, возымел свой эффект элементарный экономический подсчет, который явно свидетельствовал о том, что обращаться за периодически требующимися услугами рекрутеров дешевле, нежели постоянно содержать большой штат кадровиков.
В настоящее время объем мирового рынка услуг в области рекрутмента исчисляется сотнями миллиардов долларов, в области Executive Search — десятками миллиардов. Целый ряд ведущих компаний имеют обороты свыше 1 миллиарда долларов и некоторые из них (например, Manpower и Kelly) входят в число 500 крупнейших компаний мира (500 Fortune).
В России консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала появились в начале 90-х годов, что связано в первую очередь с первыми шагами активного освоения иностранным капиталом российского рынка и развитием в нашей стране частного предпринимательства. Вполне естественно, что на первых порах потребителями, как, собственно, и провайдерами, этих услуг были представительства инофирм, но очень скоро их примеру последовали совместные предприятия, затем российские юридические лица со 100%-ным иностранным капиталом и российские дистрибьютеры по оптовым продажам товаров народного потребления и, наконец, частные предприятия сугубо отечественного происхождения, включая производственные.
Кардинально изменились и провайдеры консалтинговых услуг по поиску и подбору персонала. К 1999 году количество российских рекрутинговых агентств значительно, на порядок превзошло западных представителей этого бизнеса, хотя в области Executive Search “иностранцы” по-прежнему численно превосходили своих коллег. По данным всероссийской Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП) на 2000 год, в России действует около 500 рекрутинговых агентств, из которых свыше половины — в Москве. Иностранного происхождения из них — не более 30.
Получив общее представление о месте и роли консалтинговых услуг по поиску и подбору персонала в мире и в России, перейдем теперь к содержательной стороне дела. Что же представляют собой эти услуги? Из каких компонентов складываются?
Как ни странно это звучит, наиболее близким эквивалентом профессии рекрутера является сваха. Ведь если вдуматься, ее работа заключается в том, чтобы: а) досконально выяснить у клиента (заказчика или заказчицы) пожелания относительно идеальной невесты (жениха); б) найти таковую особу методом отбора из энного количества кандидатур, а в случае отсутствия “идеала” уговорить заказчика изменить свои требования; в) убедить потенциальную невесту (жениха) в преимуществах альянса со своим клиентом; г) взять на себя роль посредника-конфидента в чрезвычайно деликатном деле знакомства и дальнейшего развития отношений; д) способствовать тому, чтобы после свадьбы новобрачные успешно преодолели наиболее сложный период притирки друг к другу. Именно за весь этот объем работы и ответственности сваха получает свой гонорар. В случае неудачи ее заставляют либо заново (и бесплатно) проделать весь цикл, либо вернуть деньги, после чего неудовлетворенный заказчик скорее всего обратится к услугам другой свахи.
Работа рекрутера действительно очень напоминает работу такой свахи. Если суммировать качества, которыми должен обладать консультант по поиску и подбору персонала, этот специалист должен выглядеть следующим образом (в идеале, конечно):
l Глубокий исследователь рынка труда, досконально знающий его структуру, конъюнктуру, динамику развития, имеющий обширные личные связи и разбирающийся в специфике профессий, по которым он ведет подбор.
l Превосходный психолог, способный к экспресс-анализу обеих сторон — работодателя и кандидата — с точки зрения их совместимости и вероятности “продажи” друг другу. (Следует особо подчеркнуть, что чрезмерное увлечение фундаментальной психологией, которое иногда проявляют рекрутеры-психологи по образованию, зачастую приводит к негативному результату: пытаясь разобраться в глубинных мотивах одной или другой стороны, рекрутер поневоле утрачивает способность к адекватности оценок и упускает из виду цель своей работы — решение кадровых проблем клиента. В результате вместо компетентной оценки профессиональных качеств кандидата получается нечто вроде: “Он недостаточно хорошо владеет английским, потому что у него было тяжелое детство”. (Разумеется, речь идет о фундаментальном психологическом образовании, а не о специальной психологической подготовке, которая безусловно важна для консультанта.)
l Отличный продавец и переговорщик, способный эффективно подвести работодателя и кандидата к тому, чтобы они выработали взаимоприемлемые требования, а если требуется, то и компромиссы для своих будущих отношений. Одновременно рекрутер должен уметь убедительно “продавать” заказчику и свои услуги в целом, и отобранных им кандидатов.
l Внимательный слушатель, который внушает доверие обеим сторонам, а также хранитель конфиденциальности информации. Работодатель доверяет рекрутеру многие секреты своего бизнеса, кандидат — деликатные подробности своей биографии. Последнее, кстати, уподобляет рекрутера священнику-исповеднику, и поэтому он должен уметь сбрасывать с себя груз негативных эмоций и личной информации других людей.
l Великий коммуникатор, легко располагающий к себе людей и устанавливающий с ними доверительные отношения.
l Всесторонне образованная, зрелая личность. Чем выше уровень образования, тем выше уровень позиций, которые рекрутер способен закрыть, тем шире диапазон его деятельности и профессиональных возможностей. В идеале рекрутеру неплохо иметь за плечами опыт работы в какой-либо организации кроме рекрутерской — это дает более глубокое понимание элементов развития организации и ее корпоративной культуры. Так же как возрастная зрелость позволяет более адекватно оценивать личностные особенности, мотивы, интересы и поведение людей, так и любому консультанту, рекрутеру, особенно в области Executive Search, “не мешает пара седых волос”.
l Азартный и расчетливый игрок, обладающий “инстинктом охотника”. Подобно труду охотника, терпеливо выслеживающего свою добычу и затем поражающего ее, труд рекрутера оценивается по конечному конкретному результату. Более того, профессиональная поговорка гласит, что с точки зрения клиента рекрутер настолько хорош, насколько успешно сработал в последний раз (то есть былые заслуги не в счет). Это заставляет постоянно находиться в тонусе, в состоянии охоты...
Можно было бы продолжить перечень качеств, необходимых хорошему рекрутеру. Но, подытоживая сказанное, отметим, на наш взгляд, самое главное качество, без которого лучше не идти в эту профессию: рекрутер должен быть прирожденным человеколюбом, получать удовольствие от общения с различными людьми, зачастую в невероятно интенсивном режиме, переключаясь с одного проекта на другой, решая несколько задач одновременно. Иначе может наступить быстрое истощение и в конечном итоге он будет вынужден отказаться от этой интересной профессии.
Обрисовав таким образом идеального рекрутера (на практике, конечно же, все бывает одновременно и проще, и разнообразнее), перейдем к описанию содержания его работы. Начнем с рекрутмента как наиболее широко распространенного, а следовательно, и более известного вида деятельности.
РЕКРУТМЕНТ
Рекрутмент можно определить как профессиональные услуги по подбору квалифицированных специалистов-исполнителей и управленцев низшего и среднего звеньев. За примерами далеко ходить не надо. Это секретарь, офис-менеджер, рабочий-механик, программист, юрист, бухгалтер, главный бухгалтер, менеджер по продажам, начальник отдела/подразделения — словом, такие профессионалы, которые выполняют работу, требующую специальной подготовки, предыдущего аналогичного опыта (желательно) и/или навыков управления небольшим коллективом сотрудников или самостоятельным участком.
В небольших компаниях подбором персонала может заниматься сам директор, но в более крупных структурах это трудоемкая и профессиональная деятельность в подавляющем большинстве случаев делегируется первым лицом ответственным сотрудникам компании — директору (менеджеру) по персоналу, начальнику отдела кадров, администратору или руководителям подразделений. Чаще всего в роли основного координатора процесса рекрутмента и делового партнера рекрутингового агентства выступает менеджер по персоналу или начальник отдела кадров, который выполняет распоряжения первого лица и действует в интересах различных подразделений компании.
Со стороны рекрутингового агентства ключевым действующим лицом является консультант-рекрутер, выполняющий заказ для данной компании-клиента либо в одиночку, либо с помощью своих коллег-ассистентов, исследователей (ресечеров), операторов базы данных и т.д.
Если говорить о наборе средств, которыми пользуется в своей работе консультант-рекрутер, то принципиальным является его опора в первую очередь на базу данных, где в упорядоченном виде расположены резюме — анкеты сотен (тысяч, десятков тысяч) соответствующих кандидатов. База данных — это основное достояние, святая святых агентства по подбору персонала, и от того, в каком состоянии она поддерживается, зависит половина успеха процесса подбора. Вторая половина зависит от самого рекрутера, от опытности его глаза, то есть от умения выбрать из множества резюме именно тех людей, которые скорее всего подойдут заказчику.
Важными дополнительными средствами в работе консультанта-рекрутера могут быть публикация объявлений в СМИ и поиск в Интернете (по сути, разновидность работы с базой данных). Кроме того, нередко процесс подбора, особенно на сложные позиции, плавно перетекает в поиск и даже в переманивание (headhunting), однако принципиально важно то, что изначальные “зацепки” для такого поиска были получены именно из базы данных. Например, вы позвонили подходящему специалисту, который в настоящий момент вполне удовлетворен своей нынешней работой и категорически отказывается рассматривать какие-либо новые предложения. В то же время он подсказывает вам имена своих бывших коллег, которые, по его мнению, подходят под описание вашей вакансии и могут быть заинтересованы в смене работы.
Определив цели, действующих лиц и средства рекрутмента, остановимся более подробно на том, как работает консультант-рекрутер, то есть на процессе его труда и используемых методах.
Узнав о существовании у клиента кадровой потребности, консультант-рекрутер должен прежде всего тщательнейшим образом “снять заказ”. Телефонные переговоры, даже самые длительные, тут вряд ли помогут. Для выяснения мельчайших нюансов предстоящей работы, от которых может зависеть успех подбора, необходима личная встреча с людьми, принимающими решение о найме. Для того чтобы выступать в роли полномочного представителя заказчика перед кандидатами, консультант-рекрутер должен знать не только общие сведения о вакантной позиции, профиле идеального кандидата и предполагаемой зарплате; ему нужна информация о компании, ее месте на рынке, оргструктуре, коллективе и рабочем месте кандидата, о причинах, заставивших работодателя обратиться в рекрутинговое агентство и многое другое. Все это необходимо, чтобы быть уверенным в том, что заказчик и рекрутер ищут одного и того же человека. Час или даже два, потраченные на личное общение в целях подробного снятия заказа, с лихвой окупаются значительной экономией времени в процессе подбора.
Этап согласования задачи сопровождается достаточно подробным консультированием со стороны консультанта-рекрутера, для чего как раз и требуется превосходное знание конъюнктуры рынка. К примеру, если заказчик пытается нанять опытного главного бухгалтера или юриста на зарплату секретаря в приемной, консультант-рекрутер должен быть в состоянии аргументированно доказать ему невозможность такого поиска и сориентировать относительно уровня зарплат по той или иной позиции. Совет консультанта-рекрутера работодателю может заключаться и в том, что, по его профессиональному мнению, для выполнения заявленной работы требуется специалист другого уровня (более низкого или высокого).
После согласования условий и подписания контракта консультант-рекрутер приступает к поиску по базе данных, стараясь найти кандидатов, которые по профессиональным признакам максимально подходят к вакантной позиции. Чем выше квалификация консультанта-рекрутера, тем лучше он читает “между строк” и понимает, что стоит за той или иной фразой в резюме. Он, к примеру, уже по резюме знает, что окончание юрфака МГУ означает солидное базовое образование, а опыт работы в Coca-Cola или другой известной корпорации с мировым именем подразумевает обязательное наличие многочисленных профессиональных тренингов, хорошее знание английского языка и так далее. Он внимательно анализирует, как кандидат подает себя в резюме и даже стиль и грамотность его письменной речи.
Отобрав таким образом наиболее подходящих кандидатов, консультант-рекрутер приглашает на собеседование тех из них, кто проявил интерес к существующей вакансии. Как правило, собеседование в агентстве состоит из двух частей, очередность которых определяется самим консультантом-рекрутером в зависимости от обстоятельств или собственных предпочтений. Цель одной части собеседования — как можно глубже изучить кандидата с точки зрения соответствия вакансии его профессиональным и личностным качествам, а также личным предпочтениям, интересам и мотивации. Другая часть посвящена ознакомлению кандидата с предлагаемой работой и ответам на его вопросы.
В процессе собеседования консультант-рекрутер постоянно сопоставляет и анализирует два потока информации: требования клиента и рассказ и самооценку кандидата. Именно в результате такого сопоставления рекрутер сможет аргументированно и подробно пояснить клиенту свою оценку и выбор. Проанализировав результаты всех собеседований, консультант-рекрутер направляет заказчику резюме лучших, на его взгляд, кандидатов, сопровождая их своими комментариями. Заказчик по разным причинам может не согласиться с мнением рекрутера и на основе собственного анализа резюме отказаться от встречи с кандидатом. Это означает, как правило, повторение трудоемкого процесса первичного отбора до тех пор, пока заказчику не будет представлено оговоренное в контракте число устраивающих его кандидатур — обычно от трех до пяти.
Далее консультант-рекрутер выступает в роли посредника в общении работодателя и соискателей. Следует отметить, что посредничество это имеет не только организационный (координация графика встреч и т.д.), но и консультативный характер. Консультант-рекрутер обязан грамотно подготовить обе стороны к тому, что может их ожидать на встрече друг с другом, создать благоприятный психологический фон для их общения. В особенности это касается кандидатов, которые, если они недостаточно подготовлены, могут на первой же встрече допустить оплошности, перечеркивающие их шансы на трудоустройство. Автору этих строк пришлось быть свидетелем и, в сущности, виновником целого ряда таких казусов. В одном случае соискатель, претендующий на должность программиста во всемирно известной компании по производству жевательной резинки, в ответ на вопрос о предпочитаемой им жвачке назвал продукт основных конкурентов компании, в которую пришел устраиваться. В другом случае непроинструктированный кандидат в торговые представители пришел небритым на собеседование в компанию, производящую бритвы... Нет нужды объяснять, что в обоих случаях кандидаты были сразу же отвергнуты. И вина в этом в первую очередь лежит на рекрутерах. Всего, конечно, не предусмотришь, но чем опытнее рекрутер, тем лучше он предугадывает возможные “узкие места” и помогает соискателю преодолеть их.
После того, как заказчик остановился на одном-двух финальных кандидатах, понравившихся ему больше всего, он, естественно, хотел бы сравнить их друг с другом, углубленно проверить и попытаться выяснить минимальные пределы компенсационного пакета, на которые каждый из них готов согласиться. Наиболее удобным посредником и консультантом в этих деликатных вопросах опять же является рекрутер.
Качественно работающие рекрутинговые агентства предлагают клиенту на стадии принятия решения такие услуги, как проверка рекомендаций одного-двух финальных кандидатов, психологическое тестирование и проверка по учетам в МВД (они могут быть либо включены в стоимость контракта, либо осуществляются за дополнительную плату). Проверка рекомендаций является весьма действенным инструментом, позволяющим получить достаточно определенный ответ относительно деловых и личностных качеств кандидата, проявленных им на предыдущих местах работы. Психологическое тестирование дает представление о том, что можно ожидать от кандидата в плане его поведения, отношения к работе, каков его потенциал и, соответственно, как лучше его использовать. Проверка по учетам МВД (или более углубленные проверки с подключением служб безопасности и даже “детективных” методов) также иногда бывают не лишними. К примеру, если вы узнаете из проверки, что рассматриваемый вами кандидат на позицию, требующую интенсивного самостоятельного использования офисного автомобиля, неоднократно попадал в ДТП, причем по своей вине, вы, вероятно, дважды подумаете перед тем, как предлагать ему работу.
Наконец, финальному кандидату сделано предложение, он вышел на работу, а рекрутинговое агентство получило причитающийся гонорар. Но обязанности рекрутера на этом не заканчиваются. Он, естественно, заинтересован в том, чтобы процесс вхождения, адаптации вновь нанятого работника в новый коллектив проходил как можно более эффективно — иначе ему придется делать бесплатную замену по гарантии. Рекрутер обеспечивает обратную связь между работодателем и новым сотрудником, то есть собирает их впечатления друг о друге, в деликатной форме доводит их до противоположной стороны и, корректируя таким образом их отношения, способствует взаимной адаптации.
Так или приблизительно так выглядит процесс рекрутмента. Что касается сроков, то непосредственно процесс подбора — от начала работы до момента представления отобранных кандидатов заказчику — может занимать от нескольких дней до шести недель при среднем показателе в 2—4 недели. Исключения, конечно же, бывают, но в целом следует иметь ввиду, что если агентство уверенно обещает осуществить подбор за 1—2 дня, это скорее всего означает, что вы столкнулись с шарлатанами или дилетантами: проделать за такой срок весь описанный выше объем работы без “срезания углов” практически невозможно. С другой стороны, если подбор по базе данных затягивается свыше полутора месяцев (естественно, при условии добросовестного отношения рекрутера), это означает, что методами рекрутмента проблему не решить и тогда остается прибегнуть к технологии прямого поиска.
В практике автора этих строк был целый ряд таких случаев. Например, одним из наиболее ярких и сложных в исполнении оказался поиск, казалось бы, обычного менеджера по бронированию авиабилетов, но “обремененного” знанием специфической компьютерной программы, которая, как выяснилось в процессе поиска, чрезвычайно редко используется в России. Оглядываясь назад, следует признать, что в этом случае изначально была допущена ошибка, когда перед заказчиком декларировалась готовность подбора такого специалиста методами рекрутмента. Работа “от базы данных” скоро переросла в изнурительный прямой поиск и была закончена с великим трудом. Именно поэтому в мировой практике поиск редких специалистов, как правило, относят к сфере Executive Search, о которой речь пойдет ниже.
EXECUTIVE SEARCH
Этот раздел хотелось бы начать с одного чрезвычайно важного, по мнению автора, наблюдения (постулата) общего порядка.
Нередко бытует мнение, что Executive Search — это работа более высокого профессионального уровня, нежели рекрутмент. В качестве основного аргумента приводится то, что, выполняя штучные заказы по заполнению “топовых” вакансий, консультант Executive Search должен быть “комильфо” во всех отношениях — начиная с безукоризненного внешнего вида и умения держаться в высшем свете до щепетильной отточенности своего профессионального “продукта”. Эдакий полубог, белая кость, которому подвластно все и который не имеет права на ошибку, в отличие от консультанта-рекрутера, выполняющего работу более низкого пошиба.
Возьму на себя смелость подвергнуть сомнению это расхожее мнение, во многом навеянное внешней атрибутикой. Подобно тому, как дирижер появляется на публике в черном фраке и белой манишке, а офицера мы ожидаем увидеть подтянутым, четким и одетым в ладно скроенный мундир, консультант Executive Search всегда должен выглядеть “с иголочки”, вести себя по-светски, обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Но он не более “сверхчеловек” по сравнению с консультантом в рекрутменте, чем дирижер или офицер по сравнению, например, со взъерошенным ученым. Просто выполняемая этими людьми работа требует разных талантов, способностей, навыков и манеры самопрезентации. Труд консультанта в рекрутменте более динамичен, рискован и оперативен, ему должны быть присущи такие качества, как мобильность мысли, быстрота реакции и стрессоустойчивость. Консультант Executive Search работает более неторопливо и размеренно, имеет возможность более тщательно взвешивать свои действия перед решающим броском. В общем, он больше похож на льва, сидящего в засаде, в то время как рекрутер — на волка, которого, как известно, ноги кормят.
Executive Search отличается от рекрутмента по всем основным параметрам — по целям, участникам процесса, срокам исполнения, форме оплаты и, главное, по технологии, то есть средствам и методам выполнения работы.
Цель Executive Search заключается в обеспечении компании/организации руководителями высшего звена, а также редкими специалистами (о них упоминалось выше). Речь, как правило, идет о ключевой фигуре главного “наемного” сотрудника (генеральный директор/менеджер, председатель правления, глава представительства) и его ближайшем, так сказать “интимном”, окружении — директорах по продажам, маркетингу, логистике, PR, персоналу, финдиректоре, начальниках департаментов и других ответственных лицах, входящих в высшее руководство компании. Примерами редких специалистов могут быть главный технолог мясного (рыбного) производства, или горный инженер с отличным знанием иностранного языка, или шеф-повар японского ресторана. То есть профессионалы, количество которых исчисляется десятком-другим, если вообще не единицами.
Естественно, что заказчиками таких высоких позиций выступают, как правило, либо сами владельцы компаний, либо первое лицо (генеральный директор), у которого для решения принципиально важных кадровых вопросов имеется отдельный бюджет.
Со стороны исполнителей участником процесса Executive Search является группа сотрудников агентства, которую условно можно обозначить как группа “консультант-ресечер” и которая, следовательно, состоит, как минимум, из двух человек. “Консультант” — это “продавец” продукта, то есть сотрудника, в котором нуждается клиент. “Ресечер” — это тот, кто добывает кандидатов “из-под земли” и обеспечивает процесс работы и взаимодействия с ними. “Консультант” в этой связке главный, ибо на него ложится вся ответственность за результат. При этом клиента, разумеется, не волнует, делает ли он закулисную работу в одиночку или использует огромный штат помощников.
Итак, в обязанности консультанта Executive Search входит:
l Найти клиента, нуждающегося в услугах Executive Search.
l Убедить клиента довериться именно ему, поскольку именно он сможет решить его кадровую проблему — это раз, и что за это надо заплатить немалые деньги, включая предоплату — это два.
l Грамотно “снять заказ”, не упустив ни единой детали, имеющией отношение к успеху поиска.
l Определить стратегию поиска и организовать работу ресечера (ресечеров).
l Определить наилучших кандидатов и представить их клиенту.
l Поддерживать процесс переговоров с кандидатом-финалистом и нести ответственность за прохождение им испытательного срока.
Как видим, работа эта требует разносторонних способностей и недюжинного опыта. Поэтому нередко в роли консультанта, особенно в первой части, касающейся поиска и убеждения клиента, выступает руководитель фирмы Executive Search — человек, как правило, более зрелый, обладающий достаточно высоким социальным статусом, обширным кругом связей и способный внушать к себе доверие. По сути, консультант доводит до потенциального клиента мысль: “Ты видишь меня, ты слышал от своих знакомых и друзей о моем безупречном реноме. Доверься мне под мою личную гарантию, и я тебя не подведу”.
В отличие от консультанта, ресечер как бы держится в тени, ему в большей степени требуются аналитические навыки и доскональное знание рынка. Однако, несмотря на кажущуюся неприметность и “второстепенность” своего положения, этот сотрудник должен обладать отменной реакцией и блестящими коммуникативными способностями, направленными на кандидатов. Терпеливо выискав, а затем изучив свою “добычу”, ресечер должен сделать молниеносный выпад: произнести одну-единственную фразу, способную заинтересовать потенциального кандидата. Порой в его распоряжении не более 15 секунд, от которых зависит, повесит ли кандидат трубку или же согласится на личную встречу, чтобы обсудить детали поступившего предложения.
Нет нужды говорить, что любой, даже самый лучший консультант, может легко “провиснуть”, если его красноречие перед клиентом не будет подкреплено высокой квалификацией ресечера, его способностью обеспечить достижение желаемого результата путем выхода на нужных кандидатов.
В отличие от рекрутмента, где основным средством выхода на кандидатов является поиск по базе данных, в Executive Search используются принципиально другие технологии — “вычесывание рынка”, “переманивание” (head hunting) или их сочетание.
В этой связи необходимо развеять миф о том, что для успешного осуществления проектов в области Executive Search якобы достаточно обладать обширным кругом связей и контактов. Сколько бы специалистов в той или иной сфере вы ни знали (имели на заметке), вовсе не факт, что вашему клиенту понадобится один из них. Каждый заказ Executive Search сугубо индивидуален, и поэтому на успех с помощью “домашних заготовок” можно рассчитывать только в случае исключительного везения. Исходя из этого, каждый профессионал в области Executive Search должен в совершенстве владеть классической технологией “вычесывания рынка”. Например, он должен знать и уметь использовать “свои” мифы и легенды, просто необходимые на первых этапах (телефонных или личных) вхождения в организацию интересующего его кандидата.
Но прежде чем говорить о технологии поиска, остановимся все же на чрезвычайно важном моменте приема (“снятия”) заказа. Здесь присутствуют все те же элементы, что и в “снятии заказа” на рекрутмент (см. стр. 55), но только в еще более подробном виде. Для полного погружения консультанта Executive Search в кадровую проблему заказчика порой требуется не одна, а несколько обстоятельных встреч, причем не только с руководителем организации, но и с рядом наиболее значимых членов команды. Важную роль играет правильное понимание консультантом личностных характеристик идеального кандидата, и это вполне объяснимо: ведь кандидату придется работать в непосредственном контакте с заказчиком и, следовательно, их рабочее взаимодействие будет во многом зависеть от личностной совместимости.
После того как консультант выяснил все детали, необходимые ему для начала поиска, он, выражаясь военным языком, должен прежде всего провести “рекогносцировку местности”, то есть составить для себя и своей поисковой группы общее представление о состоянии сектора рынка, который в дальнейшем придется исследовать. Самый лучший способ — контакты с ключевыми людьми, то есть людьми, обладающими достаточным опытом работы в данном секторе, авторитетом и широким кругом связей с основными “игроками”. Таким человеком может быть, к примеру, президент отраслевой ассоциации, или преподаватель, через учебный класс которого прошло несколько выпусков специалистов, или журналист, регулярно освещающий проблемы интересующего вас сектора рынка. Как правило, консультант получает от “ключевых людей” чрезвычайно полезную информацию, которая впоследствии ложится в основу “карты поиска”.
Осуществив таким образом первичную оценку сложности предстоящего поиска, консультант излагает для клиента свое видение стоящей перед ним задачи в виде “Предложения”. Цель этого довольно объемного документа — с максимальной точностью согласовать позиции сторон и проинформировать клиента о том, как и на каких условиях будет вестись поиск. “Предложения” составляются в произвольной форме, но в них обязательно находят отражение следующие элементы:
l Понимание задачи
l Описание должностных обязанностей
l Профиль идеального кандидата
l “Карта поиска”, его сроки и график
l Гонорар и расходы. Порядок оплаты
l Гарантии
Когда “Предложение” согласовано с заказчиком и контракт подписан, начинается активный период работы ресечеров по исследованию рынка, которое в профессиональных кругах метко назвали “вычесыванием”. Консультант определяет стратегию поиска и четко распределяет обязанности в рабочей группе, как правило, оставляя за собой роли связующего звена с клиентом, руководителя проекта, но в то же время и активного участника процесса отсмотра лучших кандидатов.
Первая и наиболее трудоемкая задача ресечера заключается в том, чтобы составить “Длинный список” (Long List) — то есть определить и найти выходы на всех потенциальных кандидатов, которые мало-мальски могли бы претендовать на искомую позицию. Обычно “Длинный список” состоит из нескольких десятков имен с координатами и краткими характеризующими данными. (Иногда, правда, выясняется, что потенциальных кандидатов всего три или пять. Как частный случай Executive Search следует рассматривать и отрицательный результат, когда поиск не выявляет кандидатов, полностью соответствующих требованиям клиента, или отсутствие таковых.)
Путем тщательного анализа “Длинного списка” консультант и ресечер определяют, кто из потенциальных кандидатов в наибольшей степени соответствует требованиям заказчика, и затем с ними осуществляется личный контакт. Обычно этот контакт происходит по телефону, и поэтому он должен быть в сугубо конфиденциальной форме. В задачу ресечера входит “выманить” кандидата на личную встречу, для того чтобы обсудить “заманчивое предложение” или, по крайней мере, получить его домашний/мобильный телефон для более подробного разговора, чем позволяют условия офиса. Кто-то из кандидатов сразу отказывается даже выслушивать предложение о смене работы. Другие соглашаются на более продолжительную беседу и/или встречу. Таким образом, количество личных встреч, которые предстоит провести ресечеру, намного меньше, чем “Длинный список”, но все равно может исчисляться десятком и более собеседований.
Предварительные собеседования для ресечера имеют характер обстоятельного выяснения деловых и личностных качеств кандидата, его профессиональных интересов и представлений о возможных перспективах собственного развития и соответствия вакансии. При этом на ознакомительном собеседовании ресечер, как правило, не раскрывает название компании-заказчика, ограничиваясь фразой типа: “Речь идет об известной, стабильной компании, одном из лидеров сектора рынка”. В результате часть кандидатов “выбраковываются” ресечером как недостаточно подходящие под искомую вакансию. Наиболее перспективные, по мнению ресечера, кандидаты приглашаются на собеседование с консультантом, который осуществляет второй этап отсева, а тем, кто, на его взгляд, соответствует вакантной позиции, делается предложение о представление их кандидатур на рассмотрение компании-заказчика. Кандидаты вправе задавать консультанту любые вопросы относительно условий и перспектив предлагаемой работы, и некоторые, более подробно узнав о предложении, отказываются от него. Таким образом формируется “Короткий список”, состоящий из трех — максимум четырех кандидатов.
Консультант и ресечеры берут на себя заботу об организации встреч кандидатов из “Короткого списка” с заказчиком и, если есть возможность (то есть, если не возражает заказчик), участвуют в них. Личное присутствие на встречах весьма желательно, так как оно помогает решить несколько важных задач: во-первых, оказать моральную поддержку кандидату, во-вторых, при необходимости выступить в роли посредника и консультанта и, в-третьих (и это самое главное), получить личное представление о степени совместимости работодателя и кандидата, о том, насколько они подходят друг другу как в деловом, так и в личном плане. Ни один, даже самый бесстрастный пересказ не может полностью заменить увиденного воочию и в большей степени не помогает при необходимости продолжить поиск.
Положительным результом этапа собеседований с кандидатами из “Короткого списка” является выбор заказчиком одного—двух финалистов, то есть кандидатов, которые понравились ему больше всего и с которыми он хотел бы провести конкретные переговоры об условиях их приема на работу. На этой стадии выполнения заказа усилия консультанта и ресечеров концентрируются на двух основных моментах — сборе и проверке рекомендаций на кандидатов-финалистов и посредничестве в согласовании условий найма. Первую из этих двух задач, как правило, выполняет ресечер, и она требует от него недюжинных коммуникативных и аналитических способностей. Посредничество в вопросах обсуждения размеров компенсационного пакета и прочих условий найма обычно берет на себя консультант, и этот вопрос порой имеет настолько деликатный и сложный характер, что требует от консультанта поистине виртуозного мастерства.
Но вот заказчик сделал письменное предложение о приеме на работу наиболее подходящему кандидату и передал его через консультанта. Однако для участников поисковой группы это еще не означает, что можно открывать шампанское. Им необходимо обеспечить условия, чтобы предложение было принято, контракт подписан, а также помочь кандидату достойно распрощаться с предыдущим местом работы. Это самый напряженный момент, кульминация всего процесса поиска. И только после того, как кандидат, не дрогнув в последний момент, уволился из предыдущей организации и вышел на новое место работы, можно с облегчением вздохнуть и подумать о выставлении финального счета за оказанные услуги.
Впрочем, ответственность консультанта Executive Search перед заказчиком на этом не заканчивается. Как и в рекрутменте, он обязан обеспечить обратную связь между двумя сторонами — работодателем и новым сотрудником — в течение испытательного срока. Но если в рекрутменте он варьируется в пределах 3—6 месяцев, то в Executive Search достигает одного года.
Мы рассмотрели классическую технологию “вычесывания рынка”. Существуют такие частные случаи “прямого переманивания”, то есть когда клиент конкретно указывает, кого именно и/или из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей первой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен и ответственен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), организации грамотного выхода на них и аргументированности предложения о смене работы. Идеалом здесь является консультант, который не допустит, чтобы взятый им в “обработку” кандидат ответил отказом на сделанное ему предложение.
Из описания процесса Executive Search вытекает, что процесс этот более трудоемок и, следовательно, срок его более длителен, чем в рекрутменте. Минимальный период времени, необходимый для осуществления полного цикла операций до момента представления “Короткого списка” кандидатов, составляет 1,5—2 месяца, а в некоторых случаях поиск длится и до полугода. Можно с большой долей уверенности сказать, что точно определить срок поиска практически невозможно, поскольку в Executive Search огромную роль играют субъективные факторы. Помимо технологических сложностей организации процесса поиска (которые можно хоть как-то спрогнозировать), на него оказывают влияние многоступенчатость собеседований и необходимость проведения объемной работы по поддержке кандидата. Кроме того, затягивание процесса поиска зачастую происходит не по вине консультанта, а из-за колебаний и проволочек со стороны заказчика.
Еще одно отличие Executive Search от рекрутмента заключается в порядке оплаты заказа. По сути, услуга Executive Search представляет собой три отдельных продукта деятельности консультанта. В результате работы по составлению “Длинного списка” клиент получает маркетинговое исследование рынка; клиент как бы “покупает” рабочее время группы поиска, затраченное на выявление всех потенциально значимых кандидатов. На втором этапе, продуктом которого является составление “Короткого списка” кандидатов, представляемых заказчику, консультант и его помощники выступают в роли селекционеров и оценщиков, помогающих заказчику определить наиболее подходящих кандидатов. Наконец, на третьем этапе, результатом которого является непосредственно найм самого лучшего кандидата на работу, от консультанта прежде всего требуется проявить свои способности как посредника.
В классическом варианте все эти три этапа и соответствующие им продукты оцениваются одинаково — треть, треть и треть гонорара, хотя бывают и отступления (например, 30% — 30% — 40% или 25% — 25% — 50%). В принципе, заказчик вправе затребовать у консультанта только два или даже один из этих продуктов и, соответственно, расплатиться с ним за оказанный объем услуг. Важно, однако, то, что в любом случае консультант потребует заранее оплатить его работу — частично или полностью. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, процесс Executive Search настолько трудоемок, что серьезно браться за поиск имеет смысл только в том случае, когда уверен, что твой труд обязательно будет оплачен (или уже оплачен). Во-вторых, процесс Executive Search, подразумевающий “штучную” работу, не терпит толкания плечами на маленьком пятачке с другими рекрутерами и поэтому требует экс-клюзивности. А предоплата как раз и является лучшим мерилом эксклюзивности.
Подытоживая сказанное по поводу Executive Search, следует особо подчеркнуть, что его наиболее характерными чертами являются гораздо большая сопричастность и личностная вовлеченность консультанта в процесс. Качественный Executive Search подразумевает колоссальный объем консультирования на всех стадиях как заказчика, так и кандидата. С другой стороны, консультанту необходимо установить теснейший контакт и взаимодействие с заказчиком, ибо успешный результат в Executive Search — это продукт совместного творчества. Как гласит американская поговорка, “танго надо танцевать вдвоем”...
П.А. Буков
ПРИЕМ НА РАБОТУ И КАДРОВЫЙ АУДИТ
Увольняя сотрудника, босс говорит: “За десять лет совместной работы Вы мне стали как родной сын — такой же ленивый и безответственный!”
Анекдот
Какому руководителю не знакома фраза: “Безработица кругом, а хорошего сотрудника днем с огнем не сыскать”? Поневоле вспоминается фраза классика о добыче радия: “В годы добыча — в грамм труды!”. Действительно, приходится пересмотреть немало кандидатов, прежде чем удается отобрать нужного сотрудника.
Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тренинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интервью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по персоналу. При приеме на работу 90% своих решений они принимают, основываясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время. Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций.
При проведении полуструктурированного интервью необходимо очень внимательно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, параметры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие-либо проблемные моменты личности. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Естественно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успешного использования излагаемых методик — отработка и закрепление навыка в режиме тренинга.
Приведу пример отслеживания несловесных реакций. В компьютерный отдел крупной фирмы, где работали “юные гении” — “по уши” погруженные в свою профессию программисты — требовался шеф. Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, имеющий опыт программирования и руководства подобными коллективами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово “порядок”, акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и постукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопросы: “Что такое порядок для Вас? Как его достигнуть?” Было предложено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен директивному стилю руководства и не способен к сотрудничеству и “командной игре”. Появление его на руководящей должности в компьютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и противостояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и “закручивать гайки” не требовалось.
Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получения невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро-лингвистическому программированию. Хочется лишь упомянуть о нескольких играх и упражнениях, наиболее подходящих в контексте бизнес-тренинга для отработки чтения невербальных реакций. Этот навык необходим и при проведении деловых переговоров, и при публичном выступлении, и в конфликтной ситуации.
Игра “Партизан”
(предложена автором)
Группа делится на две равные части: “немцы” и “партизаны”. Объявляются пять произвольных имен подозреваемых — жителей соседней деревни. (Чем лучше группа отслеживает невербальные реакции, тем имен может быть больше. Начинающей группе можно предложить три имени). Например: Митрофан, Афанасий и Сидор. Группе “партизан” открывается секретная информация о том, кто же из них троих связной. “Немцам” в руки попадает один “партизан” — его выбирают коллеги по отряду. Задача “немцев” — в течение 4—5 минут, задавая вопросы, по несловесным признакам вычислить связного. Допускаются крики, психологическое давление, угрозы — все, кроме физического контакта. Пойманный “партизан” не имеет права совсем уклоняться от коммуникации — молчать или петь революционные песни. Но он может все отрицать, включать “дурака”... По опыту, наилучшая тактика группы “немцев” — задавать одновременно несколько вопросов и просить повторять имена в разном порядке. По прошествии времени “немцы” объясняют, по каким признакам — не логическим, а невербальным: поза, мимика, жесты, голос и т.п. — было принято решение. Потом называется имя связного. Делится наблюдениями группа “партизан”, которым имя было известно, сам допрашиваемый говорит о своих переживаниях. Происходит обсуждение замеченных невербальных проявлений и их интерпретация.
Интересно, что в нескольких фирмах это упражнение было взято на вооружение для подготовки персонала к возможному взаимодействию с правоохранительными органами. К тому же в группах начинают играть в “наших” и “немцев”. Звучит ломаная русская речь, “хенде хох”, “ахтунг, фойер!”, автоматные очереди. В одной фирме после “допроса” был спонтанно “расстрелян” заместитель директора (эту ситуацию обсудили, что в итоге положительно повлияло на затянувшееся противостояние в коллективе).
При проведении внутрифирменного тренинга также хорошо зарекомендовала себя предложенная Г.И. Марасановым подобная игра “Козлятушки-ребятушки”. Суть ее в том, что к козлятам просятся в домик несколько персонажей. Их задача — заслужить доверие козлят и убедить их открыть дверь, представившись Папой-Козлом, Мамой-Козой, Дядей-Бараном и т.д. Группа получает инструкцию, что половина гостей — настоящие Козлы, а половина — Хищники: Волк, Крокодил, Пантера. Гостям ведущий вручает свернутые бумажки с истинными ролями. Они по очереди, за 2—3 минуты стараются убедить козлят открыть дверь. Козлята же могут пустить только половину гостей. Их задача — разгадать истинных копытных родственников и разоблачить тех, кто согласно бумажкам плотоядный.
В этой игре отрабатываются навыки публичного выступления (перед Козлятами), детекции лжи, чтения невербальных реакций. К тому же небывалый ажиотаж у сотрудников вызывает возможность дразнить друг друга козлами, волками и т.д. Это погружает в атмосферу игры и позволяет выразить накопившуюся агрессию в игровой форме.
Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации менеджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуации можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одновременной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рамках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по маркетингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по персоналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо выполнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с запахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жиром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовывать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т.д. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в команде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Администратор, Генератор идей и т.д.) выбирают в дискуссии те или иные кандидаты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объективна — к игровой ситуации, в отличие от собеседования, невозможно подготовиться. Обычно игры проводятся в ситуации “аквариума” — за кругом находится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию “наш — не наш”, “подходит — не подходит”. Далее происходит индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.
Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются достаточно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, другие предложены создателями НЛП для определения метапрограмм. Для большей доступности и практичности материал излагается адаптированно, в наименее психологизированной форме. Хотелось бы, чтобы он представлял интерес не только для специалистов, но и для тех, кто помимо основной деятельности решает еще и кадровые вопросы.
Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще. Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, например: “Итак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросы?”. Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат подробно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо “вытягивать клещами”. Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: “А что Вы под этим подразумеваете? Расскажите поподробнее, я не совсем понял”.
Итак, вопросы:
1. Какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или некоторое время) этому делу?
Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, миссии, предназначения... Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевыми) голосом, жестом. Безучастно на этот вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Проводя работу по психологической оценке личного состава некоторых управлений и отделов органов внутренних дел, автор обратил внимание на ведущие ценности наиболее успешных работников милиции. Среди ключевых слов присутствовали “порядок”, “законность”, “честь”, да и произносились они соответственно. Один сотрудник так говорил о себе: “Я мент, мент 24 часа в сутки — в ресторане, в бане, на свадьбе и похоронах”. Надо ли говорить, что человек, который служит в соответствии со своим предназначением, более трудоспособен, менее нуждается в контроле и даже способен годами трудиться почти без зарплаты. Совсем другое дело, когда слышишь: “А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти в органы”.
2. Что хотелось бы получить от работы?
Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, интересных людей рядом. Это человек с программой “К”, у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, “светлое будущее”.
Другой (человек “ОТ”) отвечает: “Не хочу рутины, однообразия, нищеты”.
Иначе говоря, если, вы спросите такого человека: “Куда ты идешь?”, он ответит: “Из Москвы!” Вы спросите: “Да нет! Не откуда, а куда!” Он ответит: “Да как куда! Говорю же — из Москвы!”
Человек “К” постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек “ОТ” немного “автопилот” — он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на “голое место”, а кому доверять уже налаженный бизнес для постепенного развития.
3. Как вы планируете выполнять свою работу?
Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: “Я прихожу, я делаю, я организую”.
Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка. Другой вариант ответа может звучать так: “Работа — непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее”. Таких людей называют рефлексивными, они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.
Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную задачу. “Новые русские” за редким исключением очень проактивны. Рефлективные люди — хорошие эксперты, аналитики, консультанты — своего рода штаб. Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количестве. Нередки случаи, когда энциклопедически эрудированного в вопросах теории бизнеса вузовского преподавателя приглашали на работу в фирму или кампанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев толком начаться. В то время как крупнейшими кампаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединяет их то, что все они проактивны.
4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо?
Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции — того, где, по мнению отвечающего, находится истина — в нем самом или где-то вне его. Один бухгалтер на вопрос о критериях правильности годового отчета отвечает: “Как примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллеги”. Другой бухгалтер говорит: “Да я сразу все вижу сам, я же отчет оставлял!”. Все “новые русские” внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны — нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают так называемые процентники — с одной стороны, работают под руководителем, с другой — доход зависит только от самого себя. По сути, внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: “А кем вы были в коллективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были лидером? Хорошим вторым? Исполнителем? Критиком? Администратором?”
5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?
Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. На сколько он оценивает себя — выясняются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет “переводить стрелки” в поисках виноватых.
Для понимания того, как в словах кандидата звучит тема безответственности, вспомним алкоголиков с их типичными высказываниями. “Жизнь покатилась под откос”, “Вино придавило меня к постели”. То есть я вроде и не причем, я лишь бедная жертва обстоятельств. Психологически зрелые люди отвечают: “От меня зависит, сколько заработаю — столько и заслуживаю”. Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной составляющей.
6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).
Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.
7. Назовите свои хорошие и плохие качества.
Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточняющие вопросы. Например, кандидат отмечает: “Я очень эмоционален”. Вопрос: “А как это проявляется в Вашем поведении?”.
8. Вопросы о прошлых местах работы.
Обязательно стоит подробно распросить о причинах перехода с одной работы на другую, причем обсудить каждый эпизод. Одна претендентка с возмущением поведала о поголовных сексуальных домогательствах, которым она подвергалась в более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической провокации со стороны кандидатки.
Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых работах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирована команда, какова была роль в ней кандидата?
9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет?
Как-то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководителями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществляла поставки. Рассказывая о своих планах на работу через год-три претендент на вакансию с блеском в глазах заявил: “Только свое дело, устал работать на дядю!”. Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий-клиентов. Ответ на вопрос дает информацию и о самопозиционировании кандидата — кем он видит себя “по жизни”.
Эта работа и должность для него лишь случайных эпизод, или ступенька наверх, или пожизненное занятие? Уточняющий вопрос: “Вот вы состоялись, неважно через сколько лет. Кто Вы по профессии и должности? Каков ваш предел?”.
10. Провокативные вопросы.
Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно. “Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу”. “А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом за двести долларов”. Или: “Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)”. Если на вопрос о хобби претендент ответит: “Я люблю смотреть футбол (балет)”, ему можно возразить: “Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)”. То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять агрессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: “Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу”.
Рассмотрев вопросы, используемые в полуструктурированном интервью в качестве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие ответы, не спрашивая. Так происходит в том случае, если кандидат говорит в режиме монолога.
Закрепление навыка интервью удобно завершать командной игрой.
Допустим, половина группы — управленческая команда, принимающая на работу. Они получают задание выбрать человека на искомую должность, например, менеджера по организации продаж в регионах.
Задача группы — написать профессиональную психологическую характеристику — профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный сотрудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирующий персонал в регионах и т.д.
Несколько человек (6—8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке. Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность “засланный казачок” — “засланец” службы безопасности конкурентов. Это знает лишь он сам и ведущий.
Задача — провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобличить “казачка” и выбрать наилучшего кандидата с привлечением методов группового отбора. Испытуемые не должны психологически никого играть. Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосъемка.
Успешно проведенный тренинг по данной теме позволяет участникам выработать не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ревизии собственных критериев оценки персонала. Служащим, регулярно занимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духовных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психогигиенической целью, а еще и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.
Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова
ПРИМЕР РАБОТЫ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
КАК ВСЕ НАЧАЛОСЬ
Внезапно. В ноябре 1998 года поздний! звонок в воскресенье! домой! к консультанту “A Cappella” (PR и консалтинг) от менеджера по персоналу одного из наших западных клиентов, компании, с которой у нас был опыт хорошего долговременного сотрудничества. Нас попросили встретиться в 8.00 в понедельник с менеджером по персоналу, генеральным директором и руководителем HR-службы европейской штаб-квартиры компании, пообещав объяснить ситуацию, которая оправдает срочность и неприличность неурочного звонка.
Что творилось вокруг
“Погода была ужасная”... Несколько месяцев назад — кризис 17 августа, приведший к массовым увольнениям в российских и западных компаниях. Вторая волна послеавгустовского обвала к концу года накатилась на те западные компании, которым — за счет ли договоров о поставках государству, в связи ли с выжидательной политикой штаб-квартир или от слишком расслабляющего позитивного опыта в других странах — до сих пор более или менее удавалось держаться на плаву, то есть поддерживать некоторый уровень продаж, позволявший не сокращать персонал и зарплаты. К ноябрю стало понятно, что у Российского государства нет и в скором будущем не предвидится денег для продления контрактов на следующий год. Анализ емкости рынка показал, что на рост и расширение асортимента продаж не придется надеяться по крайней мере в ближайшие не то что месяцы, а годы. Выяснилось, что штаты во многих западных компаниях неоправданно раздуты, а вознаграждение за труд нереалистично завышено. Неизбежность масштабных увольнений на этих последних островках иллюзорной стабильности стала очевидной. Так же, как и снижение зарплат при увеличении объема работы, сопровождаемое серьезными структурными перестановками.
Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем-то совершенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах “западников”), имеется опыт работы с подобными проблемами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому законодательству. Однако, как правило, “фирменные увольнительные пакеты” значительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Западные компании, корпоративная культура которых основана на примате принципа лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудниками: в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на “чужой территории” требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к “грабителям из мира капитала”. В некоторых компаниях при увольнении сотрудникам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились. Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся сотрудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный директор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с инфарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенности, и сильное чувство вины за “предательство” по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это переживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем будущем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведения, таких как саботирование решений штаб-квартиры, конфликты с подчиненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптимальными в интересах компании, и так далее — и в конечном итоге снизить эффективность работы.
Вся эта “напряженная международная ситуация” обсуждалась на встрече с высшими менеджерами компании, и консультантами “A Cappella” был получен заказ на помощь в том, что клиенту в тот момент показалось наиболее важным, а именно...
Чего клиент думал, что он хочет
Быть святее Римского Папы, естественно. Иными словами, в глазах россиян выглядеть хорошим гражданином, который хочет быть своим российским сотрудникам родной матерью, а не мачехой, уважает проделанную ими работу на благо компании и надеется на их лояльность в дальнейшем.
Чего клиент боялся
Агрессивных действий со стороны увольняемых против менеджеров, остающихся сотрудников и оборудования. Неконтролируемых дамских истерик. Обиды на компанию. Отказов подписать заявление об увольнении. Отказов подписать новые договора, в которых предусмотрен увеличенный перечень обязанностей и, часто, меньшая зарплата. Уговоров и просьб об изменении решения. “Торговли” по поводу компенсационного пакета.
Какую задачу поставил клиент
l Оказание психологической поддержки увольняемым.
l Предотвращение психопатического агрессивного поведения по отношению к менеджменту и остающимся сотрудникам.
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
Что нельзя было изменить
“Если штаб-квартира чего решила, то это можно рассматривать как данности Бытия”. Итак, было дано:
1. Должно быть уволено 50 человек.
2. Процедура увольнения жестко задана и не подлежит принципиальной модификации: вся акция должна пройти в один день. Сначала 15-минутная речь генерального менеджера перед всеми сотрудниками про достижения, перспективы и перемены. Потом по группам как бы в случайном порядке (на самом деле сначала кандидатов на увольнение) перевозят в другое место, где разделенные на четыре команды менеджеры по двое беседуют с каждым сотрудником в течение 20 минут. В конце разговора увольняемый сотрудник должен подписать требуемые для увольнения бумаги, а остающийся — новый договор. Уволенные должны вернуть пропуска на работу, автоматически становясь “посторонними”. На следующий день — общее собрание “уцелевших” сотрудников и представление нового генерального директора. В течение трех дней следующей недели уволенные сотрудники обязаны забрать свои вещи с рабочего места. На эти дни в компанию приглашаются охранники, которые должны следить за тем, чтобы никто никого не побил и ничего лишнего не вынес.
3. Жесткие изменения структуры в связи с отказом от ряда регионов и сокращением перечня продвигаемых товаров.
4. Компенсационный пакет (одинаковый для всех, кто проработал в компании больше трех месяцев): пятимесячный оклад плюс фирменная машина-иномарка (тем, у кого машин не было, выплачивалось 8000 долларов в виде компенсации).
5. Предложение остающимся сотрудникам утвержденной на совещании менеджеров жестко определенной позиции, иногда со сменой региона.
6. Получение подписи под соответствующим документом.
7. Назначение нового генерального директора (связанное с аналогичной политикой компании во всем мире).
8. Список увольняемых, в полной конфиденциальности составленный генеральным менеджером и менеджером по персоналу на основе последних текущих отчетов локальных менеджеров (докризисных) о достижениях сотрудников — без консультирования с ними, —к тому моменту уже был утвержден штаб-квартирой. Ясно, что оставлены в компании прежде всего были те люди, кто хорошо работал в ситуации стабильного и быстрого развития бизнеса.
Сколько нужно времени,
чтобы хорошо подготовиться?
Естественно, консультантам захотелось поскулить о том, что приглашать нас надо было еще для составления критериев отбора, процедурку бы хорошо отредактировать под российский менталитет и так далее. Но так как обе стороны понимали, что для согласования всех изменений со штаб-квартирой понадобилось бы весь процесс начать задолго до 17 августа, а до начала акции оставалось ровно 22 часа, то консультанты предложили свой миф помощи — “ПОЭМУ Изысков” (План Оптимальных Экстренных Минимальных Управленческих Изысков).
Консультантский миф
1. Абсолютно необходимым условием успешного управления в кризисной ситуации является принятие менеджерской командой компании полной ответственности за решения, осуществляемые от имени компании.
2. Это условие является необходимым, но недостаточным.
3. Правильно построенная политика компании в кризисной ситуации может существенно укрепить позиции компании с точки зрения ее имиджа и лояльности персонала.
4. Антикризисные акции не только должны быть направлены на устранение сиюминутного отрицательного эффекта, но и нести максимально позитивный заряд в будущее.
5. Проработка мельчайших деталей процедуры становится одним из важнейших факторов работы в кризисной ситуации.
6. Ценности и чувства менеджеров не менее важны, чем их идеи.
7. Даже со штаб-квартирой можно договориться, если не просить дополнительных капиталовложений.
Уточнение заказа в ходе переговоров
с высшим менеджментом
1. Работа с менеджерской командой по принятию ею на себя ответственности за решения компании.
2. Проработка собственных чувств менеджеров в связи со стрессом и моральной стороной данной кризисной ситуации.
3. Экспресс-тренинг по психологически грамотному проведению беседы с сотрудниками, особенно с увольняемыми.
4. Проработка деталей процедуры увольнения с целью сохранения имиджа компании и позитивного задела на будущее.
5. Обратная связь менеджменту после проведения процедуры увольнений и рекомендации по следующим шагам.
6. Оказание психологической поддержки увольняемым и менеджменту во время процедуры увольнения.
7. Разработка некоторых предложений по дальнейшей работе с компанией.
ЧТО ВХОДИЛО В “ПОЭМУ ИЗЫСКОВ”
1. Переговоры с высшим менеджментом, приведшие к уточнению заказа.
2. Проведение предварительного совещания с менеджерской командой компании с элементами тренировки.
3. Оказание психологической поддержки и технологической помощи менеджменту и увольняемым во время процедуры увольнения.
4. Анализ результатов дня увольнений и помощь в планировании совещания с остающимися, проработка шагов компании по отношению к увольняемым на последующие дни, обеспечивающих безопасность сотрудников и материалов и сохраняющих “человеческое лицо” компании.
5. Предложения по дальнейшей работе с сотрудниками и менеджментом компании.
Как мы реализовывали
“ПОЭМУ Изысков”
Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое-что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, “Памятка для беседы с увольняемыми”, которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).
Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных моментах.
1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуации высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед компанией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существенным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR-службы из штаб-квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пересмотр “Данностей Бытия”, то есть определить, что же из непреложно установленной процедуры все же могло быть модифицировано.
l Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб-квартирой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менеджеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если потребуется не спать ночь перед общим собранием.
l С помощью консультантов будет откорректирована речь генерального директора, в которой специальный акцент будет сделан на благодарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется расстаться.
l Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.
l Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению интервью.
l Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольнения “в свободном полете” и активно контактировать с “подозрительными” уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров. При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.
l Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анализа ситуации и уточнения деталей последующих действий.
2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соответствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продукции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, длительность их работы на фирме и т.д.). На этом этапе консультанты наблюдали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпатически кивали и улыбались участникам совещания.
Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопросы: “Что вас волнует? Какого результата вы хотели бы достигнуть?” Ответы были такого рода:
l “Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на какое-то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без обиды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли сказать “спасибо” за форму расставания и за компенсационный пакет”.
l “Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц”.
l “По-человечески сделать то, что само по себе радости принести не может”.
l “Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компании”.
l “Чтобы ушли минимально подавленными”.
l “Помочь людям хоть как-то определиться с будущим. Чтобы остались добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение самооценки”.
l “Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно”.
l “Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в состоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше”.
Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмоциональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто-нибудь не затаил личной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о будущем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.
Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было предложено представить себя на месте своих “жертв” и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:
l “Как я об этом скажу дома? Как я теперь буду обеспечивать свою семью?”
l “Что скажут мои друзья? Что мне теперь делать?”
l “Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и условия”.
l “Кого еще? Сколько нас?”
l “Я так и знал!”
l “Почему я? У меня же хорошие показатели!”
l “Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий?”
l “Больно...”
Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим? Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабоченности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.
Следующий вопрос: “Каковы ваши страхи про себя в этом интервью?” Ответы:
l “Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!”
l “Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой”.
l “Чувство неловкости, будто я — обманщик”.
l “Мне будет очень их жалко”.
l “Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать формальным”.
l “Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И усталости”.
l “Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком”.
l “ На каком языке мы будем говорить?” (В трех парах менеджеров был один не говорящий по-русски.)
Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта. Иностранцы — того, что они — чужие.
По результатам наблюдений и кругов “озабоченностей и чувств” консультанты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ресурсами.
20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собеседника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжалось 15 часов. И разошлись.
Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в “ПОЭМУ Изысков”. Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени требовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще. Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый “жировой запас”, чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии 10 месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по-прежнему удовлетворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в беседе. С некоторыми уволенными проводилась экспресс-терапия по снятию стресса, предлагались специальные тренинги.
По окончании “Судного дня” менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.
Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: “Хоть это был и грустный повод, но он показал, что мы — классная команда!”
Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не уделили достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий “гуманистический” эффект процедуры может быть сведен на “нет” мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в незаметном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (дебаты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.
ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ
Как и ожидалось, больше сложностей возникло с принятием ситуации у тех, кто остался в компании. Амбивалентные чувства (“Слава Богу —пронесло! Но кто знает, что будет завтра?”; “Ясно теперь, что фирма в любом случае постарается поступить с нами по-человечески, но теперь-то работать придется больше, а получать, возможно, меньше!”), которые выражали сотрудники, иногда их колебания при подписании нового договора, заставили одного из менеджеров пошутить: “Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!”
Ну, конечно же, мы их не бросим!
Предложения компании “A Cappella”
для кадровой службы
Проведение в ближайшее время мотивационных фокус-групп.
Цели:
l Прояснение текущих проблем, связанных с кризисной ситуацией.
l Построение команды.
l Улучшение коммуникаций между отделами.
l Укрепление лояльности по отношению к фирме.
l Повышение личной эффективности.
l Стимулирование творческого и инновационного мышления персонала, требуемого в текущей ситуации.
Подготовка:
1) Проведение интервью с менеджерами для принятия решения о принципе формирования репрезентативных фокус-групп.
2) Анализ информации, полученной на фокус-группах, с точки зрения создания кадровой стратегии, адекватной новым обстоятельствам.
3) Организация специального корпоративного мероприятия для всех сотрудников — “Антикризисные стратегии личности”.
4) Создание специальной корпоративной брошюры для сотрудников российского отделения Компании.
Приложение
БЕСЕДА С УВОЛЬНЯЕМЫМ СОТРУДНИКОМ
(Памятка для руководителей подразделений)
Реакции на сообщение об увольнении
(стресс увольнения)
Сообщение об увольнении — это всегда стрессовый фактор (стрессор), независимо от того, ожидалось оно человеком или нет. В ситуации, когда возможность массового локаута в связи с экономическими обстоятельствами компании “носится в воздухе”, обсуждается в частных беседах сотрудников, стресс может усугубляться: “Почему выбор пал именно на меня?”.
Реакции — эмоциональные, интеллектуальные, поведенческие — на возникающий стресс многообразны. Совершенно необязательно, что человек их будет выражать в беседе с руководителем. То, как реагирует человек, зависит в первую очередь от трех основных обстоятельств:
l от того, что в личности человека явилось “мишенью” стрессора, по чему он “бьет”: самооценка, планы на будущее, амбиции и карьерные устремления, материальные проблемы (обеспечение семьи, поддержание комфортного уровня жизни и т.д.);
l от того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать стратегии и способы компенсации;
l от типа психологического контроля человека: внешний — когда человек ищет (не обязательно осознанно) причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, действиях других людей и прочее, и внутренний — когда происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от его воли, действий и способностей.
НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ
НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ РЕАКЦИИ
НА СТРЕСС УВОЛЬНЕНИЯ
Подавленность
Основные мишени стрессора — самооценка у людей с внутренним контролем.
В мыслях: “Я хуже других (тех, кого оставили)”, постоянное прокручивание различных эпизодов своей работы в компании, отсутствует план действий на будущее (как ближайшее, так и на перспективу).
В чувствах: подавленное настроение, апатия (равнодушие), растерянность.
В поведении: замедленность, вялость, отсутствие инициативы в разговоре или жалобы.
Растерянность
Близка к подавленности. Отличается, как правило, мишенью стрессора: в этом случае мишенью являются планы на будущее или материальные проблемы. В мыслях при этом — мрачные “картинки” будущего, тупиковость ситуации.
Обида
Основная мишень стрессора — самооценка у людей с внешним контролем.
В мыслях: “Других оставляют, потому что у них лучше отношения с начальством (им больше повезло и пр.)”, “Жизнь несправедлива”, со всех сторон рассматривается несправедливость решения руководителя, часто ищутся негативные качества руководителя и сослуживцев, планы преодоления ситуации, как правило, отсутствуют.
В чувствах: обида, растерянность, часто несколько возбужденное состояние и раздражение.
В поведении: в разговоре часто пытаются выяснить причины своего увольнения, привести аргументы, показывающие неверность принятого решения, жалобы на несправедливость, у женщин могут быть слезы, иногда — эмоциональные атаки на руководителя и сослуживцев.
Вариант:
агрессивная обида
Отличается тем, что беседа часто ведется с позиций “не имеете права”, попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинение компании в неправильном руководстве, иногда пытаются указать на негативные качества руководителей и сослуживцев.
Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах ситуации и у него отсутствует план ее преодоления.
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
БЕСЕДЫ С УВОЛЬНЯЕМЫМ
Две стратегические задачи руководителя:
l Помощь увольняемому.
l Предотвращение возможного негативного влияния состояния и поведения увольняемого сотрудника на психологический климат и работу подразделения.
Для этого необходимо:
l Помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации.
l Помочь ему увидеть перспективу (или даже наметить конкретные шаги) преодоления ситуации.
В беседе необходимо учитывать следующее:
l Беседа должна вестись не от имени компании, а как личная беседа руководителя и сотрудника.
l Не апеллировать к ситуации “вообще” или проблемам компании (“в стране кризис и все мы в плохом положении” и пр.), а делать акцент на конкретных проблемах — своих и сотрудника.
l Не пытаться переложить ответственность за принятое решение на вышестоящее руководство.
l Как правило, лучше избегать фраз типа: “Я вас понимаю”, “Я вам сочувствую”. Подобное часто воспринимается как формальность или вызывает внутренний протест (“Легко тебе так говорить, не тебя увольняют!”) и нарушает контакт.
l Как правило, руководителю неплохо начать беседу с краткого формулирования собственной проблемы в ситуации разговора (“Для меня сейчас этот разговор тяжел”, “Не знаю как начать говорить о твоем увольнении”, “Чувствую себя дискомфортно” и пр.).
l Не следует угадывать проблемы, чувства и мысли собеседника, а также сразу предлагать пути решения этих проблем (сразу говорить о пакете помощи от компании увольняемому). Задача руководителя — помочь сотруднику самостоятельно сформулировать свои проблемы в связи с увольнением и словами выразить чувства, которые у него при этом возникают. Это помогает сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный план и настроиться на самостоятельный поиск решения своих проблем (преодоления ситуации). Другими словами, это помогает человеку взять на себя ответственность за выход из ситуации.
l Далее руководитель может помочь человеку поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для данного человека — то есть путем решения его проблем. Важно не навязывать своего видения ситуации, не выспрашивать человека (“А что ты собираешься делать?”), а помогать ему высказаться.
l После этого можно обсудить, какие из поставленных задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.
Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ:
СТИМУЛЫ, ПОТРЕБНОСТИ, МОТИВЫ
Мотивация versus стимулирование
О мотивации особенно часто вспоминают, когда нет денег. Похоже, сейчас самое время...
Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: “честь и слава” или “стыд и позор” в виде, например, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из области материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.
С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: “Хочешь миллион? — Нет! Хочешь на луну? — Да!!!”). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными “факторами повышения производительности и качества” для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, например: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?
С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зайчиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния потребности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не утешит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу-зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое-что знаем и из классики: “То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном” — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.
Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.
Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать всевозможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми потребностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.
Иерархия потребностей и мотивов
Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” — удовлетворены потребности более низкого порядка. Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Впрочем, как говаривали во времена “борьбы с космополитизмом и низкопоклонством перед Западом”: еще задолго до того как какой-то американец (хоть и с русскими корнями) открыл этот закон, он уже действовал на территории России, что народ и зафиксировал в пословице: “Не до жиру — быть бы живу”.
Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:
l в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;
l если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.
Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направлении: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, “не обижались” на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях “улучшили свои производственные показатели” (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией: искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое-то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа “Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату” — не могли мотивировать на работу.
С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конечно, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):
Базисная группа:
l потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);
l потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
l аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);
l потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);
l как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.
Средняя (основная) группа:
l потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
l потребность в общении;
l потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
l потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: “Кто я?”);
l в связи с этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;
l мотивация достижений (“я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится”);
l потребность в риске;
l ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).
Высшая группа:
l потребность в творчестве;
l потребность в самореализации и личностном росте;
l экзистенциальные потребности (для “производственных” моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).
Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на “материалистов” и на “идеалистов”. Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности (“не пропаду в черные дни”), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью (“я — новый русский”), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации (“деньги дают мне свободу”, “имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу”).
Еще одна иллюстрация из тех же печальных времен массовых увольнений. Практически все мировые западные компании, до августовских событий активно развивавшие свою деятельность в России, имеют определенную отработанную корпоративную политику по процедурам увольнения в связи с сокращением штата (проблема, которая, кстати, довольно часто стоит перед привычным к рыночным отношениям западным менеджментом). Заметим, что “их” компенсационные пакеты значительно лучше предлагаемых КЗОТом. В некоторых компаниях сотрудникам выплачивались 10-месячные оклады. В некоторых — 6-месячные оклады плюс фирменные автомобили или денежная компенсация в размере 6000 долларов. В общем, материально простимулированы увольняемые сотрудники были неплохо. (Как грустно пошутил один из менеджеров, обращаясь к “уцелевшим”: “А для вас у меня пренеприятное известие: вы остаетесь!”) Тем не менее мы знаем много случаев, когда сотрудники уходили с горькой обидой на компанию, искренно считая, что им не додали, что их обманули, от них “откупились”. Проблема была в том, что сама процедура увольнения из-за неопытности российских менеджеров, которым еще никогда не приходилось сталкиваться с такой задачей и которые сами находились под давлением тех же стрессовых факторов, не предусматривала специальной психологической работы с потребностями увольняемых, такими как базовые потребности в безопасности, в максимальном снятии неопределенности ситуации, то есть в обретении некоторого контроля над своим будущим, в самоуважении, в принадлежности к группе. (Одна из сотрудниц, узнав, что компания оставляет ей автомобиль, новенькую иномарку, искренне расплакалась, сочтя это издевательством: “Мало мне было проблем! Теперь еще думать, куда его ставить!”) В тех компаниях, где на этот аспект обращалось особое внимание, люди могли получить меньший компенсационный пакет, но при этом расстаться с компанией с чувством глубокой благодарности к ней и с большей уверенностью в своем будущем. (Более подробно см. статью “Пример работы с управленческой командой в кризисной ситуации” в этом же сборнике.)
Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает “на выходе” множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника компании в “резонера-саботажника”: бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, “почему это не может быть сделано”, на поиск “неправильностей” в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, “узелки на память”:
l Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.
l Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).
l Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это “строго научными” методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит “эмоциональные колебания”, участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).
Теперь давайте рассмотрим некоторые “мотивогенные зоны” человека, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.
“МОТИВОГЕННЫЕ ЗОНЫ”
(ОБЛАСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА)
Миссия
Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то “ложатся” внутри и когда не примелькались и не приелись.
Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что-то вроде “Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире”, — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).
Вспомим давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.
Кадровые перестановки
и ротация
Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для “переставляемого” (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.
Реструктуризация, введение гибкой
функциональной структуры
Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).
Организация процедуры оценки
и самооценки работы сотрудника
Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное “топливо”: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:
l не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе “управление исполнением” отвечает этим требованиям;
l эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!
Карьерные планы
Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
Наименование должностей
В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова “управляющий”, “заведующий”, тем более — “приказчик” коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше “директор по персоналу”?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.
Участие в принятии решений

<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>