<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

о непроизводственной жизни в компании
Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.
Корпоративный стиль
отношений
Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.
Фиксация достижений
К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно “подмочен” нашим советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.
Движение информации в компании
Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. “Плохие новости” могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.
Сплоченность менеджерской команды
в целом (всех уровней)
Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. “Кадровая чехарда” (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное “единство членов политбюро”. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.
Корпоративная символика,
корпоративный стиль, корпоративные аксессуары
Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе (“Я — сотрудник крутой инофирмы”, “Я принадлежу к образованной, успешной молодежи”). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли у нас в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
Регулярная учеба, групповые тренинги
Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.
Корпоративная культура:
традиции, ритуалы, мероприятия
Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.
ГЛАВНЫЙ ВЫВОД
Еще в глубоко советские времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных-предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: “А также надо учитывать личностный фактор!”
Надо, ничего не поделаешь!..
Д.Ю. Дьякова, Ю.В. Пасс
“БАРХАТНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ”
В ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОЙ КОМПАНИИ
Не знаю как вам, а для нас самое интересное в консультировании не итог большого пути, когда можно со спокойной совестью растечься по креслу и погрузиться в размышления о вечном. Хотя где-то на середине пути именно эта картинка из светлого будущего заставляет ворочаться мысли и двигает весь проект к заветному финалу. Конец сладостен, но мимолетен. А потому всегда интереснее сам процесс — откуда в голове у людей возникает сама мысль обратиться к консультанту, как постепенно это нечто аморфное и малопонятное обрастает деталями и подробностями, как происходит сама работа — попытка отыскать в глубинах памяти что-нибудь подходящее для данного случая. И захватывающая игра ума: “А что, если мы...”
Начало этого проекта было неожиданным, с налетом безумия. В то время, как все компании пытались зализать раны после кризиса и подсчитать убытки, два руководителя одной средней фирмы решили, что настало самое время сделать радикальные шаги: ни много ни мало — потеснить конкурентов, увеличить долю рынка, а соответственно и прибыль, в несколько раз. Поскольку эти господа были истинными предпринимателями, а время тяжелое, то этих целей предполагалось достичь без существенных затрат. Идея сама по себе была блестящая, но без конкретных шагов повисала в воздухе. И было принято судьбоносное решение — обратиться к консультантам, которые пунктиром проложат маршрут к обозначенной цели.
Завершая положенное вступление, надо добавить, что этот проект, несмотря на странность первоначального запроса, не был для нас ни самым сложным, ни самым денежным. Но как любой проект, он все равно стал особенным и занял свое место в нашем прошлом. И хотим мы его представить вам ровно потому, что тема грамотной системы оплаты труда волнует нас и сегодня. И, если большинство других проектов остаются уникальными — в том смысле, что они не могут быть реализованы в других компаниях, где иные люди, иные возможности, иная история, — то этот проект вполне можно с некоторой корректировкой использовать в торговых фирмах.
Сам процесс работы был достаточно традиционным. Надо было все-таки прояснить и для себя, и для заказчиков, в чем, собственно, будет состоять наша работа и ее результат. После предварительных переговоров суть работы приобрела реальные очертания — нам предстояло сформулировать предложения по реорганизации отдела продаж, которые позволили бы к концу года увеличить объем продаж в 2,5 раза.
Мы также договорились о поэтапной работе, итогом каждого этапа должен был стать отчет, а также о форме работы и сроках. В нашем случае сроки имели принципиально важное значение, поскольку впереди маячил сезон и надо было успеть до его наступления пережить процесс внедрения изменений.
Что представляла собой фирма, в которую мы пришли? Это был филиал достаточно крупной и успешной питерской компании. В Москве они работали около года и успели завоевать определенную долю рынка.
Для тех, кому важны подробности: они занимались производством и продажей товаров для дома. И что немаловажно, ассортимент был значителен и разнообразен, рассчитан на все категории населения, а группа товаров — узкой.
На момент нашего прихода ситуация выглядела следующим образом. В самом начале выхода на рынок была поставлена задача — покорить Москву, что решалось с помощью широкого представления своего товара во всех возможных торговых точках города.
С одной стороны привлечением клиентов занимались менеджеры, с другой — эффективная рекламная компания обеспечивала постоянный приток новых клиентов. Менеджеры получали фиксированную ставку и проценты от объема продаж, что было нехарактерно для большинства торговых компаний в посткризисный период. Если вы помните, большинство из них “посадило” менеджеров по продажам на “голые” проценты.
За год работы была собрана достаточно обширная клиентская база. Но у этой победы была оборотная сторона. Магазины охотно брали товар на реализацию и не спешили с возвратом денег, большую часть времени менеджеры по продажам тратили на обслуживание имеющихся магазинов. А случившийся кризис ситуацию еще больше усугубил. В условиях скачущего курса все время уходило на переоценку стоимости товара и слезные переговоры о немедленном возврате денег за проданный товар.
Для руководителей компании было очевидно, что жить по-старому бессмысленно, а как жить по-новому — неизвестно.
Было ясно, что необходимо отказываться от малоперспективных клиентов и сделать ставку на тех, кто после кризиса остался на плаву и мог выкупать товар за живые деньги. Но изменить технологию работы было достаточно сложно, тем более, что все нововведения наталкивались на сопротивление со стороны менеджеров. К чести руководителей надо добавить, что они не стремились поймать рыбку в мутной воде и в условиях безработицы сменить персонал. Перед нами было сформулировано ясное пожелание: по возможности сохранить весь старый персонал, хотя в отношении ряда сотрудников у них были сомнения.
Нам показалось полезным провести предварительные интервью с каждым менеджером отдела продаж, для того чтобы оценить профессиональные качества, личностные особенности сотрудников, стиль взаимодействия в коллективе, отношение к переменам.
Мы выделили несколько существенных причин негативного отношения к переменам.
1. До недавнего времени критерием оценки работы менеджеров было количество клиентов, с которыми они работали, вне зависимости от способа их привлечения и потенциала клиента. Менеджеры вели 60—70 клиентов, что само по себе много, а в ситуации кризиса, когда цены на продукцию менялись чуть ли не каждый день, это занимало все их рабочее время. Такая система контроля породила устойчивую психологическую установку на сохранение старой бесперспективной базы как защиты от активного поиска. Сыграл роль и психологический страх — пусть все будет как будет, ведь если что-то изменить, может стать еще хуже.
2. Наличие большого количества клиентов давало большинству менеджеров моральное право не заниматься привлечением новых, тем более, что в условиях кризиса это было психологически сложно.
3. Уровень оплаты по-прежнему состоял из постоянной и переменной части, что в условиях кризиса для большинства менеджеров было вполне приемлемым.
4. Сам факт привлечения новых клиентов никак не поощрялся. Менеджеры стояли перед выбором: держать ли синицу в руке или гнаться за журавлем в небе, который, вполне возможно, в итоге окажется той же синицей. В условиях кризиса менеджеры панически боялись терять клиентов. Большинство держались за своих старых, но “плохоньких” клиентов. Усилия были направлены на то, чтобы оставить клиента практически на любых условиях в надежде на то, что он когда-нибудь заплатит, и затем “вытрясти” эти деньги.
5. Если клиенты отпадали, то сама схема работы компании гарантировала каждому менеджеру постепенное пополнение его клиентской базы за счет клиентов, привлеченных по рекламе. Их поток стал меньше, но не иссяк.
6. По своим личностным особенностям и предпочтениям не все менеджеры компании были способны заниматься привлечением крупных клиентов.
Далее наступили дни анализа ситуации. Надо сказать, что вся отчетность по компании была в идеальном порядке, и мы без долгих объяснений получали всю запрашиваемую информацию.
Предстояло понять, сколько компаний пришло по рекламе, а сколько в результате активного поиска менеджеров, какой процент выручки приносят фирме те и другие компании, какова стратегия работы каждого менеджера отдела продаж.
Все клиенты компании делились на шесть категорий по объемам ежемесячных продаж. Самыми перспективными были четвертая и пятая категории, а нулевая и первая были самыми неперспективными.
На примере несложных подсчетов мы еще раз убедились в том, что принцип 80/20 работает безотказно, как батарейки “Energies”. Как вы уже догадались, 80% дохода приносили около 20% клиентов, а менеджеры тратили более 80% рабочего времени на мелких и средних клиентов, приносящих чуть более 20% дохода.
Наши выводы были следующими:
l Большая и лучшая часть клиентов приходит в компанию по рекламе или после специализированных выставок. Лишь несколько менеджеров сумели привлечь в компанию действительно крупных и перспективных клиентов.
l Основные усилия менеджеров направлены на привлечение мелких и средних клиентов.
l На обслуживание уже имеющейся клиентской базы, приносящей менее трети доходов компании, менеджеры тратят более половины своего рабочего времени.
l Только несколько менеджеров ориентированы на привлечение крупных клиентов.
Для нас с самого начала было очевидно, что реализация поставленной цели — увеличение объемов продаж — невозможна без привлечения новых крупных клиентов, выходов на новые рынки (работа не только с магазинами, но и со строительными рынками, гостиницами, крупными компаниями) и максимально результативной работы со старыми клиентами.
Однако, помимо решения основной цели, необходимо было предложить такие варианты, которые бы не парализовали работу отдела и не вынудили лучших из них заняться поиском новой работы.
Мы предложили на рассмотрение руководства два варианта изменения оплаты труда менеджеров, которые, на наш взгляд, могли бы быть эффективными.
ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ:
МЯГКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Предполагает изменения в оплате труда и стимулирование всех менеджеров отдела по привлечению новых клиентов.
l Сохраняется единая базовая ставка заработной платы.
l Базовая заработная плата выплачивается за выполнение плана продаж. План продаж может устанавливаться в зависимости от сезона и должен быть реально выполнимым для среднего менеджера.
l При условии выполнения плана менеджерам выплачиваются проценты, в случае невыполнения плана продаж — проценты не выплачиваются.
l Процентные ставки устанавливаются дифференцированно. Максимально возможный процент выплачивается за вновь привлеченных самостоятельно найденных клиентов. Новым может считаться клиент, который сотрудничает с компанией, например, первые три-четыре месяца. Проценты должны быть настолько высокими, чтобы стимулировать людей к активному поиску, может быть, в 2 раза выше процентных ставок по другим формам работы. Например, за новых 1%, за старых 0,4%, за рекламных 0,4%.
Преимущества этого варианта состояли в том, что он:
1. Ориентирует менеджеров на активный поиск.
2. Обеспечивает для всех менеджеров равные условия.
3. Менеджеры, которые чувствуют себя менее уверенно в поиске, могут наращивать обороты, выполняя план на старой базе.
4. Выполнение плана продаж может выступать критерием оценки при прохождении испытательного срока.
Ограничения:
1. Не стимулирует работу с клиентами, пришедшими по рекламе.
2. Не заинтересовывает менеджеров постоянно работать со старыми клиентами, увеличивая обороты.
3. Не способствует продвижению нового товара старым клиентам.
4. Через некоторое время возможно значительное расширение клиентской базы у ряда менеджеров, которую будет трудно обслуживать. И ситуация вернется на круги своя.
С течением времени среди менеджеров будет происходить разделение на тех, кто хочет заниматься поиском клиентов, и тех, кто предпочитает работать с имеющейся базой.
В дальнейшем, если принять эту схему за основу в работе, необходимо будет выработать механизм передачи старых клиентов от сильных менеджеров более слабым, которые менее успешно занимаются поиском новых клиентов, но хорошо умеют вести старых. В таком случае необходимо будет предусмотреть схему распределения процентов. Например, менеджеру, отдавшему своего клиента, платить еще несколько месяцев по 0,4% и менеджеру, принявшему клиента, платить за него как за клиента, пришедшего по рекламе (0,4%).
Возможно введение позиции ассистента менеджера, функции которого будут заключаться в выполнении текущей работы по обслуживанию клиентов.
Такой вариант позволит через какое-то время мягко разделить менеджеров на две категории: тех, кто выберет активный поиск, и тех, кто будет держаться за старых, стараться получить как можно больше из этой базы.
ВТОРОЙ ВАРИАНТ:
ЖЕСТКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Этот вариант не предполагает длительной прелюдии, а сразу разделяет отдел на две группы менеджеров, ориентированных на решение разных задач.
По нашему плану работа одной группы менеджеров (“охотники”) была ориентирована исключительно на привлечение новых клиентов и поиск новых ниш на рынке.
Вторая группа менеджеров (“собиратели”) должна была работать с уже раскрученными клиентами, привлеченными менеджерами первой группы, а также с клиентами, пришедшими по рекламе. Она ориентирована на качественное обслуживание и увеличение оборота с уже имеющейся клиентской базы.
Не менее важным было предложить схемы оплаты труда, которые воспринимались бы как справедливые и интересные.
СИСТЕМА
МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
Первая группа менеджеров
Получает базовую ставку и проценты за вновь привлеченных клиентов в течение всего времени их раскрутки. Это занимало 3 месяца.
Выплаты процентов должны ориентировать на привлечение крупных клиентов. Для этого имеет смысл ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая увеличивается с ростом объемов продаж.
Возможна также единовременная выплата премий за привлечение наиболее интересных клиентов. Например, за клиентов первой категории выплачивать Х%, за клиентов второй категории 2Х%, за клиентов третьей категории 3Х% и т.д.
Вторая группа менеджеров
Первый вариант оплаты:
1. Менеджеры получают базовую ставку, которая ниже базовой ставки первой группы менеджеров.
2. Ставка выплачивается за выполнение плана. План определяется в учетом сезонных колебаний и должен быть реально выполнимым.
3. За превышение плана выплачивается также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, т.к. они работают с уже имеющейся базой клиентов.
Второй вариант оплаты: менеджеры не получают оклад, а полностью переводятся на проценты.
В этом варианте устанавливается фиксированный процент от объема продаж, который должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечивать менеджерам возможность заработать несколько выше среднерыночного уровня.
Преимущества:
1. Система стимулирует активный поиск новых клиентов.
2. Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.
3. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует навыки.
4. Специализация позволяет выделить людей, которые будут заниматься освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные заказы от корпоративных клиентов.
Ограничения:
1. Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менеджеров.
2. Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься только набором новых клиентов.
3. Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой группы менеджеров.
4. Снижение производительности труда в переходный период.
5. Уход менеджеров из фирмы.
Затем, после принципиального согласования с заказчиками, была выбрана вторая схема — жесткой дифференциации, которая могла бы дать больший эффект при правильном расчете и быстром внедрении.
Далее все было делом техники: мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров — планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета. По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно пришлось прописывать и обсуждать “узкие” места проекта — внедрение изменений, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов.
Любые изменения, даже самые прогрессивные и всеми принимаемые, порождают тревогу и напряженность. Не зря мы все прочувствовали на собственной шкуре мудрость японского пожелания: “Жить бы тебе в эпоху перемен”.
Роль “разрядки напряженности” должны были сыграть общие совещания и индивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они, по нашему замыслу, должны были решить две задачи — убедить сотрудников в неотвратимости изменений и с цифрами в руках убедить каждого в том, что лично он способен действовать в новых условиях и не только не потерять достигнутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имел возможность сам выбрать группу, в которой хотел бы попробовать работать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценили свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не было. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники отдела продолжили работу в фирме. Та часть менеджеров, продуктивность которых вызывала сомнения и которые были потенциальными кандидатами на увольнение, стали лучшими в группе “собирателей”.
Нам показалось важным предложить общую программу внутрифирменного обучения, содержащую разные программы для каждой категории менеджеров, а также ряд маркетинговых акций, которые давали бы дополнительные поводы для общения с клиентами.
В работе консультантов всегда есть много интересных моментов. И собственно получение заказа, и работа по его согласованию, и “муки творчества”, и выбор самого пути, который часто оказывается просто сказочным: “направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — себя потеряешь”, и определение места и времени, где пути с заказчиком расходятся. Все это заслуживает отдельного рассказа, безусловно увлекательного, но несколько отвлеченного. Как история чужой судьбы — занимательно, но неповторимо.
Мы же попытались изложить основную логику нашей работы в основном в том виде, в котором ее увидели наши клиенты. И здесь не важно, были ли мы внешними консультантами или работали как менеджеры по персоналу внутри компании. (В отличие от последних, у нас была возможность полностью погрузиться в проблему и, не отвлекаясь ни на что иное, попытаться решить ее.)
Мы представили свой взгляд на задачу и дали несколько вариантов возможных действий, с их плюсами и минусами, оставив за скобками подробные расчеты, которые хотя уже не составляют коммерческую тайну, но вряд ли интересны читателям.
Для тех же, кого интересует “сухой остаток” работы, а именно достижение цели, можем сказать, что фирма лишь немного не дотянула до установленной планки. И мы рады, что тоже причастны к этому. Основная же заслуга принадлежит руководителям, которые действовали как настоящие предприниматели, т.е. оказались способны действовать в очень непростых условиях. Именно благодаря их гибкости, решительности и здравому смыслу компания действительно сделала качественный скачок на рынке.
3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова
ТРЕНИНГИ И ИХ ВЛИЯНИЕ
НА КАРЬЕРНЫЙ РОСТ СОТРУДНИКОВ
ОРГАНИЗАЦИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ
ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРЫ
Как организации теряют сотрудников? Порой каждому сотруднику при приеме на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем изначально как бы вешается его “ценник” — на что этот человек способен, каких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра этого “ценника”, сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя “ярлык”, ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в результате недальновидной политики руководства “костюмчик” с ценником становится маловат, — человек уходит. Заниматься “ревизией” — необходимо. Но все ли это понимают?
Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо думают, что построение карьеры — личное дело каждого. А зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.
Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.
Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.
Но, пожалуй, наиболее явный и эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить сотрудника от себя и дает возможность узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и свидетельствует не только о заботе, но и о доверии сотруднику.
Если руководители уделяют всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не ищут “интересной жизни” в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.
Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям*:
1) бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;
2) профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;
3) “семейное”: сотрудники становятся как бы частью “семейного альбома” фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
4) демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.
Преобладание в организации одного из этих направлений свидетельствует о непродуманности карьерной лестницы.
Возможности карьерного роста человека зависят от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в “семейной” организации, где все друг другу друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в “альтернативной семье” не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!
В “бюрократической” организации продвижение по карьерной лестнице напоминает путь фигуры по шахматным клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может “переставить” сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам и собственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был и как-то работал.
Поскольку в организациях первых двух типов разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — “демократической”. В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально используется.
ОБУЧЕНИЕ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ
ПРОДВИЖЕНИЯ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ
К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно. Существует миф, что карьера строится непременно “по головам” других. И задача руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культуры, как к главной движущей силе прогресса в организации.
Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы сотрудников.
1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей, да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого времени. Их готовность работать, порой и сверхурочно, энтузиазм (“нам хлеба не надо — работу давай!”), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом “невысовывания”, работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководители простраивают обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, “минусы”.
2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Эти “молодые волки” стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как правило, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность руководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.
3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными путями в бизнесе: у кого-то он начался еще в советские годы, кто-то сделал стремительную карьеру, создал собственную фирму за несколько последних лет. Профессиональные менеджеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологически-философского отношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь профессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психологии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.
Прежде чем говорить о влиянии бизнес-образования на построение карьеры разных типов сотрудников, определим основные формы обучения.
Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две основные группы — “профессиональное” и “психологическое”. В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы.
1. Специальное — профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. (Например, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компьютерам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридические аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые компании начали создание программ, ориентированных на обучение профессии тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже — в виде тренингов.
2. Технологичное бизнес-обучение — это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Проводится в формате семинаров или, чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу культуру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.
3. Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.
Отличия второй и третьей группы тренингов можно схематично проиллюстрировать на примере типичного тренинга продаж. В технологичном бизнес-тренинге продавца будут обучать СПИН — сложной вопросной технике продажи, суть которой — подведение клиента к продаже благодаря грамотно построенной системе вопросов, а в бизнес-психологическом — ориентировать на понимание типологии клиента и способов воздействия на него в зависимости от его индивидуальных особенностей.
4. Психологические тренинги — тренинги личностного роста — в последнее время стали особенно популярными в организациях. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их сотрудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотношения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала.
Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.
Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы новых супер-магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей “старой формации” зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у “старой гвардии” есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы работы, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.
Вот пример из нашей бизнес-практики: руководитель организации, все сотрудники которой принадлежали к первому типу, поняв, что у сотрудников есть некоторые ограничения в развитии, связанные с “советской” ментальностью (инертность, безынициативность), заказал корпоративный тренинг по управлению контактом в деловом общении. Кроме навыков проведения презентации, переговоров и умения публично выступать, сотрудники (вернее, сотрудницы — менеджеры, работающие с клиентами) получили как бы “разрешение” на бизнес-поведение и толчок для дальнейшего развития. Наиболее успешные менеджеры через некорое время были назначены руководителем начальниками сложившихся в процессе оргконсультирования подразделений.
Для сотрудников второго типа — “молодых волков” — необходимы технологичные навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура — они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее время среди таких сотрудников наиболее популярны тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают явное предпочтение тренингам “американизированного” типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материалов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.
Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коучинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации. Приведем пример: руководитель крупной компании, проходивший коучинг в нашей организации, в процессе работы обнаружил, что из-за его собственного непонимания путей дальнейшего развития компании страдает дело. Был заказан тренинг по проработке миссии компании, а впоследствии разработана комплексная программа повышения квалификации сотрудников, начиная с first line — до топ-менеджмента. В программу, включавшую технологичные бизнес-тренинги, вошли также и тренинги личностного роста — “Управление карьерой”, “Тренинг личной успешности”. Зачастую кроме управленческих, то есть бизнес-психологических тренингов, такие руководители ищут резервы своего развития и развития фирмы в смежных областях знаний. Например, стремятся овладеть техниками НЛП, чтобы использовать их в своем бизнесе.
Нужно отметить, что технологичные бизнес-тренинги, при своей распространенности на рынке, постепенно теряют привлекательность. На смену всеобщему увлечению high-tech идет увлечение high-hume. За этим красивым названием стоит гипотеза об усилении человеческого фактора в бизнесе по сравнению с прежним, технологическим. Поэтому, если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников, то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:
l обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологичные тренинги);
l предоставление сотруднику возможности знакомства с достижениями психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или партнера (бизнес-психологические тренинги);
l забота о психологическом росте самого сотрудника (психологические тренинги личностного роста).
Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и необходимость приобретения навыков эффективной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий “технической” стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои “технические” навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.
Вот еще один пример: в январе один из крупнейших банков заказал в Центре обучения персонала “КЛАСС” тренинг по управлению стрессом для менеджеров одного из отделов, работающих с клиентами. У них постоянный цейтнот, большая нагрузка в результате непрерывного общения, через них проходят большие деньги. Тренинг настолько повлиял на сотрудников — дал им возможность обратиться к резервам своего организма, снял напряжение, накопившееся за много лет работы и в результате напряженной ситуации на рынке, тревожность, страхи, — что отразился на качестве работы отдела. Это выразилось и в положительных отзывах клиентов, и в реальных деньгах. Но, кроме того, в результате тренинга сотрудники выявили в себе возможности для самореализации, самовыражения — то, что способствует успешной карьере. И руководство банка, увидев реальную пользу, приняло совершенно правильное решение о проведении тренинга для всех сотрудников банка. Причем, интересно: “молодые волки”, поначалу сопротивлявшиеся этому тренингу как не дающему специальных, необходимых знаний, в итоге признали его эффективность и полезность для работы.
КТО СТРОИТ
ПРОГРАММУ ОБУЧЕНИЯ?
Кто же должен продумывать карьеру каждого сотрудника? Конечно, идеальный вариант, если это делает специальный человек — менеджер по персоналу. Именно он должен cоздавать программу обучения для всех уровней организации, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее совершенствование и карьерный рост.
Нередко программой обучения сотрудников занимается непосредственный руководитель подразделения или фирмы. Это тоже очень полезно: если руководитель представляет себе, какую карьерную лестницу он выстраивает для сотрудников — значит, он хорошо видит перспективы своей организации и дорожит персоналом.
Кроме того, помощь может оказать и тренер: по итогам проведенного корпоративного тренинга, по предварительной договоренности, менеджер по персоналу может получить от тренера рекомендации, в результате чего в организации зачастую происходят кадровые перестановки.
Иногда тренер влияет и на корректировку карьеры. Так, в нашей практике был курьезный случай, когда тренера попросили провести занятия с секретарем, который “плохо работал”. Выяснилось, что девушка — специалист по романо-германским языкам, и, работая секретарем, она ощущала себя не на своем месте. Оценив, что уровень работы не соответствует потенциалу девушки и ее представлениям о карьере, тренер представил руководителю свое видение карьерного роста секретаря. Когда по его рекомендации руководитель нашел для девушки другую область работы, где она смогла лучше применить свои знания и стала отличным специалистом.
Последний пример еще раз акцентирует внимание на том, что построение карьеры — зачастую вопрос психологии. Поскольку психологическая культура в нашей стране еще только формируется и у большинства людей нет личных психологов, даже на самых профессиональных бизнес-тренингах участники пытаются получить косвенную психологическую консультацию. Если в процессе бизнес-тренинга человек осознает свою психологическую проблему, нужно найти способы ее разрешения, потому что она будет мешать его карьерному росту.
При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников “снизу” — по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях — сменилась более продуктивной тенденцией построения программы “сверху”. Становление и упорядочение современного российского бизнеса привело компании к необходимости определения уникальной миссии фирмы, индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в организации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отделов — это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по результатам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию миссии организации. Почему? Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким — новые технологии работы, каким — психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно. Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не способ выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная нагрузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное — понимают, что они должны и хотят получить в финале.
Но независимо от того, с какими ожиданиями человек приходит на тренинг, главное, что он получает в итоге (помимо конкретных знаний, умений, навыков) — это толчок к дальнейшему развитию, активизацию желания совершенствоваться, а следовательно — двигаться в карьере.
Подчеркнем еще раз: если организация посылает человека обучаться, она косвенно дает ему понять, что он не безразличен ей, а это воспитывает лояльность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.
Е.Л. Михайлова
МАСТЕР-КЛАСС ТЕЛЕФОННОГО ОБЩЕНИЯ
Однажды на заседании “круглого стола” по проблемам обучения персонала организаций одна гостья — директор отдела маркетинга крупного издательства, послушав опытных тренеров, руководителей служб персонала и других компетентных лиц, сказала: “А по-моему, цель любого базового тренинга намного проще: научить говорить и слушать”.
Тренинг, которому посвящена данная статья, как раз “про это”. Его программа легко модифицируется в соответствии с потребностями заказчика, которые могут быть очень и очень специфическими. Понятно, что продажа по телефону и работа ночных дежурных коммерческого банка требуют разных навыков, которые, в свою очередь, отличаются от навыков, запрашиваемых в работе менеджера или референта. И тем не менее, самым разным тренинговым контингентам бывает крайне полезно вернуться к основам коммуникативной компетентности — умению слушать и говорить. Первый, базовый, уровень этого тренинга как раз и направлен на “ревизию” давно и прочно автоматизировавшихся речевых привычек, особенно ярко проявляющихся в общении по телефону. Программа его состоит из отдельных блоков-модулей, сочетания и подробность проработки которых могут варьироваться в зависимости от потребностей заказчика и, разумеется, коммуникативных особенностей обучающихся.
Одна и та же тема стандартной программы может совершенно по-разному раскрываться и прорабатываться в зависимости от свойств конкретной группы. Имеет значение не только характер деятельности и уровень владения базовыми навыками, но и такие характеристики тренинговой группы, как статус ее участников, уровень тревоги, преобладающие защитные механизмы, ожидания в отношении тренинга.
По традиции активных методов обучения работа обычно начинается с разогрева: в этой функции может выступать и знакомство, и подвижная игра, и вполне серьезное обсуждение личных целей и задач, и многое другое. Каково бы ни было видимое, поверхностное содержание первых шагов тренинговой группы, они обычно направлены на получение группой доступа к ресурсу собственной спонтанности, создание особой атмосферы, отличающей тренинг от “просто работы”. В нашем случае разогрев носит особый характер: с первых минут занятия важно дать участникам возможность настроить свой слух на паравербальные компоненты речи, отойти от чрезмерного внимания к содержанию.
Сделать это можно многими способами, а выбор определяется составом группы. Речь — функция в высшей степени социальная, с ней связан огромный пласт опыта воздействий со стороны других людей. К ней предъявлялось очень много самых разных требований со стороны людей, обладавших на тот момент властью и авторитетом — учителей, в частности. С ней связана весьма объемная память о чьих-то замечаниях, одергиваниях, передразниваниях. Для того чтобы человек мог начать экспериментировать со своим звучанием — да еще на моделях конкретных рабочих ситуаций, — нужна довольно тщательная подготовка. Поиск новых вариантов речевого поведения требует свободы, как и всякий поиск, а все связанное с речью отягощено ожиданиями возможных оценок и поправок: речь крайне уязвима. (Вспомним, как большинство социально успешных людей могут быть искусны в споре, но как и для них убийственно бывает замечание о неправильном ударении или пародирование манеры говорить).
Приведем несколько примеров начала тренинга “Искусство телефонного общения”. Цель этих первых фрагментов работы во всех случаях одна — создание для участников “пространства эксперимента” с собственной речью. Отсюда следуют и задачи: необходимо, в частности, дезавтоматизировать готовые речевые блоки, всегда проявляющиеся в поведении в ситуациях предполагаемой оценки; нужно повысить чувствительность к паравербальным составляющим устной речи, “обострить слух”.
Группа 1
Руководители отделов банка (8 человек). Участники успешны, компетентны, у них сформированы индивидуальные речевые стили. Их интересует не только общение по телефону, но и совершенствование манеры публичных выступлений. Их время дорого, у многих имеется опыт участия в различных тренингах, такая группа всем своим поведением как бы сообщает тренеру: скорее к делу, преамбулы излишни.
Первый шаг тренера с такой “крепко сидящей” группой может быть весьма парадоксален. По моему опыту, в данной ситуации в качестве энергичного рабочего разогрева идеально подходит техническая подготовка речевого аппарата, необходимость которой обосновывается соображениями безопасности (например, не утомить голос в ходе занятия). Рациональная необходимость разминки бесспорна, сами же упражнения заведомо “асоциальны” — странные, смешные, не вполне эстетичные. Под предлогом “фониатрических показаний” удается быстро разогреть группу, фиксируя ее внимание на физических ощущениях в процессе речи, деталях и тонкостях обращения со своим — разумеется, уникальным и бесценным! — речевым аппаратом. Вот пример такой “чисто технической” разминки, где прямым результатом всех упражнений действительно является улучшение функционального состояния голосового аппарата, но, конечно, при этом они выполняют и другие задачи.
а) Откашляться, как оратор перед выступлением. Поглотать, вдохнуть-выдохнуть, ослабить узел галстука. Расслабить шею, на спокойном и негромком звуке “а-а” наклонить голову вперед... вбок... назад... вслушиваясь в изменения звука. (Впоследствии это упражнение пригодится при работе с позой, в которой ведется разговор по телефону или начинается выступление — положение головы действительно “окрашивает” звук. Кроме того, в этом упражнении происходит непрямой массаж голосовых связок, звук становится полнее, чище — это слышно, и это становится позитивным подкреплением технической “мелкой” работы).
б) Легко помассировать шею спереди (пальцы ложатся по обеим сторонам от щитовидного хряща и двигаются вертикально). Несколько секунд мы делаем такой массаж молча, затем подключаем звук — все то же негромкое, спокойное “а-а-а”. Слышно смешное “блеяние”, о чем лучше сразу предупредить, чтобы не вызвать смущения у участников. (Голосовой аппарат действительно готовится к нагрузке, качество звука продолжает улучшаться, но, кроме того, нарушается запрет на некрасивые, неправильные звуки. Тренер, разумеется, все это делает вместе с группой, причем стиль его инструкций и интонация не игровые, а сугубо серьезные, ассоциирующиеся с медициной или профессиональным спортом.)
в) Вспомнить о тяжелом, утомительном дне, о ежедневной вечерней усталости и... сладко, нараспев зевнуть несколько раз. (Зевота, как известно, заразительна. Тренер сохраняет полнейшую серьезность, демонстрируя певучий зевок как техническое упражнение — что правда, и упражнение действительно очень полезное. Одновременно продолжают сниматься запреты на выражение “неправильного” состояния усталости “неправильным” же способом — зевком.)
г) С закрытым ртом “помычать”, как это делают люди в задумчивости, начиная с самых низких своих нот и постепенно повышая тон... Затем вновь перейти к низким звукам и закончить упражнение в среднем, комфортном регистре. По ходу упражнения отслеживаем ощущения вибрации в теле, голове, лице. (Первое знакомство с резонаторами, еще одной связью голоса и тела; одновременно в инструкции звучит сообщение о “публичном одиночестве”, о небольшом исследовании звуковысотных характеристик собственного голоса и возможности поиска комфортного состояния для него; наконец, упражнение контрастно предыдущему).
В зависимости от того, как идет разминка, можно сделать ее более соревновательной или, напротив, более сосредоточенной на себе и своих ощущениях, можно усилить элемент заботы о безопасности или перейти к парным упражнениям и далее — к содержательной части. После громких зевков и гудения под нос короткие упражнения на паузу, интонирование, использование темпа или высоты тона уже не покажутся странными. Приведенный в примере разогрев в реальном времени занимает 5—6 минут и вполне может быть составлен из несколько иных элементов — в связи с какими-нибудь ситуативными реакциями участников, например. Десятки полезных технических упражнений можно найти в любом руководстве по сценической речи. При более систематической работе с техническими составляющими обязательно делается блок дыхательных упражнений, более подробно прорабатывается связь голоса с осанкой, позой и т.д. Следует только помнить, что тренера все-таки обычно интересует не достижение совершенства звучания, а небольшая голосовая разминка, позволяющая изменить энергетику и ожидания группы.
Группа 2
Торговые представители фирмы, специализирующейся на продаже офисной мебели (15 человек). Молодые люди, в основном с высшим техническим образованием, легки на подъем, имеют опыт участия в тренингах продаж; “хорошая речь” для них не представляет ценности как таковая, для них важно, как она может воздействовать. Для такой группы не составляет трудности любое игровое упражнение, но больший интерес представляет его анализ и выводы, “смысл”.
Тренер может использовать эту установку и сформировать атмосферу совместного исследования — например, начав работу с вопроса к аудитории: что мы можем узнать о другом человеке или организации по голосу в телефонной трубке, что мы слышим? Ответы обычно бывают разноплановыми, энергичные и склонные конкурировать участники стараются не повторяться:
l Его происхождение, откуда родом и из какой среды
l Волнуется или нет
l Много ли звонков делает, звонит выборочно или по списку
l Действительно хочет получить информацию или ему сказали: позвони, доложи о результатах
l Слышно, как в конторе обучен народ — звонит-то не начальник
l Торопится или нет
l Может сам принимать решения или так, на подхвате
l Выбирает, где купить, или вообще еще не знает, чего хочет
l Настроен сотрудничать, морочить голову или поскорее отделаться (фрагмент протокольной записи)
Все ответы уважительно оцениваются тренером, ни в коем случае не критикуются, записываются на флип-чарте или доске. Понятно, что материал такого рода может использоваться в разных целях, в том числе и для работы на совершенно другие темы — ведь в нем отражаются и некоторые корпоративные ценности, и представление участников об их партнерах по коммуникации, и многое другое. Если другое использование результатов блиц-опроса предполагается, они могут быть зафиксированы и отложены до нужного времени, в начале же первой сессии данного тренинга за этими ответами следует фокусирующий вопрос тренера: как именно слушающий приходит к тому или иному выводу? Что в звучащей речи указывает, например, на волнение? Из каких элементов складывается впечатление о том, звонит ли человек выборочно или по списку? Мы начинаем анализировать составляющие производимого впечатления — предмет нашей дальнейшей работы. В качестве “карты местности” участникам можно предложить такую рабочую таблицу:
Каждая строчка в таблице сопровождается примером из практики делового общения, позволяющим подчеркнуть значимость, “читаемость” паравербальных составляющих. Эти же примеры позволяют выделить связи внутри таблицы. Скажем, один из типов “клиентской” речи, часто упоминаемый в разделе “Трудные клиенты”, таков:
“Молодой человек, скажите пожалуйста, я вам звоню по объявлению, у вас действительно можно приобрести ......, а то я уже звонила в несколько фирм, и там везде говорят разное, зачем тогда публикуют телефоны, я не понимаю...”
Отсутствие пауз, “бесконечное предложение”, монотонность интонации, обилие несущественных комментариев — все это связано между собой. Задача нашего базового тренинга — выделить отдельные составляющие (как в своей речи, так и у клиента), узнать, как те или иные характеристики воспринимаются “на том конце провода”, скорректировать собственные ошибки (или хотя бы поставить перед собой такую задачи) и наметить схему возможных воздействий тогда, когда речь клиента создает проблемы в коммуникации. В первом фрагменте тренинга эти задачи, конечно, не решаются — примеры лишь иллюстрируют реальную силу воздействия паравербальных характеристик и позволяют привлечь к ним внимание, начать их слышать. Подробная и пошаговая проработка по отдельным составляющим, естественно, происходит уже в упражнениях, а вся мотивирующая (ознакомительная, информационная) часть занимает не больше 20—25 минут при постоянном участии группы. Примеры, наиболее живо воспринимаемые тренинговыми аудиториями, обычно связаны с трудными клиентами, с корпоративными нормами, резко отличающимися от “родной”, с узнаваемыми для данной аудитории социальными типажами.
В конце вводной части группа убеждается в том, что более 2/3 представления о собеседнике действительно зависит от паравербальных характеристик, а также в том, что формирование этого впечатления занимает буквально секунды и затем начинает влиять на ход разговора. Переход к практическим упражнениям, разрабатывающим владение этими составляющими, подготовлен.
Группа 3
Секретари крупного коммерческого банка (12 человек). Специфика группы в том, что все эти молодые женщины учатся (в основном в высших учебных заведениях) и рассматривают свою теперешнюю работу как временную. Служба персонала банка предъявляет крайне высокие требования к стилю, манере разговора: “Клиент должен быть доволен что бы ни случилось и любой ценой”. Группа излишне послушна, исполнительна и для начала нуждается в подключении каких-то иных мотивов, нежели “ублажение” своего строгого руководства.
Разогрев с такой группой может быть построен на присоединении к энергии ее подавленной агрессии (с последующим возвращением к требуемой корректной манере речи, из которой в результате тренинга ушли интонационные оттенки вынужденного терпения и готовности к роли жертвы, “стрелочника”).
Упражнение 1. Группе предлагается разбиться на пары, сесть удобно и, не глядя на партнера, в течение одной минуты подробно описывать любой неприятный звук — технический, природный, бытовой, т.е. все что угодно, кроме человеческого голоса. Вторая минута: описывается звук, слышать который приятно. По истечении двух минут “слушательница” дает обратную связь, стараясь описать различия в звучании голоса “рассказчицы” в первом и втором описаниях. Затем роли меняются.
Это простое упражнение в чуткой, хорошо слушающей группе выводит на интересные наблюдения, показывает, какими косвенными и многообразными способами голос передает отношение к теме сообщения. Одновременно ухо настраивается на непривычное внимание к интонационно-мелодическим, фонетическим, ритмическим характеристикам речи.
Упражнение 2 (в кругу) прямо направлено на дезавтоматизацию стандартной манеры речи. Условным эквивалентом телефонного звонка может быть хлопок в ладоши, и на первом круге мы слышим стандартное приветствие — “как у нас положено”. (Замечу, что в других корпоративных культурах немало времени и труда может уходить как раз на постановку и отработку этого стандартного начала разговора. Трудность и специфика тренинга как раз в том и состоит, что у разных организаций совершенно разные требования к своему “телефонному имиджу”, порой диаметрально противоположные.)
Второй и последующий “круги приветствий” в упражнении включают неожиданные роли, резко отличающиеся от ролей “примерных исполнительниц”. Могущественная Организация, где никто не повышает голоса, потому что и так позвонить туда страшно, — как будет звучать приветствие? Грязный склад, где с утра все пьяные, а телефонный аппарат роняют по пять раз на дню — каковы голоса, какое “здрассьте”? Дорогая турфирма, организующая эксклюзивные туры в немыслимые, экзотические места; молодежная радиостанция, справочная психиатрической больницы, комбинат ритуальных услуг — любые яркие, чуть утрированные примеры звуковых имиджей хороши, если провоцируют свободное, игровое обращение с интонацией и тембром. В конце пяти-семиминутной игры в “голоса других организаций” стандартное приветствие повторяется (последний круг), но звучит обычно совершенно иначе. Более того, “голосовая экскурсия” по разным рабочим местам заставляет иначе, более терпимо и объективно, отнестись и к своему...
Примеры различного начала тренинга позволяют сделать несколько важных для его методики выводов.
1. Потребности заказчика в обучении того или иного контингента чаще всего не могут быть удовлетворены прямо, непосредственно — работа всегда опосредуется учетом реальных мотивов и интересов участников самого тренинга. (Мы не говорим здесь о такой важной составляющей этих мотивов, как отношение в организации к самой идее непрерывного обучения, т.е. о том, что такое для участников тренинг вообще).
2. Прежде чем становится возможной работа на уровне содержания телефонного (или иного) разговора, важно уделить специальное внимание паравербальным составляющим и показать, как легко дополнительная информация о говорящем и его организации “считывается” за несколько секунд и создает установку, с которой в дальнейшем приходится иметь дело.
3. Участники легко находят в собственном опыте подтверждения ряда простых фактических наблюдений — например, что более низкие (относительно собственного привычного регистра) голоса бессознательно связываются слушателем с властью и компетентностью или что при расхождении интонации с содержанием высказывания слушатель обычно верит интонации, а не словам.
4. Ресурсом увеличения гибкости речевого общения часто являются те мотивы, которые не были предметом специального внимания и о которых тот или иной тренинговый контингент даже не задумывается.
Так, в нашем примере для первой группы первоначально это была возможность расслабиться, почувствовать физическое восстановление, “позаботиться о себе” с помощью голоса; для второй — ощутить себя специалистом в “чтении” голосов, а для третьей — возможность превращения подавленной агрессии в энергетический ресурс и выход из пассивно-страдательной роли.
Таким образом, уже на уровне первых действий в тренинговой группе возможно учесть ее особенности и постепенно “сводить” реальные потребности (и возможности) участников с задачей, сформулированной заказчиком и уточненной в ходе подготовки тренинга. Основная часть базового тренинга посвящается ее решению, а конкретные методические предпочтения напрямую связаны с тем модулем программы, который выступает на первый план и больше других ориентирован на данную задачу. Например, если основной задачей является управление производимым впечатлением, основным “техническим обеспечением” ее решения будут разнообразные упражнения (в парах, тройках, для всей группы) с детализированной обратной связью. Когда на первый план выступает обучение воздействию на эмоциональное состояние и установки клиента, упражнения в гораздо большей степени строятся на разработке режима “следования и ведения”. Если организация-заказчик или участник открытого (наборного) тренинга испытывает необходимость в создании “фирменного телефонного стиля”, больше внимания уделяется телефонному этикету, а также созданию аудиального обобщенного образа организации (“молодой и энергичной”, “солидной и респектабельной”, “более внимательной к клиентам, чем другие” и т.д.). Разумеется, не стоит браться за решение такого рода задачи, не согласовав ее с представителем заказчика и не представив себе реальный объем коррекционной работы, необходимой для ее выполнения.
Там, где одной из проблем обучающегося контингента является перегрузка слухового анализатора, мы разрабатываем “режим максимальной экономии” и используем специальные упражнения для психофизической разгрузки. Они обычно очень охотно принимаются такими учебными группами, поскольку позволяют почувствовать почти немедленное облегчение и пользу от их применения. Это делает подобные упражнения — к ним относятся всякого рода слуховые расфокусировки, психотехнические приемы управления вниманием, короткие релаксации и многое другое — ценными не только при выполнении основной задачи, но и при работе с мотивацией учебной группы.
В тренингах, ориентированных прежде всего на развитие способности к быстрой и по возможности точной оценки каких-либо характеристик партнера по телефонному общению, основное внимание уделяется упражнениям на “голосовую характерологию”, интерпретацию пауз, тембра, дыхательных привычек, словаря и грамматических конструкций собеседника. Когда одной из задач является развитие умения оставить в памяти клиента запоминающийся образ конкретного сотрудника, существенная часть работы в базовом тренинге строится вокруг особенностей индивидуального стиля и поиска “личной голосовой подписи”. Своеобразие корпоративных заказов, специфика самих групп (в том числе и состоящих из людей, работающих в разных организациях, — “наборные” группы тоже имеют ярко выраженную индивидуальность) заставляют каждый раз искать новые соотношения и акценты в подразделах базового тренинга. Если же отвлечься от всех этих различий, то принципиальная схема предлагаемой в тренинге работы с речевым поведением и восприятием речи такова:
l привлечение внимания к микросоставляющим малого фрагмента речи;
l выявление параметров речи, оказывающих влияние на процесс и результат делового общения;
l проработка в упражнениях характеристик, наиболее нуждающихся в коррекции или развитии;
l моделирование ситуаций телефонного общения с закреплением результатов, полученных в предыдущем блоке;
l “экологическая проверка”.
Понятно, что для существенных изменений речевых стереотипов, складывавшихся не один год, короткого тренинга может быть недостаточно. Понятно также, что некоторые “телефонные” проблемы на самом деле связаны с гораздо более серьезными проблемами организации, разрешить которые данный тренинг помочь не может. Именно поэтому на этапе формирования заказа крайне важно адекватно определить основные задачи и реалистические рамки для их выполнения.
За годы систематического проведения тренинга выявилось несколько тем, изначально не входивших в его программу и впоследствии введенных в нее благодаря повторяющимся от группы к группе вопросам участников. Темы эти разноплановые, относятся к совершенно разным уровням рассмотрения коммуникации и, разумеется, логически связываются с другими фрагментами работы. Они представляют особый интерес в связи с тем, что отражают область интересов самих участников тренингов и позволяют лучше учитывать их реальные мотивы. Среди таких тем чаще других фигурируют связь телефонного общения с физическим и эмоциональным самочувствием, “трудные клиенты” и корректный отказ. Все три, кстати говоря, косвенно указывают на то, что работающие на телефоне люди воспринимают свой труд как тяжелый, утомительный и часто связанный с выполнением неприятных обязанностей, вызывающих тревогу и неуверенность. (Прямые опросы подавляющего большинства групп это подтверждают.)
Общая схема работы с темой “Телефон и самочувствие” такова. “Тело человека — древний и тонкий инструмент, оценивающий для нас неосознанные аспекты общения и участвующий в формировании наших сообщений путем невербальных и паравербальных реакций. Некоторым из таких реакций — в особенности тем, которые связаны с сильными эмоциями, — тысячи, а то и миллионы лет. Тело человека как бы “не знает” об изобретениях последних ста с небольшим лет и на значимые оттенки речевых сообщений реагирует так, как если бы собеседник реально присутствовал рядом, а не находился на другом конце города, а то и континента. Например, когда на нас повышают голос по телефону, мы напрягаем именно те группы мышц, которые в случае чего защитят нас от удара, помогут убежать или дать сдачи: индивидуальные различия велики, но все они — различия между разными физическими реакциями. Они не переходят в действие, не разряжаются и ведут к утомлению”.
Условное изображение человечка на доске и опрос группы о конкретных зонах или частях тела — сохраняющих напряжение после трудного разговора — весьма впечатляет. Каждое сообщение — заштрихованная область на рисунке, и в конце опроса человечек “синеет” или “зеленеет” почти целиком, анфас и со спины. В зависимости от того, каким временем мы располагаем для работы с данной темой, как она соотносится с общими задачами тренинга, мы можем ограничиться беседой с группой (допустим, обсудить интуитивно найденные приемы психофизической разгрузки самих участников, порой в высшей степени грамотные и оригинальные) или построить следующий фрагмент занятия вокруг обучения релаксационным техникам. Обычно группа довольно легко приходит к выводу, что возникшее во время телефонного разговора физическое напряжение допускает различное обращение с собой — не только борьбу. Прежде всего, его необходимо “считывать”, замечать: в каких-то случаях для того, чтобы с ним расстаться, а в каких-то — для того, чтобы использовать его как ценную подсказку в вопросе, скажем, доверия к информации партнера. Если напряжение не может быть использовано позитивно, важно научиться сбрасывать или “отпускать” его — с тем, чтобы оно не вмешивалось в последующее общение с другими телефонными собеседниками, не создавало неблагоприятного фона. Наконец, иногда участники тренинговых групп даже самостоятельно ставят вопрос о смысле тех или иных типичных для них физических реакций и мышечных блоков — например, о самодиагностике стоящих за ними установок в общении. Такая постановка вопроса возможна далеко не в любой группе и больше характерна для групп с большим опытом участия в тренингах и склонностью к самостоятельной работе или для индивидуального тренинга. Первые две рабочие задачи, касающиеся мышечных блоков (отследить и сбросить или трансформировать), почти универсальны. Тема “Телефон и самочувствие” интересна прежде всего тем, что связывает, объединяет внешние показатели профессионального общения по телефону (то, насколько быстро, правильно и надежно исполняются обязанности) — и личные потребности участников группы.
“Трудные клиенты” — пример темы, с которой трудно работать в режиме упражнений. Идеальный инструмент в данном случае — ролевая игра. Инструмент этот оказывается бесценным и с точки зрения диагностики, уточнения задач тренинга. Группа используется как интеллектуальный и игровой ресурс, каждый может посидеть на “стуле профессионала” и предложить свою версию поведения в разговоре. Из многолетнего ведения подобных тренингов в организациях следует несколько дополнительных комментариев.
Во-первых, так называемый трудный клиент часто бывает не столько проблемным, сколько типичным, то есть надоевшим до смерти. Когда участники тренинга предлагают для проработки в ролевой игре этот тип клиента, их истинный мотив — не столько узнать что-то новое, сколько пожаловаться друг другу и тренеру и встретить понимание. В каких-то случаях это совсем не расходится с целями тренинга — более того, изображая клиентов в самых черных красках, участники оставляют в игре часть своей враждебности, что в целом неплохо. Важно только не принять один мотив за другой: в таком случае никакие приемы и техники никого на самом деле не интересуют.
Во-вторых, после первого показа, когда поведение “трудного клиента” обозначено и можно начинать “подбирать ключи”, всегда полезно уточнить задачу профессионала. Вопрос не так прост, как кажется: сплошь и рядом профессиональная задача — решить возникшую проблему в соответствии со своими должностными инструкциями — сплетается с “неофициальной”: перевоспитать грубияна, “обломать” чересчур напористого и т.д. В ходе разговора происходит невольная подмена, и выполнение непосредственной рабочей задачи может полностью блокироваться, причем тренинговая группа, участвуя в такой смоделированной ситуации, часто не в состоянии заметить, что случилось.
В-третьих, очень важно ограничить “поле игры” одним разговором или даже его частью. На данном тренинге мы занимаемся искусством телефонного общения, а не усовершенствованием всей организации и мира в целом. Длинный фрагмент разговора непременно приведет к тому, что группа начнет спорить по поводу действий самого “игрока”, его непосредственного руководителя, разумности тех или иных правил и требований и т.д. — короче, забудет про “трудного клиента”, как бы “повесит трубку”. Единственным предметом проработки, понимания и коррекции для нас является взаимодействие с клиентом по телефону. Практический опыт подсказывает, что удержать в поле внимания весь спектр речевых характеристик ролевой игры возможно только в случае, когда сам фрагмент не длится больше 2—3 минут. Потом возможно обсуждение, а при необходимости — продолжение игры.
В-четвертых, участникам ролевых игр такого плана дается возможность вносить любые предложения, поправки — но только в игровой форме, “от первого лица” и с того же места, которое занимал основной исполнитель роли профессионала. Комментарии и критика в ходе самой игры к рассмотрению не принимаются, а советы можно дать в форме прямой демонстрации предлагаемого поведения из роли профессионала. Если тренер считает полезным проанализировать взаимодействие вместе с группой в форме дискуссии, а не игры, — группа должна отчетливо почувствовать смену жанра.
И, наконец, последнее. Даже очень успешная ролевая игра с массой творческих находок и ценных конкретных предложений по ходу работы с тем или иным типом клиента нуждается в некоторых обобщениях, выводах. Участники иногда действуют спонтанно, по наитию — что хорошо само по себе и отражает действительно высокий уровень коммуникативной компетентности, — но при этом могут совершенно не понимать, что делают, особенно в живой атмосфере ролевой игры. Большинство групп все-таки не до такой степени ориентированы на активную “работу над собой”, чтобы сделать последующие аналитические шаги самостоятельно. Без краткого тренерского “первое — второе — третье” ролевые игры — при всей их привлекательности и полезности — могут казаться участникам чем-то легковесным. При этом возникает парадоксальная ситуация: на самом деле обучение, реальная коррекция и развитие необходимых навыков происходит как раз в игровой части сессии — но для того, чтобы это было замечено и оценено, обязательно нужен несколько тяжеловесный аналитический финал.
ФРАГМЕНТ ПРОТОКОЛЬНОЙ ЗАПИСИ ТРЕНИНГА
(СМЕШАННАЯ ГРУППА,
ТЕМА “ТРУДНЫЙ РАЗГОВОР”)
Запрос участницы (назовем ее Любой) — научиться оценивать готовность клиента к продолжению разговора, контакта тогда, “когда никаких знаков он не подает”.
Выясняем, что имеется в виду — естественно, средствами ролевой игры. Два стула — Клиента и Профессионала — стоят параллельно и на достаточном расстоянии, чтобы участники игры хорошо друг друга слышали, но не видели. В ролевых играх на телефонные темы часто возникает естественное для контактного общения искушение вступить с партнером по игре в визуальный контакт, что обычно мягко пресекается тренером. Наша “сцена” уже не раз использовалась для упражнений различной направленности, но к анализу практических ситуаций мы только собираемся приступить. На второй день тренинга группа уже прекрасно понимает, что такое “голос из роли”, но еще не имеет опыта обмена ролями по ходу конкретной ситуации. Люба пытается рассказывать о том, как ведет себя ее собеседник. Неожиданное приглашение на “клиентский” стул повергает ее в шок.
Люба: Откуда я знаю, чего он там делает?
Тренер: Попробуйте пересесть, представить себя на его месте. (Обращаясь к Любе в роли Клиента) Сколько Вам лет? В какой Вы должности?
Люба: Тридцать пять мне, начальник отдела. В должности недавно, все никак не научу секретарей не соединять с кем попало.
Тренер: Много звонков?
Люба: Да целый день всякие идиоты что-то предлагают — то бумагу, то рекламу.
(По этой реплике Любы в роли Клиента совершенно очевидно, что, собираясь предложить продукт своей компании, она заранее настроена на получение отказа и воспринимает свое дело как “идиотское”.)
Тренер: А бывают дельные, интересные предложения?
Люба: Если бы совсем не было, я бы трубку не брала. Бывают, но редко.
(Намечается возможность более позитивного восприятия ситуации. Как ни странно, после первого “проговаривания” из роли Клиента своих основных опасений, собственная роль в будущем взаимодействии представляется не до конца безнадежной.)
Тренер: Пожалуйста, пересядьте на свое место, станьте самой собой и звоните. С Вашим клиентом мы немного познакомились.
Люба: Здравствуйте, я представляю фирму “Агат” и хочу рассказать Вам об очень полезном приборе, который облегчит Вашу работу и решит многие проблемы. Этот прибор представляет собой простое запоминающее устройство весом всего семьдесят граммов, его размер не превышает размера записной книжки. Но функции значительно более разнообразны. С его помощью Вы можете фиксировать и классифицировать нужную Вам информацию, причем не только письменную, но и устную, так как прибор выполняет и звукозаписывающую функцию... (Далее следует подробное перечисление технических характеристик чудо-устройства.)
Тренер: Люба, спасибо. Пожалуйста, сядьте на место Клиента, а на свою роль выберите кого-нибудь из группы. Кто бы мог сыграть Вас, показать Вашу манеру говорить?
(Люба выбирает Марину, которая довольно точно воспроизводит и текст, и безлично-напористую манеру его произнесения. Следует отметить, что без предварительной подробной проработки звучащей речи по отдельным характеристикам другие участники тренинга не только затруднялись бы воспроизвести речевое поведение друг друга, но и заметили бы значительно меньше конкретных составляющих, формирующих ту или иную манеру говорить).
Тренер, обращаясь к Любе в роли Клиента после воспроизведения Мариной “хвалебной речи” по поводу товара:
— Клиент, что Вы услышали?
— Да я отключился почти сразу.
— А почему не прервали разговор?
— Да разве ее перебьешь? Я ее дослушаю и скажу, типа, оставьте ваши телефоны. Или пусть факс пришлют.
— А Вам может быть нужно то, что она предлагает?
— Да, может, и нужно, я просто уже давно перестал понимать, что за прибор у них там, какой мне с него толк. Морочат тут голову: частота, граммы...
Тренер: Люба, давайте здесь прервемся, выйдем из этой роли и послушаем группу.
(К группе) Итак, что мы слышали? Давайте будем больше говорить не о клиенте — в конце концов, его здесь нет — а о профессионале, звонящем по телефону.
— Со стороны казалось, будто Люба нависала над бедным клиентом, не давая ему удрать или даже слово вставить.
— Таково было Ваше впечатление, Андрей? Как вам кажется, что его создавало?
— Наверное, то, что она говорила очень громко и на одной ноте. Как будто прямо в ухо, и деться некуда.
— А я услышала массу технических подробностей. Может быть, дело в том, что я ничего не понимаю в такой технике, но у меня сразу стали возникать ненужные вопросы: тридцать три грамма — это много или мало? Как бы сравнивать-то не с чем, а тут еще и слово такое пугающее: устройство...
Люба: Семьдесят семь граммов. Это очень мало на самом деле. Легче диктофона.
— Мне бы понравилось, если бы у меня спросили, пользуюсь ли я диктофоном, органайзером. Я бы что-то ответил, а ты бы мне: мол, это ваше устройство — и диктофон, и органайзер одновременно. И слово бы надо заменить. Не знаю, как, но “устройство” плохо.
— А я услышала уверенность в товаре, но полное безразличие к клиенту. Сейчас спросят, откуда впечатление — вот откуда: никакого контакта, ни одного вопроса, вся информация только в одну сторону и только про прибор. Получается, что прибор замечательный, а до тебя дела нет. И все интонационные ударения — на этих граммах-сантиметрах.
— А я услышала, что человек ужасно не любит предлагать и просить и боится отказа.
Тренер: Ирина, а что вызвало у Вас это впечатление?
— Знаете, когда говорят совсем без пауз, мне всегда кажется, человек боится, что его не слушают и говорить с ним не будут. Мы у себя много звонков получаем. Если задать какой-нибудь доброжелательный вопрос, речь сразу меняется, становится мягче и с пропусками. Просто некогда этим заниматься, проще дослушать, попросить выслать факсом и поблагодарить за звонок. Факс, само собой, не читают.
Тренер: Кто еще что слышал?
Люба: Я сама скажу. Когда я села на клиентский стул, то вдруг поняла, что уже не помню, что там эта дамочка говорила сначала. Значит, таким большим куском нельзя давать информацию.
— Полезное “устройство” — клиентский стул?
 — Очень!
— Хотите еще посидеть там и послушать, как другие попробуют выполнить Вашу трудную задачу?
— Хочу.
 — Отлично. Только перед тем, как туда идти, давайте с Вами уточним цель звонка.
— Получить согласие на визит нашего представителя с демонстрацией.
— А что для этого нужно?
— Ну, заинтересованность хоть какая-то. Более-менее солидное впечатление.
— Чтобы товар не казался ерундой.
Тренер: Итак, коллеги, цель у нас — согласие на демонстрацию. Давайте послушаем, как можно по-разному к ней идти. Каждый попробует три варианта первой минуты разговора. Для нас было бы полезно хотя бы в одном из них сделать что-то новое, нетипичное для себя. Готовы? Начали!
Далее следует динамичное, живое действие — своего рода ролевой мозговой штурм. Его цель — не поиск какого-то идеального решения, подбор беспроигрышных приемов (таковых не бывает в принципе); важно расширить диапазон возможностей участников, позволить им показать друг другу новые и интересные варианты, обменяться опытом. Это работа одновременно и техническая, “навыковая”, и мотивирующая. В самом конце Любе предлагается, выйдя из роли Клиента, сделать три разных звонка. Затем следует небольшое обсуждение того, “что мы слышали”, в котором Люба, разумеется, поделится своими впечатлениями, а другие участники группы также дадут друг другу обратную связь. При этом мы избегаем оценок, стараясь заменить их анализом: любое впечатление подвергается “допросу с пристрастием” с точки зрения конкретных характеристик, составляющих. Это позволяет даже достаточно негибким в своих коммуникативных привычках людям — а Люба именно такова — внести реальные позитивные изменения в свою работу. Вот ее комментарий по поводу завершившегося фрагмента тренинга:
— Я поняла не просто то, что нужно изменить свою речь по телефону, а как ее реально нужно и можно менять. Мне надо “звучать” спокойней, дружелюбней и мягче, то есть не звенеть и не зудеть. Это значит, что нужно обратить внимание на позу и дыхание. Может, я еще попрошу кого-то из ребят на работе со мной посидеть у телефона, дав им задание, за чем наблюдать, когда поправлять. Кроме того, я пришла к выводу, что информации вообще должно быть меньше, а контакта больше. И она должна идти порциями, а не потоком. Честно говоря, от своей речи впечатление просто безобразное, особенно с клиентского стула. Вот некоторые в группе хотели бы какой-то записи, то ли видео, то ли аудио. Не знаю, по-моему, меня бы это просто добило. Марина мне показала мою ужасную телефонную речь очень правильно и при этом почему-то не так обидно, как если бы это была запись. Мне даже немного смешно сделалось. Я считаю, что внутренне стеснялась своей работы, хотя и верю в наш продукт. С этим тоже надо работать, нельзя хорошо продавать с такой установкой. Группе спасибо за помощь и товарищеский дух.
В реальном времени занятия весь фрагмент, описанный выше, занял 25 минут. Это не так уж много, если учесть возможности, которые получили другие участники: они могли оттачивать свои экспертные навыки, тренировать особую “слуховую наблюдательность”, предлагать свои варианты установления контакта с потенциальным покупателем, одновременно осознавая собственные маленькие достижения или промахи в сходных ситуациях. Особенность наборных групп состоит в том, что обычно в них встречаются люди, которые в реальных рабочих ситуациях находятся как бы по разные стороны “баррикад”. После того как в группе сформировалась настоящая рабочая атмосфера, такие разные по опыту и навыкам участники могут очень много друг другу дать. Допустим, той же Любе крайне важно было услышать обратную связь от тех людей, которые действительно принимают в течение дня массу звонков с предложениями самых разных товаров — точно так же, как и для них было полезно лучше узнать, что происходит на другом конце провода. Однако различия в опыте и в задачах, выполняемых участниками на их рабочих местах, начинают служить целям тренинга не сами по себе и не сразу: на преодоление первоначальной “узкоцеховой” установки уходит некоторое время. (Первые рассказы участников группы о том, кто где работает и как использует в работе телефон, могут вызывать реакции типа: “Ах, вот кто нам целый день обрывает телефоны, работать не дает!” — “Да уж, и мы теперь знаем, с кем боремся целыми днями!”)
Разумеется, свои особенности есть у каждой группы: в тренинге всегда встречаются люди с различным статусом, опытом, наконец, просто с разными речевыми данными. Методические трудности проведения тренинга в наборной группе в основном и связаны с необходимостью привести в равновесие индивидуальные цели разных участников.
Когда этот тренинг проводится в организациях, возникают другие проблемы. Для осмысленной модификации базовой модели тренинга нужно прежде всего трезвое понимание необходимости ограничить его цели “симптоматическим” улучшением соответствующих характеристик участников. Как организация впоследствии сможет (или не сможет) распорядиться этими новыми навыками и повышением мотивации работающего на телефоне персонала — совершенно другой вопрос. В рамках короткого тренинга этот вопрос не решается. Более того, он вообще решается на другом уровне, в рамках консультативно-диагностического этапа. Это, конечно, позволяет гораздо более прицельно оценивать потребности в обучении организации-заказчика и работающего в ней персонала, расставлять необходимые акценты. Но даже в этом случае вопрос об использовании результатов обучения остается открытым. Через полгода после проведения тренинга в организации может смениться 40 процентов сотрудников, произойдут кадровые перестановки, поменяется структура некоторых подразделений. На фоне всех этих процессов и сама консультативно-диагностическая работа, и результаты тренингов выглядят совершенно иначе.
Возвращаясь к методическим особенностям проведения данного тренинга в организациях, подчеркнем важность адекватного определения, а при необходимости и переопределения целей и задач тренинга, актуальных для данной организации и данного учебного контингента.
Не менее важно внимательно продумать реалистические временные рамки тренинга: понятно, что работающие на 7—10 телефонных линиях абсолютно неработоспособны после смены; режим “четыре раза по четыре часа после работы” делает всю затею достаточно бессмысленной. Если по тем или иным причинам другой формат тренинга в организации невозможен, можно модифицировать программу, значительно приблизив ее к тематике типа “Стрессменеджмент”, сместив акценты на приемы психофизической разгрузки и работая в основном в этом направлении. Разумеется, это необходимо обсуждать с представителем заказчика. Примеров такого “смещения акцентов” в нашем опыте довольно много; по всей вероятности, это вообще проблема так называемых “навыковых” тренингов.
Для иллюстрации приведем по одному плану первой половины второго учебного дня. Существенная особенность этого примера состоит в том, что речь идет не о предварительных, а об уже реализованных планах — о том, как сложилась композиция тренинга на самом деле, с поправками на реальность. В одном случае это план работы со “сборной” группой, в течение трех месяцев ожидавшей проведения тренинга. Во втором случае в плане отразилась специфика проведения тренинга в организации — в данном случае в небольшой торговой компании.
Группа 1
1. Разогрев, дыхательная и голосовая разминка (20 мин).
2. Обсуждение результатов первого тренингового дня, переформулирование некоторых запросов участников, их работа со своими личными планами. Выбор основных тем и форм работы с ними (20 мин). (Группа после короткого обсуждения пришла к выводу, что продолжать “шлифовку” технических навыков нецелесообразно, поскольку возможность их усвоения все равно ограничена. В качестве “тем дня” выбрали анализ конкретных ситуаций и работу с индивидуальным стилем, “телефонным имиджем” участников.)
3. Работа по первой теме: ролевые игры, обратная связь.
4. Работа по второй теме: упражнения с обратной связью, индивидуальные рекомендации группы и тренера.
Группа 2
1. Обсуждение результатов первого тренингового дня. Приветствие новых членов группы, присоединившихся к ней только сегодня. Совместная корректировка программы: при планировании дня следовало учесть, во-первых, появление новых людей, а во-вторых, повышенный интерес данной группы к приемам борьбы с перегрузкой слухового анализатора (45 мин). Последнее прямо связано с тем, что уже после переговоров с заказчиком данное подразделение переехало в новое помещение, где весь объем работы по телефону проводится в небольшом помещении и проблема помехоустойчивости встала очень серьезно.
2. Упражнения (по первоначальному плану) на установление — развитие — прерывание контакта с клиентом (1 час).
3. Упражнения на психофизическую разгрузку, управление вниманием, переключение в ситуации дефицита времени (1 час).
4. Продолжение работы по программе. Тема — “Трудные клиенты”. Метод — ролевая игра. При этом при каждом методическом шаге по ходу ролевых ситуаций делается пауза, в которой участники отрабатывают приемы, усвоенные ими в разделе 3.
Как можно видеть, работа с этими группами потребовала от тренера некоторых модификаций первоначально предполагавшихся программ, учета неожиданно возникающих ситуаций во втором случае и самостоятельных решений группы — в первом. Можно сказать, что ни один тренинг не повторяется: слишком сложная и тонкая функция является предметом нашей работы, чтобы можно было создать “четкую программу раз и навсегда”. И организационная культура, и интересы отдельных участников постоянно влияют на реально происходящие на тренинге события, да и как это могло бы быть иначе?
Следует напомнить читателю, что даже отдельные тематические блоки были специально разработаны “идя навстречу пожеланиям заказчиков и клиентов”. Два из них уже прокомментированы достаточно подробно. Третий — “Корректный отказ”. Высокая популярность данной темы кажется связанной с тем фактом, что в российской организационной культуре вообще очевиден дефицит рамок, границ, твердых правил. “Нельзя... но все-таки иногда можно” — это неписаное правило возлагает всю ответственность за любой отказ на того, кто его непосредственно “озвучивает”: его или ее обвиняют в черствости или некомпетентности, уговаривают (“Девушка, ну, может быть, все-таки...”), грозят... Как ни странно, четкий алгоритм “правильного” отказа (см. приложение) снимает с сотрудника часть этой излишней ответственности — если уж надо отказать, это хотя бы делается по правилам, по какому-то этикетному канону, то есть лучше и корректнее отказать невозможно. Следует отметить, что сама идея правил и этикетных норм как защиты профессионала, как внешнего оформления отчетливой и имеющей границы роли кажется некоторым тренинговым контингентам весьма привлекательной (см. “Пять простых правил” в приложении). Легко предположить, что это относится прежде всего к персоналу, непосредственно имеющему дело с клиентами компании: именно эти сотрудники часто склонны рассматривать корпоративные требования к приветствию по телефону и прочие правила такого рода как обузу, имеющую смысл только для начальства. Однако и на тренинге с участием топ-менеджеров крупной и процветающей организации можно услышать такое определение телефонного этикета: “Это то, чего толком никто не знает, но за нарушение чего всегда могут осудить”. Не выражает ли эта фраза распространенного отношения к любым нормам вообще?
Расскажу о забавном случае на одном из корпоративных тренингов, который, как представляется, хорошо иллюстрирует сказанное. Торговая фирма, как это часто бывает, нанимала в качестве представителей бойких молодых людей, нуждающихся в деньгах и способных “убалтывать” клиентов. С течением времени возникла потребность в несколько более солидном впечатлении, в большей презентабельности сотрудников, и сотрудников понемногу стали обучать. Естественная лексика этой тренинговой группы представляла собой смесь молодежного сленга, цитат из телевизионных рекламных клипов и словаря клиентов (“ка-анкретно, не гони — ты, типа, меня на деньги разводишь или что?”). Формулировки, предложенные как корректные в ситуациях отказа, повергли аудиторию в приступ гомерического хохота: минут десять участники, выражаясь их языком, “косили под аристократов, типа”. Выражения, подобные элементарному: “Мне очень жаль, но это невозможно”, — произносились не иначе как с прибавкой “сэр”. Общее мнение наконец отсмеявшейся группы было таково (дословно): “Может, где-нибудь это и правильно, а тут решат, что у нас крыша едет, с головкой не дружим. Вообще, красиво. Как говорится, цивилизованно. Но, извините, не у нас”. И тут один из участников (его татуировки могли бы составить тему отдельного эссе) сказал следующее: “Не, я въехал. Я когда ему говорю, типа: “Извини, мужик, но — никак!” — это же один в один. Типа, не в сэре дело!”
Дело действительно не в “сэре”. Но и в нем тоже...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа с речью входит в качестве раздела в тренинги самой различной тематики — просто потому, что речь была и остается ведущим инструментом коммуникации. Традиционная фокусировка на содержании высказывания обычно оставляет без внимания простой и всем известный факт: в зависимости от того, КАК нечто сказано, в корне меняется и то, ЧТО будет услышано. Наша разработка в какой-то мере призвана была компенсировать этот дисбаланс. За пять лет существования этого тренинга многое в нем изменилось — прежде всего благодаря все новым и новым группам, задававшим вопросы, разыгрывавшим конкретные ситуации из своей практики, испытывавшим и преодолевавшим на занятиях совершенно разные трудности. Тренинг и сжимался до четырехчасовой “мастерской”, и разворачивался в полновесные сорок учебных часов: его стандартный двухдневный формат тоже оказался не единственным. Среди его участников бывали и руководители, и операционисты банка, и политики, и секретари-референты. Разумеется, их потребности и запросы в корне отличались друг от друга — как и время, силы и деньги, которые были готовы потратить на обучение их организации. Простой пересчет конкретных упражнений для усредненной “двухдневки” в трех-четырех версиях тут же вывел их число за сотню. Описать их в принципе несложно, но такое описание становится совершенно бесполезным, как только меняется контингент и задача. Они же меняются бесконечно, и в этом тоже состоит часть специфики тренинга.
Язык, речь — самое лучшее, самое честное зеркало всего, что происходит в организации, в обществе и вообще в жизни. В особенности речь устная. Наверное, имело бы смысл создать музей речевых клише уходящего века, где было бы собрано все то, на чем выросли мы сами и наши клиенты и что ушло навсегда: и “Р-работают все радиостанции Советского Союза....” чеканным голосом Левитана, и “дежурненькая слушает”, и “але, кто звонит” с ударением на “О”, и то самое “Говорите!” — с характерной интонацией телефонисток междугородной связи. Так уже не говорят.
Говорят по-другому и, самое главное, очень и очень по-разному. Вместо единой речевой нормы возникла мозаика, в которой осколки бюрократической лексики тридцатилетней давности смешались с англицизмами инофирм, книжная речь — с “феней”, ма-асковская оттяжка — с призвуками множества говоров... Люди, профессионально общающиеся сегодня по телефону — то есть далеко за пределами своего естественного социокультурного круга, — во многом друг для друга почти иностранцы. Любой разбор конкретного диалога на тренинге — тому подтверждение. Это создает дополнительные трудности для тренера, которому приходится не только шлифовать навыки, подтягивая их к норме (какой?!), а еще время от времени становиться “переводчиком”. Это трудно, но интересно. Когда однажды мне довелось делать материал для радиостанции “Свобода”, звукорежиссер скупо похвалил: “Как все психологи, говорите длинно. Но хотя бы меняете аллюр, если поправить. Видно, что с разными людьми практикуете”. Вот за этот опыт, “за науку” и за сотни разных услышанных на тренинге голосов хочется поблагодарить все организации, с которыми привелось работать, всех участников групп и индивидуальных учебных программ. Как говаривал неисправимый оптимист Карлсон, “продолжаем разговор”.

Приложение
Фрагменты раздаточных материалов к тренингу
ПЯТЬ ПРОСТЫХ ПРАВИЛ
Корпоративные стандарты телефонного общения существуют давно и призваны служить не только организации, но и людям, работающим “на телефоне”. Они по-своему защищают профессионала, создают для него рабочую речевую роль. Уверенность в собственной корректности позволяет сберечь эмоциональные ресурсы, выдержать правильную дистанцию с клиентом. Напомним основные правила.
1. Любой разговор начинается со стандартного приветствия, например: “Агентство “Ризолит”, добрый день” (до полудня, соответственно, “доброе утро”, после 17-00 “добрый вечер”). Такая форма фонетически удобнее, чем “здравствуйте” — это подтверждают работники тех телефонных служб, где объем превышает 400—500 звонков за смену. В ряде компаний считается необходимым небольшое повышение интонации в конце фразы “добрый день”. Считается, что так легче “разговорить” клиента.
2. Если после приветствий клиент не сразу переходит к своему вопросу и возникает небольшая пауза, то со стороны профессионала следует стандартный же вопрос: “Чем мы можем быть полезны (помочь)?”, аналог общепринятого в бизнес-этикете “How can we help you?”. Может показаться, что это лишний вопрос — клиент и так расскажет, что его интересует. Однако, задав его, профессионал занимает более активную позицию в разговоре, одновременно напоминая о том, что представляет организацию.
3. Если после первого “блока” речи клиента разговор не завершается и переходит в стадию уточняющих вопросов, профессионал обычно представляется. Обычно это стимулирует клиента также представиться, и на протяжении разговора к нему уже можно обращаться по имени или по имени и отчеству. Если придется в чем-либо его убеждать или возникнут разногласия, персональное обращение всегда усилит позицию профессионала. Даже если разговор закончится ничем, у клиента останется в памяти имя. Человек в любой момент может передумать, и в таком случае обычно перезванивает туда, где знает хотя бы одного сотрудника. Недаром в ряде компаний называние личного имени входит в обязательный “первый блок”, наряду с приветствием: “Фирма “Омега”, добрый день. Меня зовут Ксения. Чем мы можем быть Вам полезны?”
4. Если необходимо отказать, используется стандартная форма корректного отказа: он всегда начинается с выражения сожаления в первом лице единственного числа, сам отказ формулируется максимально безлично и при малейшей возможности тут же следует предложение какой-то альтернативы. Например: “Мне очень жаль, но это невозможно. Давайте рассмотрим другие варианты. Можно...” и т.д.
5. В любом случае — кроме разве ошибочного звонка “не туда” — за звонок благодарят. Пример: тренинговый отдел большой корпорации получает за день 20—30 звонков с предложениями учебных материалов, которые заведомо не нужны. Тем не менее, стандартный ответ таков: “Спасибо, Виктория. Вы можете прислать нам краткую аннотацию по факсу №... Если она представит интерес, Вам перезвонят. Еще раз спасибо за звонок. Всего Вам самого наилучшего”. По традиции любое обращение в фирму “подкрепляется” положительно.
ФОРМУЛЫ ВЕЖЛИВОГО ОТКАЗА
l Боюсь, что это невозможно...
l К сожалению, эта проблема не имеет решения...
l Наши (мои) обстоятельства не позволяют...
l Мне жаль Вас огорчать, но факты таковы, что...
l На сегодняшний день это, к сожалению, не представляется возможным...
l Хотелось бы Вас порадовать, но ситуация такова, что...
l Ваши предложения можно вынести на обсуждение, но...
l Боюсь, что это слишком сложное решение...
l К сожалению, это предложение расходится с интересами нашей организации (вариант: не учитывает)...
l Благодарю за проявленное ......., но, к сожалению, по объективным причинам нам придется...
l Это (предложение, мнение и т.д.) представляется нереалистичным (проблематичным, не вполне продуманным и т.д.)...
l Звучит разумно, но, боюсь, не учитывает некоторых важных реалий...
l Я ценю Ваше доброе отношение, но вынужден Вам отказать...
l Вы, конечно, понимаете, что это невозможно...
При контактном общении отказ сопровождается прямым взглядом в глаза на ключевом (негативном, “отказном”) слове.
Возможно доброжелательное нейтральное прикосновение к руке собеседника выше локтя за секунду до ключевого сообщения. Немедленно после отказа делается встречное предложение: давайте обсудим другие альтернативы, подумаем о новом решении, найдем возможность компромисса в другой плоскости, и т.д. Никогда не следует вовлекаться в обсуждение типа: так, значит, я для тебя менее важен, чем... Заканчивать разговор нужно предложением, обещающим выход из тупика, или просто вежливым прощанием.
П.А. Буков
ЗАГАДКИ ЭФФЕКТИВНОЙ ПРОДАЖИ
Покупатель: А почему у вас на витрине все брюки помяты?
Продавец: А ты на себя посмотри!!!
Анекдот
В создавшейся макроэкономической ситуации ни для кого не секрет, что конкурентная битва между корпорациями, производящими сходные товары, переместилась в сферу человеческих технологий. И линия фронта в этой баталии пролегла прямо через прилавок. В любой же войне (а это война за прибыль) победа достается наиболее подготовленным и обученным.
В программах обучения торгового персонала проведение тренингов продаж — весьма благодарная и ощутимая работа. Ведь после грамотно проведенного тренинга эффект не заставит себя ждать — будь то торговля недвижимостью, услугами или автомобилями. Это неоднократно проверено на практике и подтверждено в бухгалтерии фирмы-заказчика. Но лишь там, где речь идет о личной продаже, когда существует время для общения продавец-покупатель, да и сумма потраченных денег существенна для последнего. Личной продажи не происходит при покупке жевательной резинки, пачки сигарет, весовых продуктов. Хотя и здесь эффективны определенные тренинговые технологии. Однако они скорее улучшают культуру обслуживания и стрессоустойчивость продавца.
Кто же участвует в тренинге, в чью подготовку вкладывает деньги работодатель? Попробуем разделить на несколько групп всех, кто непосредственно взаимодействует с покупателем.
Первая группа — бывшие работники советской торговли. Они застали те времена, когда основной функцией продавца было распределение. Искусство коммуникации приходилось осваивать покупателям. Ведь у тех, кому удавалось “обаять” неприступную “зав. секцией”, появлялся шанс поесть и одеться немного лучше других. В новых условиях, как ни странно, этот стереотип отношения к покупателю “сверху вниз” тоже оказался довольно живучим. Зайдешь, бывало, в центре в дорогой магазин с шикарным торговым оборудованием, удивляешься изобилию товара. Но как только столкнешься с обслуживанием, которое осуществляют дорогие продавщицы с внешностью моделей, вспоминается колхозное сельпо. Человек за прилавком может беседовать с коллегой, заниматься своим делом, главное отличие — взгляд при этом проходит сквозь клиента. Поза тоже свидетельствует о полном игнорировании покупателя: скрещенные на груди руки, широко расставленные ноги и лютая ненависть ко всему живому по ту сторону прилавка. Доказано, что человек, проведя в местах лишения свободы более 3—5 лет, на всю оставшуюся жизнь приобретает образ мыслей заключенного. Среди ветеранов советской торговли наблюдается следующая закономерность: либо человек сразу изменил отношение к работе, либо он уже никогда не сделает этого (“Старый клоун с ревматизмом в коленках уверенно делает заднее сальто, однако новый трюк ему уже не под силу”). Традиция смотреть сверху вниз на покупателя, сохранившаяся с советских времен, пусть даже хорошо замаскированная, надолго отталкивает многих клиентов. Недаром многие менеджеры, набирая продавцов на работу, указывают обязательное требование: без опыта работы в торговле.
Вторая группа — люди, пришедшие за прилавок не от хорошей жизни. Это те, кто стали продавцами в связи с потерей старой работы. Нередко это люди с высшим образованием, внутренне считающие торговлю делом временным и постыдным. В этом случае профессиональный прогноз очень зависит от внутриличностной идентификации: кто же все-таки Я — научный сотрудник без работы, приторговывающий, чтобы не умереть с голоду, или продавец, умеющий как никто другой понять и удовлетворить запрос клиента? Сотрудники, сохранившие стереотипы прежней работы, малоперспективны в плане обучения. В практике автора были ситуации, когда руководство вновь созданного магазина, видя, что план продаж не выполняется, заказывало тренинг. И с первых минут общения с аудиторией тренеру становилось ясно, что причиной тому не неумение продавать, а скорее нежелание плюс нелояльность части персонала. В этой ситуации тренер вынужден вместо тренинга продаж решать иные проблемы, вплоть до отказа от обучения в силу прогнозируемого нулевого или даже отрицательного эффекта.
Вот конкретный пример. Фирмой одновременно были организованы два магазина по продаже оргтехники с примерно равными стартовыми условиями (цены, мощности, расположение, интерьер). Упор был сделан на торговлю домашними, семейными компьютерами. И расчет делался на более-менее обеспеченный слой населения из числа тех, кто ранее не имел компьютера и не умел им пользоваться. После полугода работы выяснилось, что один магазин выполняет план продаж, а другой значительно отстает. Были приглашены психологи, и после коротких собеседований с персоналом выяснилось следующее. Ядро корпуса продавцов отстающего магазина составляли в прошлом высококвалифицированные специалисты в области вычислительной техники. На вопрос “Какие минусы вы видите в своей работе?” в основном звучало: “Мы отличные программисты, системотехники, а тут приходится богатым лохам по десять раз объяснять элементарные вещи”. И это несмотря на то, что вознаграждение продавца напрямую зависело от количества проданных машин. А психология покупателя была такой: человек, имеющий возможность выложить за персоналку примерно полторы тысячи долларов, видимо, уже в чем-то преуспел. А покупать компьютер — новый экзамен на успешность. Подспудное опасение — а смогу ли я его освоить? Не будет ли он дома мебелью? Имея уже определенный статус, обидно выглядеть глупым за свои же деньги. И вот на такого сомневающегося покупателя продавец обрушивал вал своей компьютерной эрудиции, накопленной за годы работы в НИИ. Тот сникал и уходил с мыслью: “Жил без компьютера и еще сто лет проживу!”. Проблема решилась ротацией кадров. Из другого магазина были переброшены два отличных специалиста по продажам, в прошлом, кстати, лишь хорошие пользователи. Они стали наглядно демонстрировать, как красиво, с азартом можно продавать. В коллективе появилась разделяемая ценность Я-ПРОДАВЕЦ.
Подобные случаи не редкость, поэтому имеет смысл перед проведением корпоративного тренинга тщательно поработать с запросом — провести короткие собеседования с будущими участниками или хотя бы анонимное анкетирование. Это позволит понять, нужен ли тренинг им самим, а если нужен, то какой. Вопрос “Кто я?” полезно задавать время от времени и в ходе тренинга, наблюдая происходящие (или не происходящие) изменения.
И, наконец, третья группа сотрудников — действительно продавцы. Те, кто с гордостью может произнести название своей профессии. Сложности в тренинговом обучении этой категории исчерпываются “звездной болезнью” начинающих успешных продавцов. Когда вслед за первыми успехами приходит ощущение собственного величия и непогрешимости. Как правило, такие сотрудники на тренинге бояться играть, дабы не показаться неуспешными. Их позиция по отношению к покупателю часто звучит так: “Победа или смерть”, понимая под победой обязательную продажу. На более высокой ступени профессионализма происходит переход в состояние “вечного ученика”, когда каждая купля продажа чему-то учит и неудачный опыт ценен как показатель собственных ограничений.
За годы проведения тренингов продаж автору приходилось видеть работу продавцов — виртуозов, мастеров, торговцев от бога. Попробуем нарисовать обобщенный психологический портрет такого сотрудника. Он считает продажи своим предназначением, а смыслом своей деятельности — донесение до покупателя информации о товаре. Продажи для него не способ заработка, а потребность. Подарить частичку души, создать хоть на минуту теплые эмоциональные отношения с покупателем независимо от того, будет ли сделана покупка — вот его истинная цель. Один успешный продавец откровенно признался: “Торговля — мой способ служения Всевышнему”. Такой сотрудник не позволит себе продавать низкокачественный товар, расписывая его удивительные достоинства, но зато его убежденность и искренность магически действуют на покупателя. Недаром хорошо известны рекомендации: не продавайте, дарите информацию, консультируйте, или продают не товар, а презентируют себя. Настоящий продавец немножко артист, его задача — понравиться. А каждый артист немного ребенок, причем ребенок-любимчик. Бывают случаи, когда в результате повышения по службе из хорошего торговца получается плохой администратор.
Среди успешных мифов фирм, внутри которых продавцы успешно работают и чувствуют себя очень комфортно, встречается такой: “Продавцы, — всегда повторял шеф (директор и владелец кампании), — это наша элита! Они на переднем крае борьбы за прибыль, а мы — лишь обслуживающий их вспомогательный персонал”. Участвуя в начале тренинга в дискуссии, слушатели отвечают на вопрос: кто я как продавец? Асы, преуспевшие в торговле, выбирают по отношению к покупателям роли Инструктора, Отца Родного, Консультанта, Старого Товарища. Суть этих ролей — хороший эмоциональный контакт с разной степенью директивности плюс бескорыстная заинтересованность в том, чтобы покупатель смог найти то, зачем пришел.
В распределении ролей при продаже можно выделить два полюса: позиция сверху и снизу. В качестве примера вспоминается процесс консультирования одного агентства недвижимости. Во время работы в агентстве его сотрудники стихийно специализировались на разных категориях клиентов. Руководитель представил одного из сотрудников: “Этот работает с новыми русскими”. Вошел на полусогнутых ногах подобострастный юноша, которому не хватало лишь полотенца через руку и фразы: “Кушать подано”. Позиция снизу подразумевает признание в клиенте Лидера, Главного, Вожака стаи.
Следующий специалист по недвижимости напоминал бандита из группировки бывших боксеров-тяжеловесов. Спортивный костюм, бритый затылок, характерная челюсть... “А этот, — пояснили, — работает с алкашами”. Сразу становится ясно, каким образом этот агент достигает консенсуса со своими клиентами. Это — позиция сверху. “Я тут все решаю! Я круче всех! Твое дело меня слушать!”. Интересно, что позиция при общении в основном определяется не содержанием фразы, а интонацией, с которой она произносится.
Интересный опыт может получить тренинговая группа, проделав следующее простое упражнение. Каждому по очереди нужно сказать дежурную фразу, например: “Здравствуйте, что вас интересует?”. Но произнести три раза с тремя интонациями:
1) авторитарно, директивно — сверху.
2) заискивающе, просительно, нетвердо — снизу.
3) ровно, нейтрально, посередине.
Талантливый продавец одинаково виртуозно владеет всеми позициями, сводя в конечном итоге к партнерству с клиентом. Это и понятно: способный продавец может с позиции сверху “впарить, втюхать” покупателю ту или иную вещь, загипнотизировав его и “навешав лапши на уши”. Однако рано или поздно покупатель обнаружит подвох, после чего может вернуть товар да еще сделать негативную рекламу магазину (отчего, например, в объявлениях о приглашении на работу пишут: “Не гербалайф, не интим”, ставя знак равенства между проституцией и навязчивой продажей).
Большинство обучаемых на тренинге продавцов тяготеют к какой-то одной позиции при продаже. Поэтому и при выполнении упражнения у многих выявится затруднение использовать, допустим, позицию сверху — тон директивного внушения. Кто-то совершенно не может просить, казаться несчастным и маленьким, а может лишь только требовать...
Некоторые же торговцы застыли в середине, на промежуточной позиции, общаясь без эмоций и напоминая скорее роботов, а не людей. Важно разобраться в этих стереотипах, ведь ограничения, выпадения какой-либо позиции сразу же отсекают от продавца значительную часть покупателей.
Важнейшей частью тренинга продаж является отработка навыков невербальной коммуникации. Это касается отслеживания продавцом своих поз, жестов, мимики, характеристик голоса. Это также касается умения получить максимум информации о клиенте, наблюдая за ним. По степени готовности к серьезной покупке клиентов можно разделить на три категории: Зритель, Жалобщик и Покупатель.
Зритель: пришел посмотреть, поглазеть, помечтать. Зритель равномерно обходит и оглядывает торговый зал, не задерживаясь на чем-либо конкретно. Лицо не выражает большого интереса, хотя он и может обратиться к продавцу за каким-либо уточнением. В то же время чересчур активный, навязчивый продавец, вымогающий покупку, раз и навсегда отпугнет такого клиента. Очевидно, что Зритель сегодня ничего не купит, а в лучшем случае спланирует это. И только неопытный продавец “накинется” на него или вовсе перестанет обращать внимание. Мастер продаж отнесется к Зрителю особенно тактично и деликатно. Ведь хороший контакт с ним — залог будущих покупок. Серьезную покупку человек часто “вынашивает”, приходя в магазин несколько раз. Обычно Зритель ищет компетентного продавца, чтобы обсудить планы приобретений, поделиться эмоциями и просто пообщаться. Для Зрителя престижно находиться в предвкушении покупки дорогой вещи и обсуждать это, зная, что у продавца к этой теме интерес не угаснет. Конечно, среди зрителей есть немало фантазеров, которые идут, к примеру, в автосалон и обсуждают с продавцом возможный план покупки машины, цена которой запредельна. С одной стороны, такой клиент никогда не станет покупателем. С другой — он может найти что-то подешевле. Он может рассказать более состоятельному приятелю, где замечательно обслуживают. А доверие рекомендациям — в крови российского человека еще со времен подпольного распределения дефицита. Мастер продаж способен сопроводить Зрителя до момента купли-продажи, не подгоняя, но и не давая интересу угаснуть или переключиться на аналогичный товар в другом магазине. Для того чтобы совершить серьезную покупку, клиент поедет на другой конец города к продавцу, которому он доверяет. Им оказывается тот “труженик прилавка”, который не пожалел времени и сил для грамотной консультации Зрителя.
Жалобщик — вторая категория. Это человек, приходящий в магазин за общением и сочувствием. Для него магазин — комната психологической разгрузки. Войдя в торговый зал и для порядка ознакомившись с товаром, Жалобщик начинает общаться с продавцом, обвиняя в своих проблемах власти, семью и т.д. Что сделает мастер продаж? Немного послушает, посочувствует, скажет пару слов и о своих проблемах. Попробует выяснить, есть ли у данного клиента какой-либо интерес к покупке. Сопереживая покупателю, необходимо проводить линию на то, что здесь фирма и здесь происходят продажи. Дескать, “у нас есть пара минут поделиться проблемами, но работа есть работа, давайте общаться по поводу товара или расставаться”. В этом случае необходима деликатность, ибо Жалобщик отличается тем, что его стенания легко могут перерасти в крик и скандал. Однако, получив минимальную порцию сочувствия, Жалобщик способен вернуться в магазин уже в качестве покупателя. Мастер продаж никогда не обойдет вниманием и эту категорию клиентов.
Покупатель — человек, который уже приблизительно представляет, что и почем он хочет. И перед покупкой посещает несколько торговых точек, чтобы определиться, прицениться и т.д. Хочу еще раз повторить, что это касается товаров, которые покупаются не каждый день: электроника, мебель, недвижимость, автомобили, услуги и т.д.
Для отработки особенностей коммуникации с этими тремя категориями клиентов можно использовать следующий подход.
Несколько покупателей с ролями, данными ведущим и неизвестными продавцу, приходят в магазин сначала поодиночке, а потом все вместе. Задача продавца — определить, кто есть кто, и продемонстрировать навыки успешного профессионального общения. Ситуации можно конструировать в зависимости от запроса группы. Например, вошедший первым в торговый зал Жалобщик начинает “загружать” продавца, тут одновременно подходит Покупатель с деньгами и Зритель с вопросом. Обсуждение включает в себя анализ ситуации группой, отчет участников и зрителей о переживаемых эмоциях. Следующая изучаемая тема после этого упражнения — этапы продажи.
ЭТАПЫ ПРОДАЖИ
Контакт
Это первая встреча продавца с покупателем. Начинается он с того момента, когда клиент открывает дверь магазина или салона. В этот момент очень важно соблюсти золотую середину между двумя крайностями. Не наброситься на покупателя и в то же время не спрятаться от него. Искусство продавца состоит в том, чтобы находиться и на расстоянии и рядом, как бы “под рукой”. Для этого продавцу необходимо постоянно обращать внимание на свою позу и жесты. Допустим, при входе клиента привлечь его внимание, подойдя и обратившись со словами: “Вас интересует что-нибудь? Что-то хотите услышать о товаре?”. Мастер продаж может невербально “проявиться” в поле зрения покупателя. Не говоря ни слова, сделав лишь пару шагов и улыбнувшись. Возможно, клиент разу начнет задавать вопросы — как Покупатель с четким пониманием того, что хочет. Возможно, начнет бродить, как Зритель, по магазину или ныть, как Жалобщик.
Уточнение запроса
Хороший продавец не тот, кто хорошо говорит, а тот, кто хорошо спрашивает. Когда покупатель уже определился с приобретением, он сразу идет к кассе. Но это происходит нечасто. Ведь ему не совсем ясно, что же хочется купить. Задача продавца — помочь прояснить запрос. Например:
Покупатель: Я хотел бы узнать поподробнее, какой персональный компьютер могу у вас приобрести.
Продавец (отвечает вопросом на вопрос): А для чего Вам нужна машина?
Покупатель: Для дома — поработать с текстами, ребенку поиграть, полазить в Интернете.
Продавец: У Вас есть домашняя видеотека? Вам бы хотелось, допустим, монтировать на компьютере свое видео?
Покупатель: Спасибо, что напомнили. Конечно, хотелось бы.
Уточняя запрос, продавец выясняет и основные ценности покупателя. “А что для Вас главное при выборе компьютера?”. Варианты могут быть совершенно разные: “Подешевле!”, “Чтобы последней модели!”, “Чтобы по цвету подошел к обоям” и т.д. Как в известном анекдоте о том, как новый русский пришел в салон для покупки компьютера. Запыхавшийся консультант, выполняющий заказ, разводит руками: “Ну, малиновый монитор нашли, сотовую мышь тоже, шестисотая модель компьютера имеется. Но клавиатуры с четырьмя дырками на складе нет!”. Ценности покупателя очень важно затронуть во время третьего этапа продажи — презентации.
Презентация
В ходе этого этапа продавец рассказывает покупателю о двух-трех наименованиях товара, лучше всего подходящих для него. Заметьте, не об одном — у покупателя должно быть право выбора. Презентация является кульминационным моментом в общении с клиентом. Она должна проводиться с подробной демонстрацией возможностей товара и с учетом ценностей клиента. Как будто товар уже куплен и покупатель с его помощью решает свои проблемы. Ведь продается не автомобиль, а престиж и безопасность, не пылесос, а чистота и здоровье, не мебель, а уют и комфорт в доме. Успех презентации напрямую зависит от истинного отношения продавца к товару. Если он действительно любит товар и даже боготворит (в некоторых компаниях многоуровневого маркетинга существует настоящий культ продукта!), его рассказ особенно эмоционален и убедителен. Хороший результат на этом этапе — когда покупатель в целом определился с выбором. Однако у него есть ряд вопросов и возражений.
Вопросы и возражения
Наиболее распространенное из них — “Дорого!”. Опытный продавец, отвечая на подобные возражения, ни в коем случае не будет опровергать покупателя. Замеченные им минусы лишь дополняются плюсами. “Да, это действительно дорого. Но зато качество гарантированно. К тому же деньги вложены надежно. Да и сама покупка современна и престижна”. Делается акцент на приоритетных ценностях клиента. Например, при покупке фильтра для воды кто-то в качестве основного критерия выбирает престиж (“Мне нужен самый крутой!”), кто-то стоимость (“Мне не слишком дорогой”), дизайн или безопасность (“А мне самой полной очистки”). Полезно, отвечая на возражения, нарисовать картину полного обладания товаром: “Представьте эту мебель в своей квартире. Как бы Вы расставили ее? Что бы сказали Ваши друзья и близкие?”.
На этом этапе продавец может получить значительный кредит доверия следующим образом. На вопрос клиента о каком-либо из видов товара следует такой ответ: “Прислушайтесь к моему совету — вот это брать не надо, модель совсем новая, недостаточно доработанная. А вот этот товар как раз для Вас”. Подтекст такой: “ Я, продавец, так подружился с покупателем, что рассказываю ему секрет втайне от начальства, требующего продавать все. Я на стороне клиента”. После этого вероятен переход собственно к оформлению продажи.
Оформление продажи
Блестящее завершение продажи происходит в том случае, когда клиент сам предлагает продавцу оформить покупку. Если клиент еще “дозревает”, можно задать вопросы о деталях оформления будто бы уже купленной вещи. “Вы будете вывозить гарнитур сами или воспользуетесь услугами нашей службы доставки? В нашем магазине вы можете расплатиться наличными, при помощи кредитной карточки и даже по безналичному расчету. Как Вам удобнее?”. В случае замешательства со стороны покупателя нужно возвратиться к предыдущему этапу: “Какие сомнения у Вас возникли?”.
Отработка этапов продажи на тренинге производится в группах из трех человек: Продавец, Покупатель, Наблюдатель. Очень важно не только логически выстраивать отношения с клиентом, но и следить, какие эмоции вызывает продавец у покупателя, как он владеет средствами невербальной коммуникации: позой, голосом, жестами, способен ли входить в эмоциональный резонанс и вести за собой.
Успешно проведенный тренинг по продажам не только формирует новые навыки у персонала. Продавец получает импульс постоянно самообучаться и совершенствовать свои умения. Общение с коллегами, обмен профессиональным опытом существенно повышает статус и эффективность работы с клиентами.
М.Р. Гинзбург
СТРЕССМЕНЕДЖМЕНТ
Цель данного тренинга — освоение техник и приемов регуляции своих собственных внутренних состояний, позволяющих избавляться от последствий хронического стресса, от которых все мы в большей или меньшей степени страдаем.
Основной характеристикой тренинга является то, что техники и приемы, которые на нем осваиваются, построены на использовании особого состояния — состояния транса. Это состояние позволяет многократно усилить воздействие наших внутренних образов, представлений на наше поведение. В тренинге использованы техники эриксоновского гипноза, нейро-лингвистического программирования, восточные энергетические техники. Программа рассчитана на очень широкой круг людей без возрастных и профессиональных ограничений — на всех тех, кто хочет улучшить свое состояние и самочувствие, получить в руки надежный инструмент, который позволяет эффективно управлять собственными состояниями.
В ходе тренинга осваиваются различные приемы и техники. Некоторые техники помогают успокоиться — то есть создать у себя состояние внутреннего покоя, внутреннего комфорта; другие, наоборот, позволяют быстро активизироваться, привести себя в бодрое, активное состояние. Есть техники, позволяющие избавляться от неприятных воспоминаний, неприятных переживаний, и техники, дающие возможность что-то изменить в себе — свои привычки, нежелательные формы поведения, а может быть, даже и свою жизнь. Все эти техники, приемы и способы передаются участникам тренинга “из рук в руки” — впоследствии их могут использовать и используют совершенно самостоятельно.
Очень важно подчеркнуть, что тренинг построен на принципах свободы, доверия и уважения к участникам. От участников никто не требует делиться своими сокровенными тайнами, интимными переживаниями, потому что мы осваиваем техники, передаем участникам способы работы с самим собой, и каждый рассказывает о себе только то, что считает нужным и возможным.
ПРОГРАММА ТРЕНИНГА
1. Понятие стресса. Физиологическая и психологическая природа стресса. Факторы стресса. Симптомы хронического стресса.
2. Базовые принципы психологической саморегуляции. Сознание и бессознательное. Условия саморегуляции. Различные состояния сознания.
3. Техники самовоздействия. Быстрое достижение эффективного состояния саморегуляции.
4. Достижение внутреннего покоя. Медитация и ее использование в борьбе со стрессом. Техника медитации.
5. Снятие усталости и повышение работоспособности. Энергетические техники.
6. Избавление от неприятных переживаний и воспоминаний.
7. Внутренние ресурсы. Поиск и использование ресурса. Подготовка к неприятным или важным событиям.
8. Техники самодиагностики. Контакт с бессознательным.
9. Техники самоизменения. Принципы, использование, практическая отработка.
10. Обращение к личной истории. Работа с символами.
11. Центр, периферия и равновесие. Создание индивидуальных символов.
ПРОЦЕДУРА
Природа стресса.

<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>