<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

1) представлениям заказчика о продукте (продуктах) совещания, о том, что с его точки зрения является признаками того, что “решение принято”, что участники взяли на себя ответсвенность за него и пр.;
2) стилю руководства, желательному для данной организации (демократический или авторитарный) и, соответственно, стилю лидерства данного руководителя при проведении совещаний;
3) процедурам совещаний (практикуемыми в настоящий момент и желательными).
При обсуждении этих моментов на первый план естественным образом выходят представления о тех изменениях в деятельности персонала, на которые рассчитывает заказчик, а также ценностный аспект этих изменений (например, каким ценностям формируемой деловой культуры должны соответствовать те или иные процедуры и формы взаимодействия участников совещаний). Все это позволяет более прицельно комбинировать содержательные блоки тренинга, соответствующим образом расставить акценты, выбрать “динамический рисунок” тренинговых сессий (“сухое” обучение с информационными блоками, упражнениями и заданиями — или игровое “действо” с максимальной эмоциональной вовлеченностью участников).
Важно оговорить участие самого руководителя в тренинге. В данном контексте он является основным носителем деловой культуры в организации (пословица “Каков поп — таков приход” здесь как нигде кстати) — в частности, проводя совещания, задает позиционный и ролевой “расклад” участников деловых взаимодействий, задает коммуникативные стили, обеспечивает реализацию необходимых процедур. Участие руководителя обеспечит перенос этих компонентов из модельных тренинговых ситуаций в реальную жизнь организации. Руководитель-заказчик должен стать клиентом на тренинге. Безусловно, при этом нужно четко оговорить, какую роль и позицию он рассчитывает получить в результате своего участия в групповом процессе.
Формирование управленческой команды,
повышение эффективности ее работы
(team-building)
В рамках работы по team-buildig тренинг “Эффективное совещание” может играть весьма важную роль. Он может использоваться и как основа team-building сессий, и как их составная часть.
Когда речь идет об управленческой команде, то обычно оперируют такими взаимосвязанными и взаимопересекающимися группами характеристик, как видение (vision), функции, роли, позиции членов команды, процедуры и ритуалы командного взаимодействия, индивидуальные характеристики членов команды, их коммуникативные стили и стили руководства и т.п.
Многие из этих параметров достаточно ярко проявляются на совещаниях как одной из возможных форм командного взаимодействия. Именно поэтому тренинг “Эффективное совещание” может стать средством, используемым в процессе формирования команды и повышения эффективности ее работы.
Специфика формирования заказа и запроса на тренинг “Эффективное совещание” в этом контексте заключается в том, что команда в целом выступает и заказчиком, и клиентом такой работы, хотя инициатором обычно является первый руководитель. По крайней мере, так должно быть, если речь идет именно о команде, а не о желании генерального директора “переделать под себя” менеджеров компании. Поэтому прежде чем согласовать заказ, в рамках отдельного этапа в контракте (или даже отдельного контракта) проводятся достаточно глубокие интервью со всеми членами команды по вышеперечисленным параметрам, выясняется, какие цели тренинга ставят для себя будущие его участники и т.д. Только после этого производится планирование тренинга.
Задачи организационного развития
К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг “Эффективное совещание” может быть достаточно широко использован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная терминология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).
Если руководство заказывает OD-консультирование для помощи в стратегическом планировании деятельности организации, то такой тренинг может работать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.
Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических совещаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых проблем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодействия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает “отбивки” при переходе с этапа на этап, предлагает и организует процедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и констатирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения стоящих перед организацией реальных задач, у команды остаются “побочные продукты” этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.
Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга “Эффективное совещание” адекватны и задачам изменения структуры и функционала руководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).
Руководством компании Х была приглашена на работу управленческая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль “стратегического штаба” (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация “двоевластия”: хотя формальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от исполнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали считать его центром власти и “нагружали” также функциями управления. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим решения. Не будем приводить анализ причин возникновения такого положения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного директоров, и естественное сопротивление годами сложившейся системы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядочения управленческого взаимодействия. Для ее решения консультант совместно с генеральным директором и исполнительной дирекцией спланировали несколько совещаний (“планерок”), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписаны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру формирования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также определял порядок организационных взаимодействий руководителей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих задач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в позиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были приняты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному директору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их. Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были “переведены стрелки” на исполнительную дирекцию: руководители подразделений начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь “полюс власти”, выполняющий функцию стратегического планирования (совместно с исполнительной дирекцией) и функцию представительства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).
Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих режимах (“тренинговом” и “консалтинговом”) все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь составная часть консалтинга.
Эта статья посвящается содержанию тренинга “Эффективное совещание”. Оно выстроено в “блочной” форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных решений. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возможных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет “монтировать” из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (проводить tailoring, по западной терминологии).
В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.
ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ?
(СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ)
Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.
Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформулируются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социально-психологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально-психологических) терминах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как “повестка дня”, “подготовка вопроса”, “регламент”, “доклад”, “дискуссия” и пр. оказываются вторичными.
Дадим рабочее определение:
Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия.
В соответствии с этим на вопросы “Чему учить? Что тренировать?” можно ответить в общем виде следующим образом:
l Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на совещании, ориентироваться в них.
l Умению управлять этими процессами.
Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инструментов, системой средств. В качестве таковых выступают социально-психологические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реальности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а “увидя” их, получает возможность управлять ими. “Мы видим то, что знаем!” — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в “экстремистском” варианте*. Вторая же часть — знакомое всем нам “Знание — сила!”.
С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем. А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тренинга.
Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимодействия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую модель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова, М. Иванова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнорирование которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимодействия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со спецификой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы взаимодействия некоего “идеального” совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уровнях: эмоционально-отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники делают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тренинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упражнения, планировать каждую последующую сессию. “Внутри” этих блоков “упакованы” привычные для участников категории описания совещания.
Схема конструктивного совещания
Этапы Эмоционально- Предметный
отношенческий уровень
уровень
1. Подготовительный





2. Установление
контакта,
первичное
позиционирование





3. Выявление
видения
ситуаций
и проблематизация












4. Экспертиза
“проблемного поля”,
выбор приоритетов








5. Перевод
проблем
в задачи






6. Принятие
решения,
рапределение
ответственности






7. Завершение
взаимодействия,
выход
из контакта
Проиллюстрируем эту схему, что позволит нам более подробно и наглядно обсудить те категории, с помощью которых “видится” психология взаимодействия, и более предметно говорить о содержании тренинга.
Подготовительный этап
Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся продажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел текущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела: таможенный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта). Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области России. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это: емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оптовые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты.
Очевидно, есть необходимость в корректировке стратегии компании.
Генеральный директор собирает совещание. На него приглашаются: финансовый директор, директор по текущим операциям и два его заместителя — по логистике и таможенным операциям, директор по маркетингу, директор по продажам.
Первое, о чем должен подумать руководитель, — о формулировке повестки дня совещания. Все возможные формулировки (а их достаточно много) можно разделить на две группы: формулировка в терминах проблемы и формулировка в терминах задачи.
Пример формулировки первого типа: “Деятельность компании в условиях изменившейся конъюнктуры”.
Пример формулировки второго типа: “Новые стратегии продаж в условиях изменившейся конъюнктуры и сокращение издержек”.
В первом случае лишь очерчена проблема — изменение рыночных условий. Во втором случае в самой формулировке уже в общем виде содержится решение или, по крайней мере, уже задана рамка, в которой происходит поиск. Это не только содержательная разница. Два типа формулировок задают различный “расклад” позиций во взаимодействии участников совещания, хотя оно еще даже не началось. Формулировка в терминах задач подразумевает, что руководитель уже принял решение. Он обозначил себя в качестве иерархического лидера: инстанция, принимающая решения. Ответственность — в данном случае речь идет не столько о формальной, сколько о психологической ответственности — лежит на руководителе. Те, кто согласен с таким решением, могут присоединиться к нему, но при этом не разделять за него ответственность. Те же, кто не согласен, кто считает, что проблема спада продаж может быть решена не в результате изменения их стратегии, а, допустим, путем изменения позиций прайс-листа, соответствующего выхода на новых поставщиков, а также охвата новых территорий, оказываются в позиции оппонентов к иерархическому лидеру. Если они примут решение реализовать эту позицию на совещании, то, выходя со своим анализом проблемы и своими предложениями, психологически должны будут взять на себя ответственность за эти решения. Если же они не будут возражать, то вряд ли от них можно ожидать активности и продуктивности в конкретизации решений в предложенной рамке, вряд ли конкретные решения их полностью удовлетворят. Кроме того, предложенная рамка решений может оказаться в конфликте с интересами того или иного подразделения. Выполняться решения в таких условиях, скорее всего, будут, но лишь за счет формальной дисциплины и лояльности к руководителю. Если решения окажутся неэффективными, промолчавший оппонент “получает моральное право” сказать (хотя бы только себе): “Я так и знал!” То есть внутренняя ответственность при данном “раскладе” скорее всего не формируется (однако это совсем не означает, что “молчаливый диссидент” будет работать спустя рукава, хотя возможность внутреннего, даже не осознаваемого им самим, саботажа в этом случае отнюдь не исключена — просто что-то “не будет ладиться”).
Формулировка в терминах проблемы дает участникам возможность более свободно думать о ситуации, более свободно и открыто проявлять свое видение проблемы, высказывать в связи с ней свои интересы и предлагать решения в соответствии со своим видением.
Означает ли это, что всегда следует формулировать повестку дня совещания в терминах проблемы? Отнюдь нет. Все зависит от цели руководителя. Если он хочет в данный период усилить “авторитарную составляющую” своего стиля руководства или “иерархическую составляющую” деловых отношений, то формулировка в терминах задач сделает это весьма ненавязчиво. При этом он должен помнить о возможных негативных психологических последствиях, о которых говорилось выше, и в процессе совещания “провести специальную работу”, чтобы их избежать. Если же он хочет активизировать “командный компонент”, повысить инициативность и актуализировать творческий потенциал менеджеров в выработке решений, сформировать внутреннюю ответственность за них, то для решения этих задач скорее сработает повестка дня, сформулированная в терминах проблемы. Однако и здесь могут быть свои минусы: совещание может быть длиннее (будут рассматриваться несколько вариантов видения ситуации и разные рамки, в которых возможны решения), работа по преодолению и согласованию конфликтов интересов может быть гораздо сложнее и более трудоемкой, чем в “авторитарном” варианте, и т.д.
В нашем гипотетическом примере формулировка “по проблеме”, скорее всего, заставит участников перед совещанием проанализировать ситуацию целиком, просчитать возможные решения, сформулировать свои проблемы, опасения и интересы в связи со сложившейся ситуацией и возможными решениями. Формулировка же “изменение стратегии продаж” в первую очередь активизирует директора по продажам — он понимает, что от него ждут основных предложений, что такая постановка вопроса серьезно затрагивает его интересы. Если, например маркетинг-директор на основе своего анализа делает вывод о том, что изменение стратегии продаж не даст результата — “вычерпана” емкость рынка на эти товары, — то он должен будет готовиться к аргументированной переформулировке проблемы. Финансовому директору необходимо быть готовым к внесению предложений по схемам финансирования новых схем продаж, поэтому он также должен их вчерне “прикинуть” или заранее получить информацию о заготовках менеджера по продажам. Если при этом двое последних не будут в контакте с директором по маркетингу, а на совещании выяснится, что он прав, то их работа пойдет насмарку — потом придется решать другие задачи. Директор по текущим операциям будет очень обеспокоен тем, что придется менять все отработанные логистические схемы и/или осваивать новые, что чревато резким увеличением объема работы его подразделения. Но его также не может не беспокоить поставленная задача сокращения издержек — очевидно, что именно в его подразделении начнут искать, где бы “сэкономить копеечку”, и ему поручат эти муторные расчеты, и т.д.
На подготовительном этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания. Речь идет не о последствиях принятых на совещании решений, а о том, что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предложений, на основе которого генеральный директор будет принимать стратегические решения? сетевой план мероприятий по изменению системы продаж? концепция новой системы продаж? Задать форму продукта — значит фактически обозначить ориентиры, процедурные критерии достижения цели данного взаимодействия, границы. Это формирование общего языка взаимодействия.
Этап установления контакта,
первичное позиционирование
И вот люди собираются в одном помещении. Совещание сейчас начнется. А непосредственное взаимодействие, имеющее очень серьезное влияние на результаты совещания, уже началось. Где происходит совещание? В специальной комнате, где стоит овальный стол, доска, и пр. — на нейтральной территории? Или в кабинете у генерального директора? Как расставлена мебель? Знаменитый Т-образный вариант, когда начальник сидит за своим столом, а остальные в два ряда по обеим сторонам ножки буквы Т друг против друга и боком к нему? Или для совещания выделено специальное пространство? Понятно, что Т-образная конфигурация будет подчеркивать роль генерального как иерархического лидера. При таком расположении труднее спорить с ним, зато можно конфронтировать с сидящим напротив. А если руководитель садится в “нейтральное” место овального стола (не по его осям), то это будет говорить о том, что он отказывается от такой роли. Даже роль процедурного лидера — человека, организующего процесс взаимодействия на совещании, — легче выполнять, если сидеть во главе стола — на конце его длинной оси. В этой ситуации более вероятно проявление спонтанных реакций участников и большая их инициативность и включенность (эмоциональная и интеллектуальная) в процесс, а следовательно, они будут в большей степени ответственны.
Как участники рассядутся по отношению друг к другу? Часто это свидетельствует о соотношении их интересов: люди с противоположными интересами, столкновение которых может проявиться на совещании, вряд ли сядут рядом.
Ритуальные приветственные фразы, позы, жесты, выражения лиц, дистанции, на которых происходит сейчас взаимодействие, — все это также будет говорить об их отношениях, о том, в каких позициях и ролях они настроены взаимодействовать на совещании.
Организуя пространство взаимодействия, оказывая влияние с помощью вербальных и прежде всего невербальных коммуникативных средств, руководитель может очень тонко задавать настрой предстоящему деловому разговору, предотвратить возможные конфликты, увеличить или “пригасить” инициативность участников и т.д.
Завершается этот этап формальным согласованием регламента и обозначением ролей. Например, руководитель может передать функции ведущего (роль процедурного лидера) кому-либо из присутствующих. Таким образом он также может направить ход совещания. Если в рассматриваемом нами примере роль процедурного лидера он отдаст директору по маркетингу, тот в соответствии со своими интересами усилит аналитическую часть обсуждения, таким образом появится большая вероятность переформулирования рамки решений. Как правило, функцию процедурного лидера руководитель оставляет за собой, так как это мощный рычаг управления взаимодействием, отношениями и процессом принятия решений.
Другими словами, заключается первый психологический контракт на взаимодействие между участниками — они соглашаются, что именно это и таким образом они сейчас будут делать вместе. Согласие в начале взаимодействия формирует позитивный настрой на согласованные решения в ходе совещания.
Этап выявления видений ситуации
и проблематизация
Этот этап — ключ к успеху совещания как взаимодействия, когда должно быть выработано оптимальное и согласованное решение, за которое участники примут на себя ответственность. Здесь происходят процессы, близкие по содержанию к описанным на предварительном этапе, но в непосредственной динамике взаимодействия.
Допустим, руководитель — ведущий совещания — решает “проскочить” этот этап и перейти сразу к постановке задач и выработке решений в рамках задачи, которую он сам поставил. В нашем примере это поиск новых стратегий продаж. Допустим, он передал слово директору по продажам, который “здесь наиболее компетентен”, лучше всех “знает вопрос”. Остальным же предлагается “реагировать” на его предложения и вносить свои. Понятно, что предложения директора по продажам будут исходить из его видения ситуации и его интересов (интересов его подразделения). Он заинтересован в увеличении продаж, поэтому может говорить и об организации розничной сети, и об изменении номенклатуры товаров, и о выходе на других оптовых покупателей, и об изменении условий договоров со старыми. Финансовый директор может реагировать на эти предложения в ролях эксперта и критика: неоткуда взять финансирование новых проектов в условиях увеличения инфляции, предложения требуют вычерпывания средств из оборота, что в условиях снижения консигнационных поставок приведет к общему снижению закупок и, соответственно, продаж, и т.д. Директор по текущим операциям также может высказать свои сомнения, сказав, что это потребует серьезных изменений в работе логистиков, вложений в транспорт, тогда как “вспомним, что нам также поставили задачу уменьшения издержек”. А директор по маркетингу может высказаться о том, что “вообще не в этом дело, а проблема состоит в уменьшении емкости рынка”, и согласиться с финансовым директором в его оценке предложений с точки зрения фактора инфляции.
Другими словами, достаточно велика вероятность того, что ход обсуждения начнет принимать конфронтационный характер, будут возникать и распадаться коалиции, содержание высказываний будет определяться непроговоренными видениями ситуации участниками, в них будут “торчать уши” их неозвученных (и часто неизвестных руководителю) проблем и интересов. Нередко такое взаимодействие принимает форму “психологической игры” (Э. Берн) “Да, конечно, но ...”.
В такой ситуации руководитель рискует потерять контроль за взаимодействием. Но здесь есть и преимущества: если руководителю нужно прояснить позиции участников или даже поляризовать их, то “конфронтационный запал” помогает это сделать. Повышение “эмоционального градуса” нередко делает участников менее закрытыми. Если руководитель обладает достаточным мастерством (психологи говорят в таких случаях о коммуникативной компетентности менеджера), то он может вернуть обсуждения на этап выявления видений ситуации и проблематизации и, используя “набранную энергию” дискуссии, “вытащить из-под стола” видения, интересы и проблемы участников. Тем более, что в их высказываниях это постоянно прослеживается, в них есть “за что зацепиться”. Так, в нашем примере наиболее заинтересованным в возврате к проблеме и ее переформулировании является маркетинг-директор (он об этом говорит прямо). Предоставив ему слово (“То есть вы полагаете, что проблема лежит в другой плоскости и требует других решений. Давайте попробуем рассмотреть вашу точку зрения”), руководитель переводит обсуждение на предыдущий этап. После выступления маркетинг-директора можно спокойно вести процедуру как обмен видениями, анализировать ситуацию, выявлять интересы участников и проблемы, возникающие в подразделениях в связи со сложившейся ситуацией. То есть сделав такой “ход”, ведущий предлагает участникам новый контракт на взаимодействие: “Предметом нашего взаимодействия теперь является обмен — видениями ситуации, возникающими перед нами в этой связи проблемами, информацией о том, какие интересы ситуация затрагивает”.
Теперь участники договорились, о чем они договариваются.
“Прежде чем договариваться, следует договориться, о чем договариваться!” (или: “На каждом этапе заключай контракт на взаимодействие”) — это первое “золотое правило” любого делового взаимодействия.
Следует также констатировать, какие проблемы в сложившейся ситуации возникают у каждого подразделения, каковы их интересы. Эта констатация может быть в терминах собственно проблем или же в терминах интересов. Здесь не обязательно их согласование. Главное, чтобы они были “на столе”, услышаны руководителем и другими участниками. Тогда участники чувствуют, что их поняли, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. Действительно, этот список проблем и интересов может служить в дальнейшем в качестве набора критериев анализа вырабатываемых решений. А это означает перевод возможных позиционно-эмоциональных конфликтов в открытую констатацию противоречия интересов (конфликт интересов), которым можно спокойно заниматься, “не портя отношений”.
В связи с этим можно сформулировать следующее:
“Обеспечение согласия в несогласии” или “Согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие” — второе “золотое правило” делового взаимодействия.
Но такая идеальная динамика процесса, позволяющая формулировать проблему или ряд проблем и выявить интересы участников взаимодействия, возможна только тогда, когда правильно распределены роли участников, последовательность их высказываний, когда процедурный лидер задает, в каких терминах ведется обсуждение (“негатив” мы обсудили, описывая последствия выступления директора по текущим операциям).
Этот тезис можно также сформулировать как правило, соблюдать которое следует в любой форме делового взаимодействия:
“Инициатор обсуждения! Умей вовремя передать инициативу, слушать и слышать!” — третье “золотое правило”.
Этап экспертизы “проблемного поля”.
Выбор приоритетов
Дальнейшее “идеальное” развитие развитие событий (идеальное с точки зрения принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, стоящих перед организацией. Если этого нет, если их “картинки” не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на вопрос “Что делать с этим?”, когда “это” для всех разное.
Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному видению и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже одного человека, как правило, присутствуют разные “картинки”, разные гипотезы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и “по жизни”) являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как “обогнать”, “побороть” и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют характер и поведение азартных игроков.
В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодействия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать “проблемное поле”, в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.
Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (например, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если совещание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обобщить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действительно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказывается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.
Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий совещания — добиться согласия относительно приоритетности в решении проблем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраиваются автоматически: “хвостик веревочки”, за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь “клубок”, становится виден всем. Чаще же — и это следствие все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится выстраивать приоритеты “по чутью”, лишь “аранжируя” оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в совещании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий констатирует: “Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение”, то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зрения отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Однако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоялась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархического лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интересов компании в целом.
Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остающимися разногласиями и “несогласными”. Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или существенно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактически — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять решение о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения “в рабочем порядке”, назначить новое совещание с участием “всех заинтересованных сторон”. Это необходимо, иначе “обделенный” менеджер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять решения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.
“Обеспечь ситуацию “Проигравших нет”!” — четвертое “золотое правило” любого делового взаимодействия. (На Западе это называют стратегией “Выигрывают оба”.)
Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некоторой схемой, в которой центральное место занимает “падение продаж” в статусе “главного симптома” проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения симптома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.
Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множество. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в экономическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными достоинствами. В “картинке” собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководителю) совещания, во-первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказывается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситуация ведет к сокращению оборотных средств, а, во-вторых, согласиться в том, что “удержаться на плаву” компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.
Здесь слово “цель” имеет значение “мишень”. В англоязычной бизнес-среде используются три слова, которые можно перевести как “цель”, “цели”: target — мишень, тот объект, с которым надо что-то сделать, goal — общая характеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких-то условиях, продать столько-то единиц товара, и т.д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова “цель” в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:“Наша цель — коммунизм!”
Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.
Этап перевода проблем в задачи
Постановка задач, то есть поиск ответов на вопрос “Что с этим делать?”, и есть выработка решения совещания. На этом этапе ведущий должен одновременно обеспечивать три момента:
1) реализацию процесса выработки решения,
2) выбор формы, в которой будет представлен продукт совещания, зафиксировано его решение,
3) активность каждого участника.
Первое без второго невозможно. Пока нет конкретных предложений о том, что делать, трудно определить, можно ли оформить это в виде приказа (распоряжения) по компании, или в форме конкретного плана кадровых перестановок, или сетевого графика действий подразделений, или речь может идти только об определении возможных стратегических направлений и договоренности о новом совещании, на котором участники представят результаты оценки последствий реализации действий в том или ином направлении (каждый — в соответствии со своей спецификой). А может быть, результатом совещания будут новые концепция прайс-листа и условия поставок и платежей, которые, будучи более привлекательными для клиентов, чем у конкурирующих фирм, позволят сохранить клиентов и обеспечить приток оборотных средств?
С другой стороны, даже весьма дельное предложение без соответствующего оформления будет носить абстрактный характер, в нем не будут учтены механизмы реализации решения, функции и ответственность участников и пр. — то есть не будет ясно, как это делать.
Поэтому ведущий, организуя процесс, должен следить за тем, чтобы эти моменты — что и как — всегда звучали в высказываемых предложениях.
Необходимость обеспечения активности, включенности каждого участника в процесс выработки решения диктуется соображениями распределения ответственности при реализации принятых решений. Человек, который высказался, чье предложение было услышано, обсуждено и его элементы вошли в окончательное решение, чувствует себя причастным к нему и ответственным за него. Ситуация аналогична описанной на этапе проблематизации, но здесь включенность участников становится еще более актуальной.
Как ни удивительно, такой эффект нередко наступает, даже если в окончательном решении будут присутствовать положения, противоречащие выдвинутому, обсужденному и отклоненному предложению. Это один из феноменов групповой динамики, подобный описанным К. Левиным (см. об этом К. Левин, В. Столин, Б. Мастеров).
В связи с этим запишем еще один лозунг, который дополняет правило передачи инициативы:
“Ведущий! Обеспечивая ситуацию, когда а) каждый вносит предложения по принимаемому решению и б) они оказываются “слышимыми” в группе и обсужденными, ты приобретаешь себе соратников!” — пятое “золотое правило” группового взаимодействия.
При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных проблемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь может идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются известные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.
Ведущий выступает здесь как организатор процедур, он следит за выполнением участниками ролей, релевантных той или иной процедуре. Основная его роль — процедурный лидер. Он может быть и генератором идей, и экспертом. Существуют и “ролевые противопоказания” для ведущего при выработке решения — роли критика и иерархического лидера. Эти роли блокируют инициативу участников и сам интеллектуальный процесс генерации идей. Естественно, что, говоря о ролях и запретах, мы имеем в виду не любой процесс выработки решений, а тот, который должен привести к принятию согласованного решения.
Данный запрет достоин того, чтобы быть зафиксированным в виде правила, дополняющего предыдущее:
Руководитель-ведущий! Во время выработки решения (внесения предложений) забудь о том, что ты начальник! Все предложения для тебя должны быть одинаково хороши, даже если ты действительно “лучше знаешь, как надо” — шестое “золотое правило”.
Этап принятия решений
и распределение ответственности
К этому моменту может уже не остаться никаких сложностей с выбором решения из множества возможных: критериями здесь выступают и результаты анализа “проблемного поля” на предыдущих этапах, и содержание вносимых предложений. Если на предыдущем этапе к тому же стало ясно, в какой форме должно быть выражено это решение, то процесс происходит легко, “автоматически”. Участники при этом автоматически оказываются ответственными за него — ведь они же его и выработали.
Другое дело, когда есть несколько альтернатив и приходится выбирать. Но даже если решение очевидно всем участникам обсуждения, огромное значение имеет то, как оно принято. На этом мы сейчас и сосредоточимся.
Существует три основных принципа выбора и утверждения решений в финале процесса его выработки на совещании: единоличное решение иерархического лидера, большинством голосов и консенсус. С рассматриваемой точки зрения — принятия согласованного решения — каждый из них обладает своими достоинствами и недостатками.
Самым “демократичным” является консенсус. Однако, если вплоть до момента принятия решения в группе существуют разные мнения, то достичь консенсуса можно только на основе компромисса. Если разногласия носят принципиальный характер, то компромиссное решение будет наихудшим — недейственным. Им будут все недовольны, будут внутренне его отторгать и не брать за него внутреннюю ответственность и пр. — так как в него, скорее всего, войдут неглавные моменты. Однако, если консенсус достигнут по главным позициям, то даже разногласия в деталях его не “испортят”.
Считая “глас народа — гласом Божьим”, сторонники голосования рассматривают его как достаточно надежный инструмент выбора оптимального решения. Обоснованность такой веры можно подвергнуть сомнению по многим соображениям и на основе опыта. Но даже предположив, что этот тезис верен, следует обратить внимание на его последствия в отношенческом плане. Во-первых, следует помнить о “правах меньшинства” — принцип большинства голосов находится в противоречии с принципом “проигравших нет”. “Проигравшие” будут вынуждены исполнять решения, с которым они не согласны. Возможные последствия такого положения дел мы уже обсуждали. Во-вторых, разделение на голосовавших “за” и “против” может стать основой раскола команды, если реализация принятого решения приведет к негативным результатам или даже просто не возымеет положительного эффекта. Ответственными окажутся голосовавшие “за” (за успех, как правило, готовы брать ответственность даже те, кто был “против”), и хотя решение было принято “демократически”, вопрос “кто виноват” скорее всего будет поставлен на повестку дня, пусть даже ответ на него не будет сопровождаться “оргвыводами”. Таким образом, в ситуации неопределенности и повышенного риска голосование как способ утверждения решения обычно не рекомендуют.
Напротив, если выбор из предложенных вариантов был сделан без обсуждения с командой или хотя бы без его обоснования (“закрыто”), единоличное решение иерархического лидера в случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера. (“Кому как не нам, не несущим ответственности за это безобразие, искать выход из создавшегося положения!” — эта фраза из политического лексикона неплохо иллюстрирует такой момент.) “Закрытое” (без обоснования и объяснения) единоличное решение в случае успеха может привести к иерархизации управления и, в качестве крайнего проявления, к утрате такой единицы, как управленческая команда: более влиятельными оказываются те, кто ближе “к телу” авторитарного лидера, “знающего, как надо” (ближе “по должности” или “по симпатии”). Если же руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто взял на себя ответственность (проговорив, почему он это сделал), то это, как правило, принимается командой, и даже те, кто не согласен, начинают разделять ее с ним (сплочение вокруг лидера).
Невозможно из абстрактных соображений отдать предпочтение тому или иному способу утверждения решения. Руководителю следует ориентироваться здесь на факторы, многие из которых лежат в более широком организационном контексте (за пределами данного конкретного взаимодействия по принятию решения).
Однако если иметь в виду задачу принятия и распределения ответственности участниками, то какой бы вариант ни был выбран, обычно после принятия решения рекомендуют провести две процедуры: а) “фиксацию сомнений” и/или “оценку риска” и б) “заключительный контрактинг”.
“Фиксация сомнений” представляет собой настоятельное предложение участникам поделиться своими сомнениями, которые остались (или появились, или усилились) по поводу принятого решения. Слово “сомнение” позволяет участникам проговорить свои недовольства, опасения, неуверенность в правильности решения и т.п. Особенно важно это при использовании голосования в качестве инструмента утверждения решения. Те, кто был “за”, проговаривая оставшиеся сомнения, снимают с себя бремя чрезмерной ответственности, деля ее с другими. Те же, кто был “против”, продолжая возражать, но не отменяя решения как такового, напротив, тем самым берут на себя часть ответственности. Кроме того, они видят, что в своих сомнениях не одиноки — даже сторонники решения их имеют. Все высказывания фиксируются, за все выносится благодарность говорящему. С содержательной же точки зрения это означает, что все сомнительные моменты принятого решения оказываются “на столе”. А это не что иное, как описание зон и параметров риска. С этим уже можно работать: например, договориться о новом совещании, повесткой дня которого будет разработка резервного плана.
В более формальном варианте взаимодействия можно сразу начинать специальную процедуру оценки риска, обсуждая который, участники имеют возможность высказать свои сомнения, опасения, недовольства, что приведет к описанным эффектам в плане отношений и принятия ответственности.
Все это заслуживает особого упоминания — в виде правила:
“Даже решение, которое кажется хорошим всем, кто его вырабатывал, должно быть оценено ими с точки зрения риска его реализации. Все сомнения и опасения участников взаимодействия в связи с принятым решением должны быть “на столе” — “озвучены” ими и зафиксированы” — седьмое “золотое правило” взаимодействия по принятию согласованных решений.
“Заключительный контрактинг” является содержанием процедуры подведения итогов. Здесь важно, чтобы участники еще раз проговорили взятые на себя в результате принятого решения обязательства, на что они “подписались”. В английском языке есть слово “commitment”, которое переводится обычно как “обязательства”. Однако в его значении отсутствует коннотация “принуждения”, присутствующая в русском “обязательстве”, а скорее подчеркивается свобода принятия на себя соответствующих функций и ответственности, подчеркивается компонент вклада, который тем самым вносит человек в реализацию принятого решения. Если ведущему удается организовать процедуру так, что участники говорят в терминах своих вкладов, то это будет хорошей гарантией принятия ими на себя ответственности, понимания того, как эта ответственность разделена между ними. Собственно, это и есть заключительный контракт.
Выход из взаимодействия
Хотя на этом этапе о предмете взаимодействия речь уже не идет, он является весьма важным с точки зрения процесса взаимодействия и его “отношенческих” итогов.
Если во взаимодействии не поставлена “точка”, оно производит на участников впечатление незавершенности, в том числе в какой-то степени неокончательности принятых решений. Тогда не исключен вариант, что участники будут возвращаться к его предмету, например, в частных беседах с руководителем.
Технически выход из контакта (постановка “точки”) осуществляется за счет ритуальных фраз и действий, невербальных компонентов контакта: меняются его проксемические характеристики — разрушается пространство взаимодействия, меняются дистанции, взаиморасположение поз, контакт глазами, мимика, жестикуляция, темпоритм речи, и т.д. Эти изменения говорят о том, что участники выходят из тех ролей, в которых они выступали в процессе совещания.
Если видеть и анализировать взаимодействие позволяют категории, с помощью которых описывается вышеприведенная модель, то управлять им позволяют техники и процедуры, позволяющие изменять описанные параметры взаимодействия. Некоторые из них используются на всех этапах, некоторые специфичны только для определенного этапа. В совокупности владение этими техниками составляет лидерские умения, или, другими словами, они являются содержанием коммуникативной компетентности лидера группового взаимодействия.
ТЕХНИКИ И ПРОЦЕДУРЫ
Техники и процедуры являются вторым (наряду с категориальной сеткой) компонентом содержания тренинга. О некоторых мы уже упоминали в процессе иллюстрации приведенной модели. Теперь же сделаем это в более компактной и систематической форме.
Невербальные техники и приемы
установления и поддержания контакта,
“маркировки” отношений
Описывая модель группового взаимодействия, называемого совещанием, мы показали, насколько взаимосвязанными являются предметный и эмоционально-отношенческий уровень взаимодействия. Ведущий совещания постоянно должен заключать и перезаключать “отношенческие контракты”, чтобы обеспечить продуктивную работу с предметом взаимодействия на различных его этапах. Эти контракты ставят участников в различные позиции и роли по отношению друг к другу. Основную “нагрузку” в поддержании того или иного типа отношений несут на себе невербальные компоненты общения (по разным данным от 70 до 90 процентов “отношенческой” информации в общении проходит по невербальным каналам). Ведущий отнюдь не всегда сообщает участникам словами, что сейчас будет выступать в таких-то и таких-то ролях. Чаще всего он демонстрирует это своим поведением. Мало того, если ведущий скажет, что он, например, сейчас не хочет оказывать давление на мнения участников и будет лишь следить за процессом, а сам начнет постоянно перехватывать инициативу, оценивать высказывания с содержательной точки зрения, делать повелительные жесты, сидя на председательском месте, то участники “не поверят” его словам, а будут ориентироваться на отношения, заданные невербально, — то есть будут вести себя в соответствии с заданными невербально иерархическими отношениями.
Владение группой техник и приемов невербальной коммуникации позволяет избегать таких психологических противоречий и точно задавать необходимый отношенческий (позиционно-ролевой) контекст взаимодействия на каждом из его этапов.
Вербальные техники
формулирования и переформулирования
Здесь имеются в виду не навыки риторики, а умение сформулировать свою мысль по крайней мере двумя способами: в терминах проблем и в терминах задач. Лидер совещания должен также уметь переформулировать высказывания участников в этих терминах. Эти умения необходимы ему практически на всех этапах взаимодействия. Особенно “чувствительными” к отсутствию этого умения или к неосознаванию ведущим типа формулировок являются, как мы видели, подготовительный этап (первичное формулирование повестки дня), этап проблематизации и перевода проблем в задачи. Если ведущий здесь “путается”, то упускает управление процессом.
Группа техник
фасилитации взаимодействия
Буквальный перевод с английского этого термина — “проявление” (“сделать более явным”). В данном контексте он означает управление процессом группового взаимодействия путем акцентирования тех его сторон, которые необходимы на том или ином этапе. Фасилитация, таким образом, включает в себя передачу инициативы партнерам по общению, что, как мы видели, является одним из важнейших моментов взаимодействия на этапах проблематизации, перевода проблемы в задачу (выработки решения).
Активное слушание
Это одна из самых известных техник фасилитации (См. Атватер, Петровская). Она входит в “джентльменский набор” техник, составляющих основу коммуникативной компетентности управленца. Активное слушание включает в себя присоединение (подстройку) к партнерам и поддержание контакта с помощью невербальных средств общения, использование пауз, техник вербального парафраза (возвращение партнеру его мысли, сформулированной другими словами), что позволяет ему чувствовать понимание со стороны слушающего и стимулирует на развитие своей мысли, и т.д. Кроме того, эта техника способствует достижению согласия: точный парафраз вызывает ответную реакцию “да”, что создает позитивный эмоциональный настрой общающихся по отношению друг к другу, готовность слушать, слышать и признавать точки зрения друг друга даже в ситуации существенных содержательных разногласий по обсуждаемому предмету. Мы видим также, что активное слушание включает в себя техники формулирования и переформулирования.
Я-сообщение
Умение формулировать высказывания в форме так называемых Я-сообщений является важным ресурсом управления отношениями во взаимодействии. Оно представляет собой некатегорическое высказывание, сделанное “от себя” и “о себе” без апелляции к логике, авторитетам, к каким-либо общим принципам и т.п.: “Я думаю...”, “Я чувствую...”. Казалось бы, элементарная вербальная “техника”, но при использовании в общении она наталкивается на психологические препятствия. Так, первая реакция, которую обычно демонстрирует человек, когда партнер по общению высказывает точку зрения, не совпадающую с точкой зрения слушающего, — возражение по содержанию или/или оценка точки зрения говорящего: “По-моему, ты говорищь неверно”. Если же точка зрения партнера существенно затрагивает интересы или чувства слушающего, то усиливается эмоциональный компонент такой реакции: “Ты говоришь ерунду!”. В отличие от таких формулировок, Я-сообщение звучало бы примерно так: “Когда ты это говоришь, мне сразу хочется возражать, я даже начинаю сердиться”. Разница огромная. В первом случае это высказывание о партнере: он и его мысль подвергаются оценке, а говорящий оказывается закрытым. Это так называемое “Ты-сообщение”. Во втором случае говорящий в Я-сообщении рассказал о себе, никоим образом не оценивая мысль партнера и его самого. Здесь именно говорящий оказывается открытым. Я-сообщение — это приглашение к более открытому общению. Решиться на такую открытость, особенно с подчиненным — часто непростая задача для руководителя: это связывается в его сознании с возможной потерей статуса. Однако использование Я-сообщений руководителем, ведущим совещание, на этапах проблематизации и перевода проблем в задачи весьма эффективно для передачи инициативы участникам, возникновения у них чувства свободы и психологической безопасности, создания атмосферы взаимного уважения и принятия чужих мнений. Оно активизирует участников, повышает открытость общения, что, как мы видели, очень важно для выработки оптимальных решений и принятия участниками ответственности за них.
Процедуры
структурирования содержания
В структурировании предмета совещания возникает необходимость как на этапе проблематизации (содержательный анализ проблемного поля и выбор приоритетов), так и на этапе перевода проблем в задачи (анализ вариантов предлагаемых решений). Мы обычно предлагаем участникам два варианта таких процедур. Первый — уже упомянутая нами выше процедура модерации. Второй — создание блиц экспертных групп.
Модерация (означающая “усиление”) — достаточно хорошо известный способ группового анализа и структурирования предметного содержания. Напомним лишь основные его черты. Сначала тем или иным способом вычленяются элементы, описывающие содержание, которое необходимо структурировать: например, участники в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией, высказывают утверждения, каждое из которых выписывается на карточку. Далее эти карточки вперемешку размещаются перед участниками дискуссии. Участники, читая и анализируя утверждения, высказывают суждения о степени близости той или иной пары или группы утверждений. Ведущий группирует карточки согласно мнениям участников, каждый раз добиваясь общего согласия на тот или иной вариант группировки. Обсуждаются основания объединения. Таким образом усиливаются те содержательные компоненты проблем, которые послужили критерием их группировки в один класс. Понятно, что при этом ведущему лучше выполнять функцию только процедурного лидера — в таком случае в обсуждении будет актуализировано больше информации, в том числе об интересах и проблемах каждого участника. Давая наименование тому или иному классу, участники фактически формулируют проблемы. Часто в результате возникает нечто вроде тезауруса или карты проблем, поскольку начинают “вырисовываться” содержательные связи между классами. Нередко данная процедура автоматически приводит также к согласию в оценке приоритетности той или иной проблемы.
В эмоционально-отношенческом плане здесь важными являются следующие моменты: все участники имеют возможность высказываться и формировать проблемное поле, а следовательно, “вбрасывать” в обсуждение свои интересы вполне безопасным способом. Кроме того, классифицируя и переформулируя проблемы, участники вместе создают некий продукт, он является согласованным и в нем уже учтены их интересы. А это, в свою очередь, ведет к тому, что отпадает необходимость конфронтировать, отстаивая свою точку зрения, а также к принятию внутренней ответственности за созданный продукт.
Анализ обсуждаемого предмета с помощью экспертных групп, формируемых из участников совещания, также является достаточно распространенным методом. Разойдясь на заранее оговоренное время по экспертным группам, участники затем снова собираются на “пленарную сессию” и представляют результаты своей работы.
Здесь важными моментами являются принцип формирования экспертных групп и формулировка данного им задания (каков должен быть продукт работы групп). Группы могут состоять из людей, чьи взгляды на проблему оказались близкими в процессе предварительной дискуссии. Группы могут формироваться из специалистов сходного профиля (например, финансисты составят одну группу, специалисты отделов маркетинга и продаж — другую, и т.д.). Продуктом работы групп может быть как собственно формулировка проблемы (или проблем), так и предложения по решению проблемы и пр. — в зависимости от того, на каком этапе работы используется эта процедура, и от конкретного содержательного контекста взаимодействия. Результаты работы групп оказываются уже более структурированными и согласованными “блоками” содержания и именно они теперь являются предметом общего обсуждения. В отличие от традиционно-бюрократического “подготовьте и доложите вопрос”, этот метод дает разностороннее, “стереоскопическое” видение проблемы всеми “заинтересованными сторонами”, созданное ими самими, что повышает кооперативность и способствует принятию согласованных решений и ответственности за них всех участников.
Согласие в несогласии
Можно использовать много вариантов этой процедуры, но суть ее заключается в том, что элементы обсуждаемого содержания с помощью ведущего разбиваются на два “списка”: “Мы согласны в том, что...” и “Мы не согласны в том, что...”, причем во второй список попадают те элементы, по которым есть хотя бы одно несогласие. Далее основное внимание уделяется второму списку. Пусть, например, участники обсуждают факторы снижения рентабельности. Тогда, обращаясь к фактору, записанному в этот список, ведущий спрашивает: “Все ли согласны с тем, что у нас нет согласия, считать ли это фактором снижения рентабельности?”. Тем самым он провоцирует новую дискуссию, в результате которой обсуждаемый элемент остается в этом списке либо переходит в первый. Чаще всего, однако, в процессе дискусии он преобразуется: находится новая формулировка, обсуждаемый фактор “дробится” на несколько или объединяется с другими и пр. Получившиеся в результате новые формулировки или даже новые факторы разносятся по спискам “согласия” и “несогласия”. Финал обсуждения — констатация того, что “мы согласны в том, что...” и “мы согласны в том, что не пришли к согласию по...”. Психологически это два согласия. Содержательные же несогласия в результате такой кооперативной работы приобретают уже в иной статус: они оказываются “очищенными” от конфликта интересов, позиций, амбиций и пр., то есть не являются предметом разногласия между участниками, но общей проблемой, общим предметом деятельности, поскольку возникают естественные в данной процедуре вопросы: “Что делать с разногласиями?”, “Повлияет ли различие в видениях на принятие согласованного решения?” и т.д.
Особенно полезна эта процедура в качестве способа выявления оставшихся сомнений и недовольств участников уже после принятия решения, когда не было возможности достичь по нему полного согласия.
Ритуалы
Ритуалом обычно называют строго фиксированный набор действий, смысл которых лежит не в их “буквальном”, материальном результате, а в их влиянии на какие-то иные сферы бытия данной группы людей. Эта связь обычно понимается как иррациональная, мистическая. Поэтому ритуалы понятны только носителями данной мифологии — представителям данной культуры. Своя культура со своей (необязательно мистической) мифологией может быть не только у племени или нации, но и у корпорации, отдельного подразделения, управленческой команды. Ритуалы сплачивают. Участие в общем ритуале — подтверждение того, что ты один из таких-то и нас можно объединять словом “мы”. Любые — особенно иронические, шуточные ритуалы — настраивают на корпоративный и кооперативный лад, сдвигают атмосферу в сторону согласия и уводят в сторону от конфронтации.
Могут использоваться “ненавязчивые” ритуалы, например, традиционная чашка кофе каждому участнику перед совещанием. Ритуалы могут быть и “нарочитыми”. Академик Петр Леонидович Капица использовал деревянный молоток, “отбивая” им открытие и закрытие своих знаменитых семинаров. Это стало ритуалом: удар молотка имел уже гораздо большее значение, чем просто знак структурирования времени, он уже задавал особую систему отношений участников в процессе обсуждения проблем. Именно эта система отношений и была “семинаром Капицы”. Формирование и функционирование ритуалов в организации — признак “командообразования”. Поэтому ритуалы обсуждаются и опробуются в различных тренингах группового взаимодействия, том числе в тренинге ведения совещаний.
Каждый тренер работает по-своему. У каждого свой набор тематических блоков и техник работы с группами. Но если читатель, потратив время на изучение этого текста, сумеет пополнить свой “тренерский саквояж”, автор будет считать свою задачу выполненной.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Алешина Ю.Е. Консультативная беседа // Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: МГУ, 1980.
3. Артемьева Е.Ю. Психология субъективной семантики. — М., 1980.
4. Атватер И. Я вас слушаю. — М., 1988.
5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — С-Пб.: Специальная литература, 1996.
6. Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Социально-психологический тренинг — предпосылка развития общения учителя с учениками // Психолого-педагогические проблемы взаимодействия учителя с учащимися. М., 1980
7. Докучаев В.Ю. Концепция “психотехнического мифа” Н.В.Цзена // Психологическое сопровождение подготовки специалистов в вузе (Рыженков П.Е. — ред.), Новосибирск, 1988.
8. Емельянов Ю.Н., Кузьмин Е.С. Теоретические и методологические основы социально-психологического тренинга. — Л.: ЛГУ, 1983.
9. Емельянов Ю.Н. Активные методы социального обучения. — М., 1985.
10. Ершов П.М. Режиссура как практическая психология. — М., 1972.
11. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. — М., 1990.
12. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.
13. Иванов М.А., Мастеров Б.М. Саморегуляция во взаимодействии // Введение в практическую социальную психологию (Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. — ред.). М.: Смысл, 1996.
14. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск: БГУ, 1976.
15. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек-оркестр: Микроструктура общения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1993.
16. Мастеров Б.М. Соотношение “академического” и “практического” подходов в психологической подготовке студентов педвуза // Психологическое сопровождение подготовки специалистов в вузе (ред. Рыженков П.Е.). Новосибирск: НГУ, 1988.
17. Мастеров Б.М. Психология саморазвития: психотехника риска и правила безопасности. — М.: Интерпракс, 1994.
18. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1994.
19. Петренко В.Ф. Введение в экспериментальную психосемантику: исследование форм репрезентации в обыденном сознании. М., 1983.
20. Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. — М., МГУ, 1982.
21. Пиз А. Язык телодвижений: Как читать мысли других по их жестам. —Н. Новгород: Ай-Кью, 1992.
22. Рудестам К. Групповая психотерапия. — М.: Прогресс, 1990.
23. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.
24. Психодрама: вдохновение и техника / Под ред. Пола Холмса и Марши Карп. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.
25. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1999.
26. Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. — Минск, ТПЦ “Полифакт”, Московская издательская группа, 1992.
27. Osgood Ch., Suci S., Tannenbaum P. The Measurment of Meaning. Urbana, 1957.
28. Steve de Shazer. Keys to Solution in Brief Theraphy. W. W. Norton & Company, New York — London, 1985.




Приложение
Примеры материалов для участников
тренинга “Эффективное совещание”
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПОВЕСТКИ ДНЯ СОВЕЩАНИЯ
l “По проблеме”
Пример: Работа службы маркетинга: пути повышения эффективности
l “По задаче”
Пример: Структура взаимодействия подразделений компании со службой маркетинга
В повестке дня обязательно должны быть указаны точные дата и время совещания, список участников (с указанием должностной позиции), ведущий совещания, основной докладчик.
ЭТАПЫ СОВЕЩАНИЯ: ТАБЛИЦА НАБЛЮДЕНИЯ

Содержание Отношения Этапы

В каких терминах
(“по проблеме”
или “по задаче”)
сформулирована
повестка дня?

Сформулирован
ли ожидаемый
продукт совещания?
Каким образом?


“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”

Чьи проблемы и интересы
обсуждаются? Какие
проблемы и интересы
“на столе”? “под столом”?
Продолжение




Как расставлены
приоритеты? Выявившиеся
конфликты интересов?
“Согласие в согласии”
и “согласие в несогласии”?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”

Какие задачи ставятся?
Как расставлены
приоритеты? Какие
проблемы решают
поставленные задачи?
Как учитываются
“ущемленные интересы”?
Формулировка продукта
совещания: прежняя?
скорректированная?

“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”

Формулировка результата
(продукта) совещания?
Как зафиксировано
распределение
ответсвенности?



“Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка”

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.
ПОИСК СРЕДСТВ И РЕСУРСОВ
1. Описание цели. Цель формулируется в терминах результата, который должен быть описан с помощью легко проверяемых позитивных критериев (что должно быть, а не от чего нужно избавиться).
2. Что должно произойти (какие события), чтобы результат был достигнут?
3. Что должно быть сделано, чтобы эти события произошли (повысилась вероятность наступления этих событий)?
4. Какими ресурсами мы располагаем, чтобы это осуществить?
5. Соотнесение цели с проблемами и интересами:
l Какие проблемы будут решены (частично или полностью) по достижении результата?
l Чьи и какие интересы удовлетворяются по достижении результата?
l Чьи и какие интересы ущемляются?
6. Как и кто будет это делать? (Action plan и распределение ответственности).
ПЕРЕВОД КОНФЛИКТА НА ПРЕДМЕТНЫЙ УРОВЕНЬ
Ю.М. Жуков, Д.В. Хренов
ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ
СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В ОРГАНИЗАЦИИ
Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультантов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизнесе, с условным названием “Альфа”. Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась “Центром организационного консультирования” совместно с консалтинговой фирмой “ЛАСПИ плюс”.
Компания “Альфа“ была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года. Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основном из родственников и друзей (так называемый “семейный кооператив”). Постепенно штат расширялся, в основном за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который одновременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное снижение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии. По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:
1. Достижение достаточно типичного “потолка” для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к которой можно отнести и “Альфу”.
2. Организационная культура в компании не являлась предметом пристального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.
Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перспективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.
Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализирующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала. Идея создания торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара. Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.
Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенсификации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интересов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.
Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили достичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были приглашены консультанты.
Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемого в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Клиент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с предыдущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.
Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только “косметический ремонт” фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.
На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполнения работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень участия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.
Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания системы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятельностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие между составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались стратегии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затронуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (людские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конкуренты, клиенты).
Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме “Альфа”, следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.
К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому времени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличиться. Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процентов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, работающих в агентстве), было все еще меньше половины. Уровень профессионализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответствовал среднему уровню специалистов родственных фирм.
В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации. При использовании экстенсивного метода развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок. Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда. Деловые совещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.
Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленческого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности. Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т.к. система доплат и премий была замкнута на генерального директора и среднюю зарплату трудно подсчитать. Руководство, наоборот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от оборота и не зависела от прибыли фирмы.
Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу. У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура. Расширение рынка заказчиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в “текучку”. Существовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.
На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.
Организационный план состоял из трех этапов:
1. Анализ кадровых ресурсов (персонал-ассессмент) и предварительная оргдиагностика.
2. Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менеджмента, окончание процедуры персонал-ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструкций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.
3. Консультативная поддержка выстраивания системы структурированного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положения об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, выстраивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обучении персонала.
После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
На первом этапе — этапе диагностики — консультантам необходимо было собрать информацию обо всех важных составляющих деятельности организации: ее структуре, механизмах принятия решения, системе вознаграждения.
Была проведена серия интервью с 8-ю ведущими сотрудниками фирмы, которые отбирались консультантами совместно с Клиентом. При отборе сотрудников консультанты и Клиент руководствовались следующими критериями:
l длительность работы в организации;
l выполняемые профессиональные обязанности;
l включенность в те или иные функциональные отношения..
Информация от сотрудников, которые работали в организации длительное время, представляла боґльшую ценность, чем информация от недавно принятых на работу. Анализ данных подтверждает, что взгляд на проблемы организации новых сотрудников резко отличается от взглядов старых.
С каждым из сотрудников было проведено стандартное интервью, которое состояло из нескольких частей.
Первая часть касалась информации о респонденте. Сотрудник отвечал на следующие вопросы: Когда Вы пришли на фирму? Где Вы работали до того? Кем Вы работаете в данный момент (работали раньше), в каком отделе? и т.п.
Вторая часть была направлена на сбор материала для разработки должностных инструкций. Она включала в себя такие вопросы: Каковы ваши функциональные обязанности? Что вы должны делать и чего вы делать не должны?
Третья часть позволила собрать информацию, относящуюся к диагностике возможных конфликтов, областей информационной перегрузки отдельных сотрудников, коммуникационных потоков. Один из вопросов: С кем сотрудник наиболее плотно взаимодействует по рабочим вопросам?
Четвертая часть посвящена собственно структуре организации. Сотрудника просили нарисовать структуру фирмы, схему своего отдела, технологическую цепочку работы фирмы и отдела, описать взаимодействие с другими отделами, слабые места фирмы (отдела), проблемное поле и т.д.
Вопросы, задаваемые в пятой части, позволили взглянуть на положение дел в организации с более общей точки зрения. Сотруднику предлагался ряд методик, которые являются инструментом для диагностики проблем в организации. Они представляют собой стимульный материал, позволяющий инициировать высказывания сотрудников по тому спектру проблем, информация о которых необходима консультанту в его дальнейшей работе в организации. Предлагаемый набор методик характеризуется рядом особенностей. Весь стимульный материал располагается на одном листе, что облегчает респонденту восприятие предлагаемой информации.
Каждое понятие, упомянутое в методиках, сопровождается доступной для респондентов метафорой, а также рисунком, иллюстрирующим эту метафору.
Использование методик позволяло консультанту и респонденту общаться на одном языке, а также структурировать и экономить время интервью.
Анализ данных состоял из четырех шагов:
l Обзор всех данных, полученных в ходе диагностики, и выявление параметров, необходимых консультанту для дальнейшей работы.
l Применение к различным массивам данных соответствующих методов анализа данных.
l Вычисление специальных параметров (оценка надежности, оценка эффективности взаимодействия, коэффициент неудовлетворенности, индекс конфликтности и др.) на основе данных, полученных с помощью математического аппарата.
l Интерпретация результатов и выводы по результатом диагностики.
Полученные результаты можно разделить на три части:
1. Информация от сотрудников о структуре фирмы, структуре отделов, технологической цепочке работы отдельных отделов и фирмы в целом, о проблемах, наиболее остро стоящих перед сотрудниками.
2. Информация, относящаяся к общим вопросам управления и к построению системы структурированного менеджмента.
3. Информация, которую планировалось использовать на последующих этапах работы.
Фирма имеет три основных отдела: отдел размещения, отдел разработок и производственный отдел. Есть также несколько второстепенных отделов, бухгалтерия и другие службы, необходимые для осуществления деятельности любой организации. Кроме того, в зачаточном виде существует коммерческий отдел.
Отдел размещения занимается вопросами, связанными с размещением рекламы клиентов в СМИ, а также приемом большинства звонков и первичной работой с клиентами. Отдел разработок занят созданием художественной концепции, фирменного стиля, доработкой и версткой макета рекламы, разработкой эскизов, выработкой концепции рекламной кампании и т.д. Производственный отдел изготовляет наружную рекламу, сувенирную продукцию и воплощает идеи сотрудников отдела разработок. Сотрудники коммерческого отдела в основном заняты поиском новых клиентов.
Выяснилось, что нарисовать единую технологическую цепочку для консультантов затруднительно. Заказы могут поступать в различные отделы, и работа с клиентом нередко заканчивалась в том отделе, куда он обратился. Если, к примеру, он позвонил в отдел размещения и ему требуются также разработка фирменного стиля, то совсем не обязательно, что его направят в нужный отдел. Сотрудники не заинтересованы в том, чтобы проявлять подобную инициативу. Кроме того, нередко наблюдается дублирование информации, что засоряет документооборот и, наоборот, важная информация не становится доступной другим отделам.
Всей полнотой информации обладает только владелец фирмы, который перегружен решением текущих проблем, требующих оперативного вмешательства, что и показал анализ коммуникограммы. Этот факт отразился и на неодинаковом видении стадии развития, на которой находится организация. Подавляющее большинство сотрудников считает, что организация находится на стадии подъема, в то время как генеральный директор указывает на наметившийся спад.
Анализ коммуникограммы позволил также выявить еще двух сотрудников, которые не были включены в список интервьюированных, но мнения которых следовало учесть при дальнейшей работе.
Необходимость в совершенствовании именно структуры подтверждает тот факт, что коэффициент неудовлетворенности структурой организации на порядок выше коэффициента неудовлетворенности взаимоотношениями между руководством и персоналом.
Готовность к изменениям подтверждает тот факт, что желаемый коэффициент эффективности (определяющий эффективность названного или выбранного стиля руководства или структуры фирмы) выше показателя коэффициента эффективности существующей структуры и стиля руководства.
Представление структуры фирмы как группы раздельных и практически независимых друг от друга отделов, сходящихся в самой верхней точке (генеральный директор) инициирует создание некоего координирующего органа управления.
На предложение консультантов о создании такого органа Клиент ответил, что готов к этому. При этом необходимо было обсудить персональный состав координационного совета (у Клиента, конечно, имелись свои кандидатуры), его направленность, структуру, систему оплаты труда членов этого органа, границы компетентности.
Консультанты также проверили свою гипотезу о позиции самого Клиента после реорганизации фирмы. Они предположили, что Клиент планирует освободиться от решения оперативных и тактических задач и сосредоточиться на стратегических вопросах развития фирмы. В его ведении при этом должны оставаться кадровые вопросы, финансовый контроль, структура управления (стратегия развития), представительство. Клиент подтвердил предположения консультантов.
Таким образом необходимость создания управленческой структуры, которая смогла бы эффективно работать без вмешательства Клиента, обусловливается еще и выводом его из “контура” оперативного управления. Владельца фирмы заменяет при этом команда руководителей, составленная из представителей основных отделов.
Данная структура должна заниматься совершенствованием технологии управления. В то же время члены этого управленческого органа не должны заниматься определением стратегии фирмы. По такой же схеме планировалось выстроить и структуру торговой фирмы. Владелец при этом координирует работу разных фирм и контролирует основные сферы деятельности.
Таким образом, на втором этапе работа консультантов была направлена на подготовку предложений по структуре всей фирмы, по структуре управленческого органа и его персональному составу. Персональный состав должен был определиться по результатам персонал-ассессмента (оценке делового потенциала сотрудников).
ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка делового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.
На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование. Протестированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводилось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Критерии отбора в данном случае были следующими:
l Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.
l Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.
l Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.
Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.
Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интеллект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль поведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.
По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие сотрудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности; сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руководства не совпадали с результатами тестов).
Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно-поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.
В данном проекте ситуативно-поведенческое тестирование выполняло несколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям; частичная обратная связь по результатам их оценки; знакомство сотрудников с элементами командообразования; выработка общего языка с консультантами, необходимость которого проявилась в дальнейшей работе.
В ходе ситуативно-поведенческого тестирования оценивались:
l Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктивно вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, направленность поведения в коллективе.
l Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации; качество информации, вычленяемой при этом.
l Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение результата).
l Способ организации своего рабочего времени и его использования.

<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>