<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Последним шагом в процедуре персонал-ассессмента было проведение глубинных интервью. В их ходе уточнялись результаты тестирования, разрешались противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно-поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.
В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руководству были представлены психологические заключения: краткая стандартизированная характеристика; описание интеллектуальной сферы; биографическая справка; выписка из учетной карточки отдела кадров; характеристика, написанная непосредственным руководителем; склад характера аттестуемого; его индивидуальные особенности; сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные); рекомендации (предложения консультантов по наиболее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).
Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на основе данных персонал-ассессмента дать свои предложения по персональному составу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и совместимости в командной работе.
По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управленческим органом рекламного агентства.
Клиенту были предложены различные варианты структурированного менеджмента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.
Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия (“научная организация труда”), когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.
Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент (“синхронизированная инициативность”), основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).
Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профессиональной бюрократии (“контрактация ответственности”), когда в согласованных границах компетентности работники действуют на свою ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.
Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела размещения и предложений по структуре управления всей фирмы.
Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда сотрудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности фирмы. Поэтому руководство пожелало уделить этому вопросу особенное внимание. Результаты диагностики показали, что эта проблема являлась одной из самых животрепещущих и требовала скорейшего решения.
Существующая в тот момент система оплаты труда выглядела следующим образом. Большинство сотрудников получали очень небольшой оклад и боґльшую часть их дохода составляли комиссионные проценты от совершенной сделки или выполненной работы. Остальные сотрудники (секретарь, бухгалтеры и т.п.) получали только оклад, правда, более высокий. Таким образом, сотрудники участвовали в распределении прибыли (что не должно быть) и не участвовали в распределении убытков.
Предлагаемая генеральным директором система оплаты труда предполагала назначение более высоких окладов и отмену комиссионных процентов от суммы договора (или значительное их уменьшение). Здесь возникала проблема мотивации сотрудников.
Консультанты предложили для обсуждения одну из успешно применяемых на практике систем оплаты труда (более подробно описано в журнале “Эксперт”, № 23, 1996 год), разработанную Бовыкиным. Данная система в общих чертах выглядит следующим образом.
Система оплаты включает в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношения исполнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работника как члена организации и собственника).

При этом работник получает:
l Тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.)
l Премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание — 4-часовые тарифные ставки; за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностными инструкциями — 10-часовые тарифные ставки; за каждый факт превышения полномочий — 10-часовые тарифные ставки). Депремирование не может превышать премию, то есть основной тариф не уменьшается штрафами.
l Бонус — выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорциональная тарифу.
Затем консультантами была предложена следующая схема работы:
1. Проведение фокус-групп в ведущих отделах.
2. Анализ результатов, полученных в ходе оргдиагностики и фокус-групп.
3. Внесение своих предложений по системе оплаты труда управленческой команды.
4. Разработка совместно с управленческой командой системы оплаты труда на более низких ступенях. Выработка единых принципов и общей схемы.
Фокус-группы проводились отдельно в каждом подразделении с привлечением от 3 до 6 человек. При этом выявлялись основные факторы, мешающие качественному выполнению задания; обсуждался предложенный консультантами пример системы оплаты труда и выявлялись слабые места этой системы.
Кроме того, уточнялось отношение сотрудников к существующей системе оплаты; должна ли системы оплаты их отдела отличаться от системы оплаты труда в других подразделениях; каковы слабые места существующей системы оплаты труда и предложения сотрудников по ее усовершенствованию.
После анализа результатов, полученных в ходе фокус-групп и диагностики, консультантами было внесено следующее предложение.
Участвовать в распределении прибыли фирмы будут только члены управленческой команды, которые непосредственно принимают участие в управлении деятельностью фирмы. Наряду с этим они будут участвовать и в убытках фирмы, но в пределах своей компетенции (то есть полагающийся им оклад они должны получить в любом случае — принцип ограниченной ответственности). Полную ответственность несет только владелец фирмы.
Система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия + бонус. Тариф устанавливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разработанной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия равна по размеру тарифу и выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины. Бонус выплачивается по итогам работы за год. При этом член управленческой команды не может получить как меньше определенной суммы, так и больше (“дельта” одна и та же — принцип симметричности).
Кроме указанных принципов важно учитывать еще несколько. Принцип целенаправленности — направленность на повышение эффективности работы фирмы; принцип соотносимости со средой — доход сотрудников не должен быть существенно меньше, чем доход людей примерно той же компетентности, в той же должности. Он должен быть таким же, как в среднем по отрасли и для данного региона.
Эти же принципы и подобная схема должны быть учтены при разработке системы оплаты труда в отделах и в торговой фирме.
С системой оплаты труда непосредственно связан вопрос об управленческой концепции и должностных обязанностях сотрудников. Одним из стимулов к разработке должностных обязанностей стали слова сотрудницы, ответственной за распространение бюллетеня, выпускаемого организацией, произнесенные в ходе диагностического интервью. Она сказала, что бюллетень распространяется плохо, клиенты его не покупают и она их понимает. Естественно, перед руководителем организации встал вопрос о содержании ее деятельности, и консультанты предложили разработать управленческую концепцию и должностные обязанности как одну из ее составляющих.
Концепция управления предназначена для введения принципиальных положений, в соответствии с которыми будет проводиться управление организацией.
Основные положения общих обязанностей руководителей сформулированы для четырех видов ситуаций в деятельности руководителя:
1. Режим функционирования штатного порядка.
2. Особый режим функционирования.
3. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.
4. Деятельность по развитию бизнеса.
Режим функционирования штатного порядка подразумевает управление организацией основе принципов управления “по отклонениям”. Принятие решений по производственным вопросам находится в компетенции начальников отделов. Информация о деятельности каждой из структур организации направляется в информационный отдел в порядке, установленном Положением об отделе. Оценка эффективности происходит на основе отклонений от плановых показателей.
Особый режим функционирования вводится в ситуациях, связанных с риском финансовых и иных потерь в организации. При принятии решений руководитель обязан подготовить варианты разрешения сложившейся ситуации, согласовать их с заинтересованными лицами (руководителями, чьи интересы затрагиваются ситуацией или связаны с ней технологически) и передать выработанное решение на утверждение руководству. Оценка эффективности производится руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, связанных с решением проблемной ситуации.
Принятие решений в режиме действий при чрезвычайных ситуациях целиком возлагается на руководителя того отдела, где возникла такая ситуация. Меры принимаются оперативно, о принятом решении руководитель докладывает руководству в кратчайший срок. Оценка эффективности действий производится вышестоящим руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, связанных с ликвидацией чрезвычайной ситуации.
Принятие решений в режиме деятельности по развитию бизнеса (нововведениях) происходит в результате обсуждения с генеральным директором планов развития бизнеса отделов или направлений деятельности. Информация локализуется у руководства и доводится до исполнителей только в части, непосредственно касающейся их. Оценку эффективности дает генеральный директор по мере продвижения к намеченной планами цели.
В ходе работы над должностными обязанностями была составлена таблица управления для каждого руководителя в пределах его зоны ответственности. В ней указывались фамилии сотрудников, действующих в обозначенных режимах, и действия руководителя.
Составление подобных таблиц по отделам позволило исключить дублирование большинства управленческих функций, заметно разгрузить персонал и добиться “стабильного” решения функциональных задач (т.е. действовать без “авралов”, конфликтов и т.п.). С принятием должностных обязанностей организационная структура стала более формализованной, не потеряв оперативности принятия решений.
Должностные обязанности составлялись на основе данных, полученных в ходе оргдиагностики, когда консультанты составляли обобщенный портрет деятельности сотрудника. На том этапе консультантов интересовала информация о деятельности сотрудников с точки зрения выполняемых обязанностях, внутренних и внешних связей сотрудника по решению функциональных задач, документооборота в пределах его компетенции, информационного обмена, в который включен конкретный сотрудник.
Реальное представление об этом дало наблюдение за сотрудником на его рабочем месте. Оно позволило зафиксировать основные моменты деятельности, которые затем раскрывались и дополнялись в ходе бесед с сотрудником и его непосредственным руководителем.
Введение таблиц управления, кроме того, позволило соблюсти единую форму должностных обязанностей, которые стали более доступными для понимания.
Общие положения должностных обязанностей включали не только описание зон ответственности, но и систему подчинения. Собственно обязанности содержали описание его деятельности, обязанности по ведению документов и системы отчетности.
С принятием должностных обязанностей были введены критерии оценки эффективности деятельности сотрудников и меры ее результативности, отразившиеся в системе оплаты труда.
Должностные обязанности стали частью Положения о персонале, утверждаемого генеральным директором, которое вводило систему подчинения и сроки отчетности сотрудников различных уровней. Оно стало одним из основополагающих документов в организации. С учетом Положения о персонале на более позднем этапе составлялись Положения об отделе, не только включающие в себя описание структуры и функций отделов, но и содержащие меры результативности деятельности, выраженные в количественных показателях.
Таким образом, по итогам работы на втором этапе консультантами были предоставлены результаты разработки концепции управления и должностных инструкций; предложения по системе оплаты труда; результаты персонал-ассессмента и предложения по персональному составу управленческой команды; варианты структуры управленческой команды; функциональная блок-схема всей организации; план поэтапной реорганизации фирмы.
В ходе работы у Клиента возник запрос по созданию на фирме информационно-аналитического отдела (выполняющего в том числе и функции маркетинговой службы).
ВЫСТРАИВАНИЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
По мнению консультантов, цель работы управленческой команды заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу основных отделов и служб организации, а также непрерывное совершенствование технологии работ и технологии управления.
В управленческую команду входят начальники основных отделов, начальник информационно-аналитического отдела и помощник директора по оперативным вопросам.
Консультанты учли вероятность лоббирования начальниками отделов интересов только своего отдела. Именно поэтому система вознаграждения была построена таким образом, чтобы доход начальников отдела зависел не от эффективности работы исключительно его отдела, но от эффективности работы всего агентства.
Кроме того, консультанты предоставили функциональную блок-схему агентства в структуре всей фирмы с описанием функциональных позиций ведущих сотрудников фирмы.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ


Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровневая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.
Стратегический уровень: условное название — административный совет (совет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой политики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR). В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торговой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимости. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (простым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.
Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Разрешение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и отлаживания системы управления, включая информационное обеспечение, выстраивание системы вознаграждений и т.д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разработок. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование технологии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их деятельности и т.д.
Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информационно-аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационно-аналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки совещаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фирмы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совершенствования технологий и т.д.
Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оперативную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.
Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием. Решения принимаются путем достижения консенсуса.
Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разработанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.
На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуации. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: выполнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.
Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как управленческой команды, так и Административного совета.
Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.
Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы. Отдельно консультанты участвовали в создании информационно-аналитического отдела.
На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить изменения и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтинговую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.
Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с генеральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.
Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение прерывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структурированно и не растягивать их на 4 часа.
Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.
До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения консультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая область деятельности, структура и персональный состав.
На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и продолжительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроизводство, распределение ролей.
Следующим шагом было принятие плана-графика работы и Положения об отделах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).
Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управленческой команды (описано выше).
После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.
Цели семинара:
1. Провести командную “сыгровку” управленческой команды.
2. Ознакомить участников с методами командной работы.
3. Провести предварительную работу по командообразованию сотрудников отдела разработок.
Семинар длился около 4 часов. Его структура состояла из упражнений и комментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.
Первое упражнение было направлено на включение группы в командную работу. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.
Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и принимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противоположные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наибольшее влияние на принятие решений.
Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участникам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требованиям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению действий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видением своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.
Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения командной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем работы и применением их в командной работе.
Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана построения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого отдела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, распределения ответственности, определения сроков исполнения.
После семинара члены управленческой команды оказались более подготовленными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).
В течение последующего месяца была разработана и внедрена система оплаты в отделе разработок, налажена работа информационно-аналитического отдела, разработаны системы оплаты в других отделах, а также принят четкий и согласованный график прохождения договоров и сроки выполнения работ.
В качестве примера можно привести разработку и внедрение системы оплаты труда в отделе разработок. Новая система оплаты была призвана заинтересовать сотрудников в работе по малоприбыльным заказам, стимулировать выполнение большего количества работы меньшими силами, исключить простои, учесть участие сотрудников других отделов в распределении дохода отдела разработок. Внедрение системы оплаты происходило параллельно с налаживанием командной работы в отделе (осуществлялась консультантами).
Принимались во внимание не только объем договора и прибыль от него, но и степень участия каждого сотрудника, объем работы, выполняемый каждым из них, и другие факторы.
Расчет распределения дохода сотрудников по новой схеме и сравнение со старой позволили увидеть несправедливость старой системы оплаты труда (сотрудник, работая над малоприбыльным проектом, получал денег меньше, чем его коллега при работе над высокоприбыльным, затрачивая при этом одинаковое время и усилия). Это нередко приводило к конфликтам. Таким образом, новая система оплаты труда оказалась не только более эффективной и стимулирующей производительность труда, но и более справедливой.
В настоящее время в фирме налажена работа управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. Налажена работа Административного совета. Раз в месяц члены Административного совета собираются и принимают решения по вопросам, касающимся взаимодействия торговой, рекламной и издательской (издание журнала) фирм, а также о путях их развития.
Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль.
На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма “Альфа” продолжала развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее время консультанты встречаются с Клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.
М.Р. Гинзбург
СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО ВЛИЯНИЯ
Никто никогда не общается с абстрактными организациями — мы всегда имеем дело с конкретными людьми. Решения принимают тоже конкретные люди. Поэтому взаимодействие между людьми остается решающим фактором в любом деле. Встреча двух людей, общение между ними — это всегда определенная атмосфера и воздействие одного человека на другого. Тот, кто умеет это делать сознательно — и быстро, — оказывается в выгодной позиции. Что представляет собой это воздействие, как оно осуществляется, как создавать благоприятную психологическую атмосферу — все эти вопросы прорабатываются на тренинге. В основе тренинга лежат современные представления о психологии общения и коммуникативные аспекты эриксоновского подхода.
Тренинг предназначен для руководителей, менеджеров, всех тех, кто по роду своей деятельности имеет дело с людьми.
ПРОГРАММА ТРЕНИНГА
1. Профессиональные задачи и навыки руководителя. Иерархия потребностей. Мотивация к труду. Два подхода к функционированию организации — два типа руководителей — два типа общения с людьми.
Вводная теоретическая часть тренинга, в которой дается представление об иерархии потребностей по Маслоу, теории У и теории Х в менеджменте, рассматривается влияние положений, лежащих в основе этих теорий, на общение между людьми, осуществляется самодиагностика, позволяющая отнести себя к тому или иному типу.
2. Невербальное общение. Невербальное общение и внутреннее состояние. Впечатление, производимое на других. “Считывание” внешних признаков внутреннего состояния (язык тела). Роль внутренних состояний в общении.
На основе выполнения практического упражнения анализируются основные невербальные составляющие общения, рефлексируется впечатление, производимое каждым из участников на других людей, рассматривается роль внутренних состояний в общении.
3. Психологическая природа фасилитирующих отношений. Роль атмосферы доверия в общении, создание атмосферы доверия невербальными средствами. Зона общения. Зона общения и внутренний комфорт. Варьирование зоны общения. Работа с собственными внутренними состояниями.
Рассматривается природа отношений, облегчающих общение. В практических упражнениях отрабатывается создание атмосферы доверия с помощью варьирования зоны общения и работы с собственными внутренними состояниями.
4. Физический контакт как составляющая невербального общения. Информационное содержание физического контакта. Допустимость физического контакта. Физический контакт и эмоции. Социальное использование физического контакта.
В практическом упражнении ощущается и затем анализируется информационное содержание физического контакта. Рассматриваются социальные аспекты использования физического контакта в общении.
5. Вербальное общение. Одностороннее общение. Ловушки одностороннего общения.
В практическом упражнении отрабатывается одностороннее вербальное общение, рассматриваются чувства, возникающие у участников одностороннего общения.
6. Слушание как способ создания и поддержания контакта. Нерефлексивное слушание. Самопрезентация. Самораскрытие. “Окно Джохари”.
Вводится представление о нерефлексивном слушании, самопрезентации и самораскрытии как условиях эффективного общения. Нерефлексивное слушание и самораскрытие отрабатываются в практическом упражнении. Эмоции, возникающие у участников в ходе выполнения упражнений, интерпретируются с использованием “окна Джохари”.
7. Искусство психологической поддержки. Искусство похвалы и критики. Искусство поддержания самоуважения.
На основе представлений К. Роджерса рассматривается понятие самоуважения и его роль в общении. Выполняются практические упражнения на отработку похвалы, критики, оказание психологической поддержки.
8. Рефлексивное слушание. Приемы рефлексивного слушания. Практика рефлексивного слушания.
Вводится понятие рефлексивного слушания, рассматриваются и практически отрабатываются его приемы.
9. Искусство диалога. Гармонизация с собеседником. Подстройка. Уровни подстройки. Работа с разными уровнями подстройки.
Вводится представление о подстройке. Анализируются и отрабатываются в упражнениях подстройка на уровне телесных реакций, на уровне речевых стратегий и на уровне ценностей.
10. Неопределенность в общении. Психологический смысл неопределенности. Практическая отработка неопределенности в диалоге.
Рассматривается психологический эффект речевой неопределенности. Вводится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности. Практически отрабатывается использование речевой неопределенности.
11. Бессознательные сигналы. Природа бессознательных сигналов. Распознавание и использование бессознательных сигналов.
Вводится представление об идеодинамике и идеомоторной природе бессознательных сигналов; рассматриваются примеры использования идеомоторных бессознательных сигналов в различных ситуациях. Отрабатывается умение замечать и использовать бессознательные сигналы.
12. Якорение. Смысл якорения, возможности его практического использования. Практическая отработка.
Рассматривается психологический механизм якорения, его использование для регуляции собственного состояния и в общении. Отработка приемов якорения в упражнении.
13. Базовые принципы воздействия. Просьба, приказ, требование, убеждение, внушение. Осознаваемые и неосознаваемые воздействия. Сопротивление. Обход сопротивления. Внимание и возможности воздействия.
Рассматриваются различные способы речевого воздействия, отличие внушений от других способов. Мифы и правда о внушении.
14. Создание эмоционального комфорта. Свобода и ограничение в общении. Относительность и ее использование.
Относительность как речевая стратегия; ее использование с целью создания эмоционального комфорта у собеседника. Отработка в упражнении.
15. Целостность и разделенность. Создание целостности и разделенности с помощью речевых приемов. Практическая отработка.
Рассматривается создание разделенности как речевая стратегия, облегчающая воздействие и позволяющая избегать сопротивления. Отработка в упражнении.
16. Психологические механизмы использования банальности как метода речевого воздействия.
Рассматриваются психологические механизмы воздействия банальности. Различные виды банальностей. Отработка в упражнении.
17. Логика и алогизм. Использование составных речевых конструкций. Последовательность принятия. Подкрепление. Контингентная последовательность. Практическая отработка.
Рассматриваются психологические механизмы воздействия составных речевых высказываний. Отработка в упражнении.
18. Аналоговое маркирование как метод воздействия. Приемы и способы аналогового маркирования. Практическая отработка.
Практически отрабатываются приемы аналогового маркирования как способа речевого воздействия.
19. Дихотомия ложного выбора. Речевые конструкции “связывания”. Практическая отработка.
Конструирование высказываний по типу “двойной связки”.
20. Подразумевание и предвосхищение. Их психологическая природа, конструирование, способы использования. Практическая отработка.
Анализ и отработка подразумевания и предвосхищения как методов речевого воздействия.
ПРОЦЕДУРА
Профессиональные задачи
и навыки руководителя
Тренинг начинается с вводной теоретической части, в которой анализируются возможные представления руководителей о том, что мотивирует людей к труду и какие способы воздействия на них необходимо применять. Противопоставляются два подхода: теория Х, в соответствии с которой люди мотивируются стремлением к поощрению и страхом наказания, и теория У, в соответствии с которой люди мотивируются стремлением к самореализации. Эти подходы соотносятся с иерархией потребностей по Маслоу. С помощью специальной анкеты участники определяют свою склонность к тому или иному подходу.
Невербальное общение
Рассматриваются два вида общения — вербальное и невербальное и те смыслы, которые передаются в каждом из них. Анализируется роль внутренних состояний в общении и их связь с особенностями невербального контакта. Вводится представление о “языке тела”. Выполняется упражнение на невербальный контакт.
Упражнение “невербальный контакт”
Участникам предлагается воспроизвести ситуацию общения руководителя и подчиненного, не пользуясь при этом словами. Время общения фиксировано; каждый участник общается с несколькими другими участниками, побывав при этом в обеих ролях. Затем следует разбор упражнения, целью которого является осознание участниками тех характеристик невербального контакта, которые влияют на внутреннее состояние собеседника.
Фрагмент тренинга:
Ведущий: Когда вы были в роли подчиненного, вы с разными “руководителями” чувствовали себя по-разному?
Участники: Да.
Ведущий: Вы можете объяснить, почему возникают разные ощущения? Ведь не было сказано ни одного слова.
Участник: Ну, во-первых, важно, как он к тебе относится.
Ведущий: А как вы без слов можете узнать, как он к вам относится?
Участник: Тут слова не нужны. Это и без слов видно.
Ведущий: Ну а все-таки, как это видно?
Участник: По глазам видно. Например, смотрит “сквозь” тебя. Глаза совершенно пустые. Или вообще на тебя не смотрит. Значит, ты с твоими проблемами ему совершенно “до лампочки”.
Другой участник: Или наоборот, “сверлит” тебя глазами. Тоже приятного мало.
Ведущий: Да, это важно. У кого во время упражнения был такой “руководитель”, который в течение всего упражнения не спускал с вас глаз? Как вы себя при этом чувствовали?
Комментарий. Материалом для обсуждения является собственный опыт и собственные переживания участников во время выполнения упражнения. В ходе этого обсуждения выделяются и осознаются различные компоненты невербального контакта — контакт глаз, поза и т.д. — и их воздействие на внутреннее состояние собеседника.
Психологическая природа
фасилитирующих отношений
Вводится представление о фасилитирующих (облегчающих общение) отношениях. Обсуждается атмосфера доверия как важный компонент эффективности общения. Рассматриваются возможности создания атмосферы доверия невербальными средствами. Анализируется варьирование зоны общения как одно из таких средств. Выполняется упражнение по работе с зоной общения.
Упражнение “Зона общения”
Участникам предлагается осуществить общение в парах, изменяя по команде ведущего расстояние между собеседниками и их взаимное расположение. После выполнения упражнения обсуждаются параметры зоны общения, создающие у участников ощущения комфорта или дискомфорта.
Физический контакт
Рассматривается физический контакт как одна из составляющих невербального общения. Рассматривается связь физического контакта с эмоциональными состояниями. Обсуждаются социально санкционированные и социально несанкционированные ситуации физического контакта. Выполняется упражнение на физический контакт.
Упражнение “Физический контакт”
Участникам предлагается в парах, с закрытыми глазами, осуществить физический контакт с использованием только кистей рук, обращая при этом внимание на свои эмоциональные состояния.
Фрагмент тренинга
Участник: Мое впечатление об этом человеке подтвердилось. Мне трудно это объяснить, но ощущение надежности, которое он производит, усилилось. Пожалуй, рациональному объяснению это не поддается, но я склонен доверять своему ощущению.
Другой участник: Для меня это было интересным переживанием. Обычно на эти вещи не обращаешь внимания, а оказывается, что это многое говорит о человеке.
Комментарий. Выполняя упражнения на невербальное общение, в том числе на физический контакт, участники расширяют свой диапазон восприятия другого человека и обучаются различать тонкие сигналы и ощущения, возникающие в общении, на которые они обычно не обращают внимания. Это делает ситуацию общения более “объемной”, помогает лучше понимать другого человека и быстрее налаживать с ним контакт.
Одностороннее общение
Одностороннее общение — один из видов общения, часто возникающий в контактах между руководителем и подчиненными. При выполнении и обсуждении упражнения рассматриваются “ловушки” одностороннего общения и переживания, возникающие у его участников.
Упражнение “Одностороннее общение”
Один из участников тренинга — “руководитель” — дает остальным инструкции, которые они должны беспрекословно выполнять, не имея права ни обсуждать их, ни задавать вопросы.
Фрагмент тренинга
Ведущий: Вопрос к участникам: что вы чувствовали при выполнении этого упражнения?
Ответы: Раздражение.
— Злость.
— Ощущение собственной тупости.
Ведущий: А что чувствовал наш “руководитель?”
Участник: Если бы у меня были такие сотрудники, я бы их всех разогнал. Элементарную инструкцию выполнить не могут.
Комментарий. Выполнение этого упражнения приводит к осознанию необходимости диалога при разъяснении каких-либо вопросов и при постановке задач. Этой “мелочью” часто пренебрегают, однако ее отсутствие приводит к взаимному непониманию даже при выполнении элементарного задания, не говоря уже о более сложных реальных задачах.
Слушание как способ создания
и поддержания контакта.
Нерефлексивное слушание
Вводится представление о различных видах слушания. Рассматриваются примеры нерефлексивного слушания, его техники, выполняется упражнение на нерефлексивное слушание. Вводится представление о самопрезентации и самораскрытии как условиях эффективного общения.
Упражнение “Нерефлексивное слушание”
Выполняется в тройках. Один из участников в течение 7—10 минут говорит на заданную тему, другой слушает его, используя приемы нерефлексивного слушания; третий — наблюдатель — отмечает, насколько эффективно используются приемы нерефлексивного слушания, и по завершении упражнения делится своими наблюдениями. Затем участники меняются ролями, чтобы каждый из них побывал во всех трех ролях.
Упражнение “Самораскрытие”
Выполняется в парах. Один из участников говорит в течение 7—10 минут, сообщая о себе информацию личного характера. Второй слушает, используя приемы нерефлексивного слушания. Затем участники в паре меняются ролями.
Комментарий. Чувства, возникающие у участников упражнения, интерпретируются с использованием известного “окна Джохари”.
Психологическая поддержка
На основе концепции К. Роджерса вводится понятие самоуважения. Рассматривается его роль в общении и те способы, с помощью которых поддерживается самоуважение собеседника.
Упражнение “Психологическая поддержка”
Ведущий предлагает одному из участников рассказать о своей проблеме (либо рассказывает гипотетической случай), после чего просит всех участников оказать этому человеку психологическую поддержку. Способы оказания психологической поддержки участниками фиксируются и анализируются.
Упражнение “Комплименты”
Участникам предлагается разбиться на пары и сделать друг другу по пять комплиментов. Особое внимание обращается на то, чтобы комплименты отражали реальные позитивные черты партнера.
Упражнение “Критика”
Участникам предлагается предлагается разбиться на пары и высказывать друг другу критические замечания, используя технику “бутерброда” (похвала-критика-похвала).
Рефлексивное слушание
Вводится представление о рефлексивном слушании, рассматриваются его приемы (выяснение, перефразирование, резюмирование, отражение чувств). Выполняется упражнение.
Упражнение “Рефлексивное слушание”
Выполняется в тройках. Один участник 7—10 минут говорит на заданную тему, другой слушает его, используя приемы рефлексивного слушания. Третий наблюдает за тем, как выполняются приемы рефлексивного слушания и после завершения упражнения делится своими наблюдениями. Затем участники меняются ролями, так, чтобы каждый побывал в каждой из трех ролей.
Комментарий. Активное слушание — один из важнейших коммуникативных навыков. При хорошей отработке этого навыка активное слушание для постороннего наблюдателя ничем не отличается от обычной беседы, диалога. Однако отличие есть, и весьма существенное. Если в диалоге цель собеседников в основном заключается в том, чтобы изложить, разъяснить и аргументировать свою точку зрения, то человек, владеющий приемами активного слушания, позволяет максимально раскрыть позицию собеседника.
Гармонизация с собеседником
Вводится представление о подстройке как эффективном способе гармонизации с собеседником. Рассматриваются различные уровни подстройки (на уровне тела, на уровне речевых стратегий, на уровне ценностей), выполняются упражнения на подстройку.
Упражнение “Подстройка на уровне тела”
Выполняется в тройках. Один участник 7—10 минут говорит на заданную тему, другой, поддерживая диалог, выполняет подстройку к позе, жестам и дыханию. Третий — наблюдатель. После завершения упражнения и краткого обсуждения участники меняются ролями.
Упражнение “Подстройка на уровне речевых стратегий”
Выполняется аналогично предыдущему; к подстройке к позе, жестам и дыханию добавляется использование характерных речевых оборотов собеседника.
Упражнение “Подстройка к ценностям”
Выполняется аналогично предыдущему. В дополнение к уже используемым способам подстройки участникам предлагается определить ведущие ценности собеседника и использовать их в подстройке.
Неопределенность
Вводится представление о конгруэнтности и инконгруэнтности в общении. Рассматривается использование речевой неопределенности как способа поддержания конгруэнтности. Выполняется упражнение.
Упражнение “Речевая неопределенность”
Выполняется в тройках. Участник А описывает участнику Б эпизод из своей жизни; затем участник Б описывает участнику А этот же эпизод с использованием неопределенных высказываний. Участник В — наблюдатель, он отмечает реакцию участника А на высказывания участника Б. После завершения упражнения и короткого обсуждения участники меняются ролями.
Бессознательные сигналы
Вводится представление об идеодинамике; рассматриваются идеомоторные движения как частный случай идеодинамики, их возможное сигнальное значение. Обсуждается “натуралистическое” использование бессознательных идеомоторных сигналов.
Упражнение “Бессознательные сигналы”
Выполняется в тройках. В первой части упражнения участник А, задавая вопросы участнику Б, устанавливает характерные для него бессознательные идеодинамические сигналы. Во второй части упражнения участник Б на все вопросы участника А отвечает только утвердительно (либо только отрицательно); задача участника А — получить ответы на свои вопросы, ориентируясь на бессознательные идеодинамические сигналы. Третий участник — наблюдатель. После завершения упражнения и короткого обсуждения участники меняются ролями.
Якорение
Вводится представление о якорении, рассматривается его психологический механизм, обсуждаются возможности в регуляции собственного состояния с его помощью. Выполняется упражнение.
Упражнение “Якорение”
Выполняется в парах. Участник А поочередно предлагает участнику Б вспомнить приятные и неприятные переживания из своей жизни; на пике приятного или неприятного ощущения эти переживания “якорятся”. Затем участники проверяют воздействие “якорей” на эмоциональное состояние партнера, после чего меняются ролями.
Базовые принципы воздействия
Рассматриваются различные способы воздействия — просьба, приказ, требование, убеждение, внушение и их отличия друг от друга. Просьба, приказ, требование и убеждение требуют сознательного принятия и согласия. О внушении можно говорить тогда, когда коммуникативное воздействие вызывает неосознаваемую реакцию. Обсуждаются возможные причины сопротивления, связь того или иного вида воздействия с фокусом внимания.
Относительность
Обсуждается роль эмоционального комфорта в общении и способы его создания. Вводится представление об относительности как о речевой стратегии, создающей у собеседника ощущение свободы и эмоционального комфорта. Выполняется упражнение.
Упражнение “Относительность”
Выполняется в тройках или в парах. Участник А описывает участнику Б эпизод из своей жизни; затем участник Б описывает участнику А этот же эпизод, переформулируя все свои абсолютные высказывания в относительные. После короткого обсуждения участники меняются ролями.
Целостность и разделенность
Вводится представление о разделенности как речевой стратегии, способствующей созданию у собеседника состояния восприимчивости. Обсуждаются приемы и способы использования стратегии разделенности. Выполняется упражнение.
Упражнение “Разделенность”
Выполняется в тройках или в парах. Участник А рассказывает участнику Б эпизод из своей жизни; затем участник Б рассказывает участнику А этот же эпизод, переформулируя свои высказывания с использованием стратегии разделенности.
Банальность
Обсуждается использование банальности как вербального способа, направленного на создание определенных эмоциональных состояний. Рассматриваются различные категории банальностей. Выполняется упражнение.
“Упражнение “Банальность”
Выполняется в тройках или в парах. Участник А рассказывает участнику Б эпизод из своей жизни; участник Б рассказывает участнику А этот же эпизод, используя различные категории банальностей и отслеживая возникающие эмоциональные состояния с помощью бессознательных идеомоторных сигналов. После короткого обсуждения участники меняются ролями.
Составные высказывания
Рассматривается восприятие логики и алогизма в высказываниях. Обсуждаются различные виды составных высказываний, такие как последовательность принятия, подкрепление и контингентная последовательность. Выполняется упражнение на последовательность принятия.
Упражнение “Последовательность принятия”
Выполняется в тройках или в парах. Участник А описывает участнику Б неизвестный ему эпизод из жизни последнего, используя последовательность принятия. Возникающие при этом эмоциональные состояния фиксируются с опорой на бессознательные идеодинамические сигналы. После короткого обсуждения участники меняются ролями.
Аналоговое маркирование
Вводится представление об аналоговом маркировании как методе воздействия, позволяющем избегать критического анализа высказываний. Рассматриваются приемы и способы выполнения аналогового маркирования. Выполняется упражнение.
Упражнение “Аналоговое маркирование”
Выполняется в тройках или в парах. Участник А описывает участнику Б неизвестный ему эпизод из жизни последнего, используя аналоговое маркирование для вызывания определенных эмоциональных состояний. Возникающие состояния фиксируются с опорой на бессознательные идеодинамические сигналы. После короткого обсуждения участники меняются ролями.
Примечание. Аналоговое маркирование является простым в освоении и использовании и вместе с тем эффективным методом косвенного воздействия. Этот метод облегчает возникновение у собеседника комфортного эмоционального состояния, что делает его более открытым и восприимчивым в общении.
Связывание
Рассматривается дихотомия ложного выбора и речевые конструкции, построенные по типу так называемой “двойной связки”. В совместной групповой работе отрабатывается конструирование высказываний по типу “двойной связки”.
Подразумевание и предвосхищение
Рассматриваются речевые стратегии подразумевания и предвосхищения как методы косвенного воздействия. В групповой работе отрабатывается конструирование и использование высказываний, построенных по принципу подразумевания и предвосхищения.
Приложение
Раздаточные материалы к тренингу
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ
Уровень Содержание
Самоактуализации Творческое предъявление себя миру
Успеха Признание, власть, уважение, влияние, само- уважение
Уверенности Любовь, принадлежность, включенность
и сплоченность с группой
Обороны Убежище, безопасность, одежда, предсказуемость
Выживания Еда, питье, отдых, секс
КОМПОНЕНТЫ НЕВЕРБАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ
l Поза
l Жесты
l Мышечный тонус
l Мимика
l Взгляд
l Физический контакт
ВИДЫ СЛУШАНИЯ
Нерефлексивное Рефлексивное
Приемы: Приемы:
l Невербальные (поза, жест, взгляд) l Выяснение
l Вербальные(междометие, вопрос, поощрение) l Перефразирование
l Резюмирование
l Отражение чувств
ПОДСТРОЙКА
Уровень Содержание
Телесных реакций Подстройка позой: копирование позы собеседника Подстройка жестом: копирование жестов собеседника Подстройка к дыханию:
а) подстройка дыханием
б) кроссмодальная подстройка
Речевых стратегий Использование ведущей репрезентативной системы Использование образов собеседника Использование речевых оборотов собеседника
Ценностей Определение ценностей собеседника и гармонизация
с ними
РЕЧЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
l Неопределенность
l Относительность
l Разделенность
l Банальность
l Последовательность принятия
l Подкрепление
l Контингентная последовательность
l Аналоговое маркирование
l Двойная связка
l Подразумевание
l Предвосхищение
5. О РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Н.Ю. Тумашкова
К ВОПРОСУ О КОРПОРАТИВНЫХ ТУСОВКАХ
“...А развлекаться надо с умом!”
Профессиональная
народная мудрость

Затейник — веселый человек, выдумщик, склонный к придумыванию забав; руководитель массовых игр, развлечений.
Толковый словарь русского языка
С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова
“... Даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании тем не менее устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов и весей, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.
Однако не отягощенная никаким идеологическим содержанием вечеринка превращается в безыдейную пьянку, идущую вразрез с принципом efficiency*”, — так считают Ищущие народной мудрости менджеры: по работе с персоналом, паблик релейшнз, рекламе.
“Делу время — потехе час”... — перечень народных мудростей и профессиональных сентенций можно продолжать. Но шутки шутками, а шутить с развлечениями становится накладно. Скромненький фуршет в средней руки ресторане обойдется фирме как минимум в 70 — 100 баксов с носа. А если носов — за сто? И при условии, что удастся договориться о “своем” спиртном. И все это для того, чтобы потом вынимать любимых сотрудников из салата, в котором они “отдыхают”.
Призвать на помощь культурную программу? Во время празднования Нового Тысячелетия молодежные эстрадно-театральные коллективы в три с половиной человека заламывали по полторы — две тысячи “зеленых” за 20 минут стандартной программы. О величинах калибра ведущего из “Поля чудес” можно было только начинать мечтать тысяч с десяти, не меньше. Пригласить конферансье попроще? Тогда надо быть готовыми впасть в счастливое пионерское детство и чувствовать себя полными идиотами.
Хорошо, если в компании есть яростные поклонники традиций КВН. И у них достаточно энтузиазма и времени. Однако и тут, кроме приятностей в виде написания сценария и репетиций, есть еще такое занудство, как выбор соответствующего места, определение меню, подсчет стоимости на человека, организация рассадки, обеспечение транспортировки туда и особенно обратно, отслеживание гладкости происходящего в процессе, когда уже тоже хочется немного расслабиться...
А если без суеты, у себя в офисе, скромненько?
Все-таки сегодня праздновать Священный День 8 Марта, заставляя своих Прекрасных Дам нарезать бутерброды в будничной переговорной, уже как-то неловко.
Можно, конечно, съездить в Египет и под конвоем дружественных автоматчиков покататься на верблюдах, чтоб, как говориться, “почувствовали разницу”...
А если всерьез, главная мысль, думаем, ясна: надо совмещать приятное с полезным.
У компаний всегда, а сегодня — и особенно завтра — есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению.
Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искреннюю товарищескую поддержку ни за простые, ни даже за “зеленые” деньги не купишь.
Профессионально организованные развлечения с проработанной “идеологической подоплекой” могут выполнить роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и — опосредованно — материальные дивиденды.
При подготовке корпоративных мероприятий следует опираться на Принципы Системного Подхода:
l Все корпоративные мероприятия, в том числе развлекательного толка, должны решать не одну, а несколько задач.
l Все корпоративные мероприятия должны выполнять некоторую диагностическую функцию.
l Все мероприятия должны работать на развитие корпоративной культуры компании.
l Все корпоративные мероприятия должны нести позитивную мотивационную нагрузку.
l Все корпоративные мероприятия должны давать опыт успешной совместной деятельности всем участникам мероприятия.
l Все корпоративные мероприятия, даже самого серьезного толка, не должны быть скучными.
Отсюда естественным образом вытекает, что сценарий для каждого события должен разрабатываться специально с учетом конкретных — общих и текущих — интересов компании, то есть у каждой конкретной вечеринки должна быть некоторая вполне разумная концепция.
Размер группы участников может варьировать — от нескольких человек до группы в 30000.
Если компания рассматривает семьи сотрудников как неотъемлемую часть своей жизни — значит, разрабатывается программа, которая ориентирована на включение и взрослых членов семьи, и детей в единое действо.
В качестве таких развлекательных мероприятий со скрытой или явной идейной начинкой могут выступать:
l любые престольно-праздничные вечеринки — к Новому Году, Дню Святого Валентина, 8 Марта, Дню Заблудших Зябликов и так далее;
l ежемесячные или ежеквартальные, например, по знакам зодиака, отмечания дней рождения сотрудников;
l банкеты в честь юбилеев компании;
l традиционные пикники на природе;
l завершающие торжества после проведения конференций, семинаров, тренингов;
l регулирующие энергетику, снимающие напряжения или усиливающие эффект сплочения дополнительные включения во время, скажем, ежегодных массовых съездов и слетов;
l в общем, любое корпоративное мероприятие, которое маскируется под развлечение.
Во время таких мероприятий может происходить:
l массовое идейно структурированное вкушение пищи и напитков,
l игры (самого широкого спектра: от тонких психологических до бега в мешках),
l танцы,
l конкурсы,
l соревнования,
l концертная программа,
l карнавальные шествия,
l вручение наград и подарков,
l и так далее.
В качестве мест проведения могут рассматриваться:
l офисные помещения,
l бары, рестораны,
l дискотеки, ночные клубы, казино,
l концертные и спортивные залы,
l стадионы, парки,
l площадки для парковки,
l лес,
l дома отдыха и санатории,
l учебные центры,
l сауны,
l то есть любое место, куда вмещается необходимое количество народа.
Какие задачи могут решать такие мероприятия, кроме, естественно, отдохнуть и повеселиться?
l Нужны новые идеи?
l Непонятно, куда двигаться дальше?
l Необходима всеобщая поддержка сложного начинания?
l Требуется снять нервное напряжение в связи с кадровыми передрягами или Проблемой 2000?
l Надо познакомить людей друг с другом?
l Разрядить межкультурный конфликт?
l Усилить лояльность по отношению к компании?
l Хочется понять причины некоторых неудач?
l Поднять творческий потенциал сотрудников?
l Работаете над миссией компании, над слоганами, стилем?
l Пытаетесь прояснить правила, нормы, ценности вашей корпоративной культуры?
l Все это без надрыва, без обид, в легкой игровой, самоироничной, творческой атмосфере, когда каждый чувствует себя комфортно и выглядит в наилучшем свете?
Что, опять же, кроме еды и питья, нужно иметь в виду, чтобы создать праздник:
l заранее утвердить бюджет у руководства и постараться из него не вылезать;
l составить списки участников;
l выбрать и забронировать место проведения;
l составить и утвердить меню;
l решить вопрос с рассадкой или расстановкой (если сесть все равно негде) гостей;
l обеспечить транспортировку участников и артистов, если таковые имеются в сценарии;
l украсить помещение всякими шарами, флажками, цветами и другими милыми аксессуарами;
l придумать и закупить подарки,
l выбрать или специально заказать праздничные открытки;
l продумать поздравительные тексты;
l но сначала, конечно, — вы помните? — продумать общую концепцию и создать сценарий,
l а лучше всего, чтобы избавить себя от всех этих мук, найти и нанять хороших профессионалов — и оттягиваться на полную катушку!
Что можно и нужно ожидать от массовиков-затейников сегодня?
1. Что они окажутся профессионалами в сфере — назовем это так — развлекательного консультирования.
2. Что они смогут добиться понимания тех мотивационных корпоративных задач, которые стоят перед компанией. Для этого консультантам придется подробно побеседовать с первыми лицами компании.
3. Что они сумеют уловить корпоративный стиль, почувствовать корпоративную атмосферу, заговорить на корпоративном слэнге. Для этого им придется либо встретиться с основными носителями корпоративной культуры, либо выудить всю эту информацию из менеджера по персоналу или по связям с общественностью, потолкаться по коридорам, поглотать дым в “курилке” — в общем, включить все свои “шестые чувства” и надеяться на свой недореализованный актерский опыт, систему Станиславского и творческую интуицию.
4. Что они предложат отвечающую запросу клиента общую концепцию мероприятия, подробный сценарий и прозрачную смету.
5. Что они избавят заказчика от головной боли организационной подготовки и дадут ему возможность с радостным нетерпением ждать реализации вожделенной программы.
6. Что все кончится хорошо!
Ну вот, а теперь, наконец, самое интересное: несколько подробных сценариев, плоды наших многолетних и радостных трудов на ниве идеологически-развлекательного бизнеса. В Приложениях указан тип компании, для которой проводилось мероприятие, численность участников и конкретные задачи.
Приложение 2
Заказчик:
Крупная российская
рекрутерская компания
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ ИГРЫ
Куда бы нас ни бросила судьбина
И счастие куда б ни повело,

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>