<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Смотрят друг на друга, определяют, что есть общего и как можно все объединить.
Каждая группа выполняет свое ключевое движение.
Дальше движение передается по кругу — от одной группы к другой.
Таким образом, рождается новый корпоративный танец XXI века, завершаемый бурными аплодисментами.
Приложение 6
Заказчик:
Крупная западная Компания
по производству и сетевой продаже пищевых добавок
Цели мероприятия
1. Сформировать у участников ассоциации принадлежности Препарата к Компании.
2. Заложить основы устойчивого восприятия участниками символики и цветов Компании.
3. Закрепить у участников-дистрибьютеров Компании ощущение энтузиазма, подъема и веры в завтрашний день — как атрибут Компании.
4. Создать предпосылки вливания в ряды дистрибьютеров новых работников.
5. Обеспечить благоприятный психологический фон презентации для формирования единения участников мероприятия и закрепить воспоминания участников о мероприятии на бессознательном уровне.
6. Обеспечить чередование моментов релаксации с концентрацией внимания участников с целью повышения эффективности восприятия учебного материала в течение 6-часового рабочего дня.
Время проведения
Май 1998 г.
С 10.00 до 18.00
Перерыв с 13.00 до 15.00
Место проведения
Спортивный комплекс “Олимпийский”
Целевая аудитория
Торговые представители Компании из Москвы и СНГ
ВСЕГО: 30 000 участников
Особенности проведения
1. Участники во время презентации находятся в зрительном зале и не имеют возможности перемещаться.
2. На сцену постоянно выходят разные преподаватели, “вдалбливают” учебный материал и накачивают энтузиазмом.
3. Преподаватели обладают очень разной степенью артистизма (от нуля до максимума) и работают содержательно в одном стиле, что создает монотонный фон.
“Материальное” обеспечение мероприятия —
технологические циклы
Применение логотипа Компании, а также родственных форм, композиций и цветов для оформления помещения, а именно:
l Изготовление и распространение среди участников флажков с изображением рекламного макета мероприятия на одной стороне и макета фирменного знака Компании с другой стороны.
l Изготовление и распространение среди участников футболок и жокеек фирменных цветов с изображением фирменного знака компании
l Украшение помещения воздушными шарами, по цвету и композиции соответствующими фирменному стилю Компании.
l Изготовление и распространение среди участников постеров-календарей с изображением Президента Компании, держащего в руках логотип Компании.
l Создание соответствующего стилю Компании музыкального сопровождения мероприятия; главная музыкальная тема должна присутствовать непосредственно перед началом мероприятия, при открытии и во время церемонии закрытия. Возможно использование разработанного музыкального ряда в специальных паузах и процедурах награждения.
l Закрепление положительных эмоций целесообразно произвести за счет одного из древнейших способов якорения — по запаху: в заключительной части презентации использовать запах полыни как запах, соответствующий архетипическим ассоциациям фирменного стиля компании; в дальнейшем в массовых акциях компании — повторять использование этого запаха.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ СОПРОВОЖДЕНИЮ ЮБИЛЕЙНОЙ ПРЕЗЕНТАЦИИ КОМПАНИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ НОВОГО ПРЕПАРАТА
Упражнения
(все упражнения проводятся в течение дня
в паузах между докладчиками)
1. По команде двигать каждым пальцем на руках отдельно, начиная с мизинцев. Для сосредоточения.
2. Гомеостаз: выбрасывать пальцы — синхронизировать с соседями в ряду.
3. Медитация на дыхание: слушаем свое дыхание, дыхание соседа справа, слева, в ряду, в зале, в здании, в микрорайоне, в городе, в стране, во Вселенной — и обратно: в убыстряющемся темпе. Это упражнение на отдых, на объединение и концентрацию энергии.
4. Поперебрасываться через ряды “кушами” — мохнатыми резиновыми шариками.
5. Все встали, резко перегнулись в поясе и выдохнули со звуком: “Здра-а-асьте!”
6. Все встали, руки в стороны, издали звук “М-М-М!”, руки вперед, звук “У-У!”, руки вверх, выкрикнули “А-а!”.
7. Медитация о запахе: дорога, поле, полынь.
8. Медитация о звуке и запахе: соловей, тишина, отдаленный шум грома, гром, всполох молнии, тишина, резкий запах полыни и щебет птиц.
9. “Кумиров надо знать в лицо”: из зала камера выхватывает отдельные лица и проецирует их на экран. Все встают и выкрикивают: “Это — я!” Потом: “Это — мы!”
10. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — команда!”
11. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — семья!”
12. Фирменный клич (периодически): “У-ху!”
13. Медитация об успешном возрасте: с детства — до сегодня, узнай свой успешный возраст, как ты себя тогда чувствовал, это — сегодня с тобой, это — всегда с тобой.
Приложение 7
Заказчик:
Крупный международный холдинг по кадровой рекламе,
рекрутменту и консультированию
Время проведения
Январь 1998 года
10.00 — 17.00
13.00 — 14.00 — “рабочий” ланч
Место проведения
Аббатство Ковентри (Великобритания)
Целевая аудитория
Первые и вторые лица английских и других европейских компаний холдинга.
ВСЕГО: 50 — 100 человек.
Проблемы:
1. Различия между нациями
2. Различия между компаниями
3. Различия между направлениями бизнеса (рекрутмент, кадровая реклама, кадровый консалтинг и вновь образуемый общий отдел продаж)
4. Некоторая соревновательность, существующая между направлениями
5. Короткое время, прошедшее с момента присоединения к Холдингу
6. Быстрый рост и вопрос: “Кто мы?”
Ключевая проблема
Самоидентификация и принадлежность:
l Как я отличаюсь от тех, кто не Холдинг
l Что у меня общего с теми, кто Холдинг?
Цели мероприятия
1. Сделать шаг на пути преодоления этих различий, противоречий к некоторому осознанию своей самоидентификации и принадлежности.
2. С другой стороны, мы уверены, что хотя и делу — время, но хоть час — да потехе! — словить кайф от совместности!
Задачи
1. Лучше узнать друг друга.
2. Получить опыт командного взаимодействия и успешного решения проблем.
3. Лучше понять, как рекрутеры, рекламщики и консультанты могут быть полезны друг другу.
4. Получить позитивный эмоциональный опыт принадлежности к большой группе Холдинга.
5. Оттянуться по полной программе.
Особые задачи для группы консультантов
1. Получить и продемонстрировать опыт успешной работы в международной команде
2. Оттянуться в квадрате
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СЦЕНАРИЮ ВЕЧЕРА
1. Разогрев (чтобы помочь каждому почувствовать себя в большой группе комфортно, безопасно, обнаружить у себя и других забавные и объединяющие “похожести”):
1) — У кого глаза голубые? — Поднимите руки и издайте вопль!
— Кто любит кататься на лыжах? — Поднимите руки и ...!
— Кто считает себя настоящим мужчиной? — Поднимите...все, что можете!
— Кто считает себя настоящей женщиной?...
И так далее.
2) Участники делятся на четыре большие группы в соответствии со стихией своего Знака Зодиака (Огонь, Вода, Воздух, Земля). Каждая группа находит свое особое движение, выражающее и привносящее в большую энергию Стихии.
2. Группа делится на 4 (или 8, в зависимости от количества участников) репрезентативных гетерогенных Рабочих групп.
3. Задача каждой группы — “создание Нации” под следующими названиями:
l Холдинг-Рекламщик,
l Холдинг-Рекрутер,
l Холдинг-Продавец,
l Холдинг-Консультант
Необходимо продумать и отрепетировать целую кучу важных составляющих:
l внешность,
l стиль общения с клиентами, в семье, с властями, с детьми, с женщинами и мужчинами и т.д.,
l любимые национальные блюда,
l мечты,
l чувство юмора,
l национальные анекдоты,
l история,
l за что сражаются,
l народные танцы,
l национальный гимн,
l и так далее.
3. Парад-карнавал Объединенных Наций Холдинга.
4. Во время ланча группы сидят вместе и веселятся.
5. После ланча каждая группа делегирует несколько человек в две смешанные группы, которые будут работать над созданием и представлением “Холдинговая Нордстромовская Триада” (Обыгрывается нордстромовский подход к менеджменту, с идеей внедрения которого носится верхушка Холдинга и о котором никто почти ничего не знает.) Рабочие группы осуществляют поддержку и консультирование.
6. Смешанные группы представляют свои конструкции.
7. Группы пытаются объединить свои конструкции в одну.
8. Заключительная процедура, в которой есть место чувствам и рефлексии.
l О чем напоминает вам эта (эти) конструкция(и)?
l Что вы по этому поводу чувствуете?
l Что бы сказал Нордстром?
l Что бы сказал Энди (генеральный директор)?
l И так далее.
Что дальше
1. Отдохнуть и переодеться для вечеринки
2. Потусоваться на вечеринке
Роль консультантов
Фасилитация процесса
Комментарий
Видеозапись с целью создания корпоративного ролика.
Необходим некоторый реквизит для игры.
Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТАФОР
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНСАЛТИНГЕ
И ТРЕНИНГЕ
Описывая два конкретных случая из практики консультирования и тренинга в организации, мы отразим только одну линию — работу с видением организации и организационных взаимодействий (vision) членами организации. Согласование субъективных видений или, по крайней мере, выявление и взаимный обмен ими — обязательный, часто основной компонент работы по формированию команды, оптимизации делового взаимодействия в организации. В свою очередь, из этой линии мы вычленим и представим читателю такую ее составляющую, как использование метафор (метафорического языка) в качестве инструмента выявления и согласования субъективного видения организационных взаимодействий. Уточним также, что речь пойдет о свободных метафорах (в диагностике, консультировании, тренинге используются также заданные метафоры, например: “Если бы ваша компания была государством, то каким? Монархией? Парламентской или президентской республикой? Опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о вашей компании” и т.п.)
Консалтинг — это всегда интервенция. Даже диагностика организации уже является таковой, не говоря уже об активных этапах консультативного процесса — тренинге, внедрении структурных и функциональных изменений и инноваций (reengineering), организации процедур принятия решения в управленческой команде и т.д. Конструктивность интервенции во многом зависит от используемых средств. И здесь можно говорить об особенностях и даже преимуществах использования такого инструмента, как метафора, при работе с субъективными видениями сотрудников какого-то фрагмента организационной реальности по сравнению с использованием рациональных, понятийных конструктов.
Метафора — это иносказание, в котором объекты описываемой реальности, связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и подчеркивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики отображаемых в ней реальных объектов и их отношений. Это преимущество заложено в самой природе метафоры.
Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. В силу этого метафора — прекрасный материал для личностных проекций. Порождая метафорический образ, человек вкладывает в него не только то, что он осознает в отображаемой реальности, но и свои бессознательные ее видения, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности. Все это весьма важно при проведении диагностики.
С ассоциативностью и образностью связано также такое преимущество метафоры, как ее эвристичность. Кроме заложенного в них генератором образа, метафорические объекты, их связи и отношения несут в себе свои собственные характеристики — образ обладает относительной самостоятельностью. Поэтому, анализируя и развивая метафорический образ в соответствии с этими характеристиками, можно не только увидеть ранее не осознаваемые компоненты реальности, но и/или прийти к такому ее видению, которое поможет изменять ее в желательном направлении (например, увидеть пути решения проблемы).
Выявляя осознаваемые и бессознательные компоненты субъективных видений, метафора тем самым преодолевает или смягчает возможные психологические защиты ее создателя, возникающие, например, как естественная реакция на психологическую интервенцию (при проведении интервью, на тренинговой сессии и т.п.). Одновременно метафора выполняет защитную функцию. Во-первых, метафорическое описание — это всегда “как бы”, не совсем “по-настоящему”. Во-вторых, метафора всегда многозначна, она может быть прочитана, проинтерпретирована по-разному. Поэтому за метафорой можно “укрыться”, если описываемая реальность является значимой или травмирующей, или когда описание в прямой рациональной форме представляется для интервьюируемого психологически небезопасным. Видение, выраженное метафорически, легче принимается другими. То же самое можно сказать о принятии обратной связи, данной другим человеком и описывающей его видение тебя самого в метафорической форме. Неоднозначному “как бы” не стоит серьезно противостоять, нет нужды его оспаривать, даже если ты с этим видением не согласен (или если это вызывает негативный эмоциональный отклик).
И, наконец, можно говорить о высокой операциональности метафоры, усиленной игровым потенциалом, заложенным в ее “как бы”: можно развивать метафорический образ словесно или в рисунке, можно метафору инсценировать и развивать драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей, объектов, их отношений на тренинговых сессиях и т.д.
Высказав эти общие замечания, перейдем к описанию и анализу конкретных фрагментов консультативной и тренинговой работы.
“ПОСПОРИЛИ ФИЗИОЛОГ С ГИСТОЛОГОМ...”
Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь.
Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из таких-то и таких-то клеток и тканей!
Студенческая прибаутка
Компания “А Капелла” (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и имеющей московский и региональные офисы (обозначим ее “X”), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team-building управленческой команды. (Английское выражение team-building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначающего широкий комплекс “мероприятий”, направленных на повышение эффективности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологических характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т.д.).
Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персоналу и генеральным директором “X”. На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные времена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб-квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сменой генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказываться на функционировании управленческой команды — взаимодействии дирекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих региональных представительств по продажам.
По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее проблемными точками взаимодействия и отношений в команде были:
l низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная кооперативность;
l напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;
l взаимные недовольства в отношениях “регион — московский офис” (во многом схожие со стандартным конфликтом “sales — marketing”, когда “текст” первых мог бы звучать так: “Вы нам только указываете, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто приносит реальные деньги компании”, а кроме того, “Вы не видите ситуации целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в интересах компании в целом”);
l слабое горизонтальное взаимодействие между региональными менеджерами;
l недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);
l некоторые члены команды являются эмоциональными раздражителями для остальных;
l сбои в информационном обмене (информация задерживается и искажается).
Запрос звучал следующим образом: “Провести выездную team-building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем”.
В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме “трехступенчатого” контракта:
1. Диагностический этап: консультанты фирмы “А Cappella” проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выявляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.
2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфиденциальности) обсуждается консультантами, генеральным директором и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои варианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team-building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно. Согласуется содержание и план дальнейшей работы.
3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team-building.
Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован комплекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team-building, и мониторинг командного взаимодействия, и индивидуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.
В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды “X” им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): “Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?”
Были получены следующие метафоры:
A. Корейский автомобиль “Хюндаи” — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.
B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой-то результат. Каждый муравей может думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что предписано организацией. Иначе будет уничтожен.
C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздоровления или когда придет доктор.
D. Группа беспризорников-подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят. Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.
E. Цирковой спектакль или гала-концерт: у каждого свой номер, свое шоу.
F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.
G. Футбольная команда “Ливерпуль”. Раньше она была очень успешной — у нее был “сильный стиль”, не было особо выдающихся “звезд”, но каждый выполнял свою работу. Сейчас это команда “звезд” и она пошла вниз. Наша команда — “парад звезд”, где некоторые просто не мотивированы играть.
H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.
I. Корабль. Кто-то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто-то — нет. Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?
J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный организм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.
K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: “Куда мы допущены”?
L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота? Куда бить?
M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм “Гараж”.
Анализ метафор
Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения организационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:
l Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).
l Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).
l Власть и руководство (B, C, D, F, K).
l Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры” (B, E, G, I, J, K).
l Динамика развития организации, стадия развития на настоящий момент (C, F, I, J).
l Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A,D,G,H).
Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные категориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный набор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.
Даже если какие-то измерения у респондентов совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в метафорах респондентов B, I и K присутствует измерение “функции, роли, уровни компетенции и ответственности, “правила игры”. Однако для B они определенны, их нужно только “разгадать” (рассмотреть за внешним хаосом) и неукоснительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога: “иначе — будет уничтожен”); для I важно, чтобы члены команды самоопределились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены “сверху” (знать, куда “допущены”), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.
Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утверждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб-квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и понимания.
Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой проблемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют некоторые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема “иностранцы — местные”, зато мощно представлены такие проблемные области, как “власть и руководство”; “функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры”; “целеполагание и стратегия”; “интересы и мотивы, кооперативность”. Это может являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена “в головах” его сотрудников. В любом случае, принимая решения только “из своей картинки”, он рискует делать управленческие ошибки. Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звеньев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — никак не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в каком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положению дел.
Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа метафор, продуцированных генеральным директором и директором по персоналу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возможность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования неосознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.
В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти причины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководителями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основание для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности “иностранцы — местные”, претензии иностранной части команды к российским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопределенных функционалах, неясности “правил игры” или же в организации власти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой кооперативности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направлениях: “мотивация и интересы” (“у каждого свое шоу”, “команда звезд”) и/или в неопределенности функций, ролей, “правил игры”.
В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с “Х”. Здесь мы покажем только одно из таких направлений, реализованное на тренинговой team-building сессии.
Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленческой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осознаются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, аналогичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отношениях “регион — московский офис”, один может иметь в виду систему власти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах “правил игры”. Участники такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой-либо проблеме. Эмоциональная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего будет возрастать.
Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team-building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существующих различий.
Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сессии были организованы две процедуры: “Выставка метафор” и “Механическая скульптура” (другой вариант названия — “Музыкальная шкатулка”).
Выставка метафор
На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакомились со “всем набором”. Затем происходило обсуждение: какие чувства вызвала та или иная метафора, какая метафора затронула больше всего, как понималась та или иная метафора (интерпретации), в чем они схожи, в чем различаются. Существенным моментом было то, что тренеры ввели правило не обсуждать, какая из метафор “правильная” (отражает то, что есть “на самом деле”), а какая “неправильная”.
Постепенно в дискуссии стали произноситься фразы типа “А я вижу по-другому”. Это было знаком того, что участники начали переходить на уровень “Я-сообщений” — у них появилась готовность говорить лично от себя, с субъективных позиций (а не с позиции каких-либо объективных критериев). Следовательно, в группе был достигнут достаточный уровень психологической безопасности: можно быть более открытым, не опасаясь, что высказанное тобой будет отвергнуто, негативно оценено и т.п. А это, в свою очередь, является путем к пониманию и принятию чужого видения, с которым ты можешь быть и не согласен. Можно было переходить ко второй процедуре.
“Механическая скульптура”
Инструкция участникам: “Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы получили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памятником или монументом. Нужно сделать что-то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит? Открывается крышка, играет музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кавалеры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами... Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыгрывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодействия в вашей команде”.
Приведем здесь лишь три “скульптуры”, которые позволили участникам группы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.
Скульптура 1
Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение “скульптуры”: персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем-то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие-то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий “скульптора”: “Я здесь человек новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких решений. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь получилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете”. Многие участники тут же среагировали (обратная связь): “А я не понимаю, что от меня хотят”, “Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре” и т.п.
Скульптура 2
На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по продажам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый директор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях. Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырьком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения генерального директора что-то говорит ему. Координатор время от времени делает указующий жест в том или иной направлении. После “разговора” с генеральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дергает генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его “разговоров” с директором по персоналу и координатором.
Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: “Мне кажется, мы так взаимодействуем”. Все ответные реакции были такого типа: “Очень понятно, очень наглядно”.
Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело.
Скульптура 3
Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион). Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактически воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был поставлен “плотной кучкой”. Сам он оказался дальше всех.
Движения были заданы автором. В “плотной кучке” — “разговор” между собой. Остальные стараются привлечь их внимание: “кричат”, жестикулируют. “Офисные” время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обращаются к своей “кучке”. Время от времени “регионалы” подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что-то “говорят” и отсылают обратно. Иногда кто-то из “кучки” отвлекается сам и что-то указывает “регионалу”. В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции удалось дважды “вытащить” обитателей “плотной кучки” к себе в угол.
Комментарий “скульптора”: “Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жизни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе”. Обратная связь: “Я доволен, что к тебе “съездил”. Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай”.
Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.
В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пережили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие большие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три “скульптуры” оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способности, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные видения, классифицировали и обозначили их.
Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:
l Информационная модель (ее наиболее яркое выражение — “скульптура 1”).
l Модель власти (“скульптура 2”).
l Организация как пространство, или “географическая” модель (“скульптура 3”).
Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том случае, когда участники взаимодействия находятся “в разных картинках”, возникает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой “скульптуры”, так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информации должен идти к нему; многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из “модели власти” — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэтому они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсолютно безынициативны.
По поводу второй “скульптуры” обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти. Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (финансовый директор, например: “Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислушивались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дергала за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!”). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, неприятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: “Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бродить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю”.).
Третья “скульптура” дала повод к обсуждению структуры компании, принадлежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к компании и управленческой команде региональных руководителей: что такое компания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек? Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распоряжения и, не зная местных реалий, дает указания? Обсуждалось это в категориях, релевантных “пространственной” модели: “ближе — дальше”, “вместе — отдельно”, “внутри — за пределами” и пр. Здесь же ярко проявился эмоциональный компонент, сопровождающий то или иное “положение в пространстве”: например, определение того, “на каком расстоянии я чувствую себя наиболее комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия?” и т.п.
Сопоставление моделей, особенно “информационной” и “географической”, спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно “проталкивать” — часто задержки делают это решение уже неактуальным).
Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в команде шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интервью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме прояснения и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из “своей картинки”.
Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали “хорошим тоном”.
В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на “проработку” многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на движение информации при иерархической системе власти, метафорическая техника построения “семьи” и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально-психологического ролевого “расклада” в команде, игры и упражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптимальные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования видений, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометрические техники и т.д.
Проследить, какой из компонентов работы по team-building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это задача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.
Одним из наиболее ярких “оргвыводов” из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планированию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.
Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.
Продуктивное использование на командных совещаниях процедур и принципов взаимодействия, найденных и освоенных в тренинге. Причем это касается не только делового, но и эмоционального аспектов взаимодействия. Так, на совещаниях стала четче отделяться процедура “обмена видениями” от процедуры выработки и принятия решения. На совещаниях также вошел в привычку ритуал “измерения температуры”: прежде чем приступать к собственно деловой части, участники команды особым образом обозначают свое эмоциональное состояние “здесь и теперь”. Причем оказывается неважным, “в духе” ли сейчас тот или иной член команды. Ритуал делает атмосферу более свободной и эмоционально доброжелательной.
Полностью исчезла проблема “иностранцы — местные”. В том числе пропало ощущение языкового барьера на совещаниях, несмотря на то, что владение английским у большинства членов команды практически не улучшилось. Хотя официально рабочим языком совещаний оставался английский, реально они начали проходить на смешанном “командном диалекте”, члены команды стали активно помогать друг другу в формулировке мыслей, команда отказалась от услуг специального переводчика на своих мероприятиях.
Все члены команды отмечают улучшение ориентировки в процессе взаимодействия за счет понимания ожиданий своих партнеров по команде.
“ПОДРОСШИЕ ДЕТИ”
Любовь отца-вождя выше неба, глубже моря.
Текст северокорейского плаката
Владелец и директор компании “Y” обратился в консультативную фирму “Пятерка” с заказом на проведение тренинга на сплочение.
На встрече по уточнению запроса он обрисовал свою компанию и ситуацию в ней. Идея организации финансово-посреднической компании принадлежит ему, он начал реализовывать ее на рубеже 80-х и 90-х годов. При неразвитости в то время в стране рыночной и информационной инфраструктуры и в условиях дефицитной экономики потенциальным производителю (продавцу) и потребителю (покупателю) было нелегко найти друг друга. Используя базу данных о промышленных и торговых предприятиях, которую он сам формировал, будучи специалистом по компьютерам в государственном учреждении, этот активный человек разработал посредническую схему — организацию сделок между ними за маржу. Эта деятельность оказалась на тот момент весьма выгодной, компания быстро разрасталась. Владелец набирал сотрудников из своих друзей, бывших коллег и сокурсников по институту, “головастых” молодых людей, которые работали в основном в научно-исследовательских институтах. Внутренняя организация компании представляла собой четыре финансово независимые “бригады”, доход которых зависел от их собственной изобретательности, инициативности и энергии в поиске информации о новых сегментах рынка, о клиентах, в разработке новых схем финансово-посреднических операций. Естественно, определенная часть дохода бригад шла на поддержание функционирования компании “Y” в целом, формировала ее прибыль (принадлежащую владельцу).
Формирование бригад происходило двояким путем: “сверху” — директор по согласованию с членами бригады предлагал им нового члена из другой бригады или нового сотрудника компании; “снизу” — бригада по согласованию с директором принимала нового сотрудника “со стороны” или “переманивала” из другой бригады. Решающим голосом в кадровых вопросах обладал директор—владелец компании.
В основу функционирования “Y” был положен принцип сочетания конкуренции и кооперации. Интерес каждой из бригад в существовании общего “центра” состоял в том, что финансовые условия их взаимодействия были для бригады выгодными, центр снимал с них необходимость заниматься организационными проблемами и взаимодействием с государством. Кроме того, одним из условий работы в “Y” было обязательство бригад делиться информацией о своих клиентах, условиях проведенных сделок, схемах проведенных посреднических операций и формировать совместную базу данных. При наличии большого объема работы в какой-либо бригаде, они могли уступать часть сделок другой, заключая при этом договор об отчислении части маржи.
Понятно, что в такой ситуации, для того чтобы обеспечить себе наибольшую прибыль, каждая бригада должна была стараться “на полкорпуса” опережать другие — осваивать все новые и новые сегменты рынка, изобретать и реализовывать все новые схемы.
Межличностные отношения в компании полностью соответствовали такой структуре: введение правил взаимодействия и строгое слежение за их соблюдением (мальчишеские “игры по правилам”), шутливо-ироничный стиль общения, в общем, доброжелательный, но личностно закрытый, различие интересов заставляет “быть начеку”. Все это по эмоциональному, психологическому рисунку напоминает спорт, “мужские игры”.
Регулирование баланса интересов, конкуренции и кооперации обеспечивал владелец-директор, выступая в качестве организационного и административного лидера, генератора идей (новых схем, которые он делал достоянием всех бригад), гаранта соблюдения правил, проводя регулярные общие собрания и следя за внесением в общую базу данных от каждой бригады (процедурное лидерство). Его личностный авторитет был очень высок. Обращение к консультантам с запросом тренинга на сплочение было связано с его желанием усилить “кооперативную составляющую”: он начал ощущать, что уровень доверия между сотрудниками снижается, растет эмоциональная напряженность, уже не столь легко обеспечить информационный обмен между бригадами.
Динамика этих праметров, которая и являлась предметом тревоги руководителя, могла быть симптомом серьезных организационных изменений. Заказчик же, формулируя запрос, старался сохранить и поддержать созданную им структуру организации, взаимодействия подразделений, персонала, системы мотивации. Существовала вероятность того, что консультанты оказались перед лицом нередко возникающей ситуации: руководитель продолжает управлять организацией, опираясь на уже устаревшие или даже идеализированные представления о ней — причем на те параметры, которые он сам в нее заложил, в то время как “жизнь ушла вперед”, и они — эти параметры — уже иные. Вероятность этого усиливалась эмоциональными факторами: “Y” — первое крупное, очень успешное и, соответственно, любимое детище заказчика в бизнесе. Необъективность восприятия и оценок организационной ситуации при таких обстоятельствах обычно весьма значительна. Требовалось провести диагностику организации и, весьма возможно, серьезное переформулирование запроса, необходима была кропотливая работа с заказчиком уже как с клиентом консультирования.
Диагностический этап строился как серия индивидуальных интервью, наблюдений за ходом общих совещаний, анализировалась история компании с момента ее основания, динамика спадов и падений успешности бригад, изменения их кадрового состава (образование бригады, пополнение новыми членами, миграция сотрудников из бригады в бригаду, уход сотрудников и/или целой бригады из компании и т.п.), использовался ряд социально-психологических и личностно-психологических вопросников.
Одним из основных выявляемых и оцениваемых параметров были субъективные видения сотрудниками организационной ситуации и структуры взаимодействия и взаимоотношений в коллективе. Наряду с другим инструментарием был использован метод порождения свободных метафор.
Результат был ошеломляюще наглядным.
Метафора руководителя: Компания — это семья. Какие-то дети старше, какие-то младше. Одни умнее и опытнее, другим еще надо учиться, ума набираться. Отец семейства заботится о том, чтобы все были сыты, не ссорились, чтобы все было справедливо. Он следит за развитием каждого ребенка, чтобы старшие помогали младшим и учили их, принимали в свою среду подросших и поумневших.
Метафоры членов трех бригад — двух “средних” и “слабой” — были удивительно однотипны. Они сводились к тем или иным вариантам “дележки”: от благостной картинки, когда люди “собрались за столом и делят праздничный пирог, который испекли вместе”, до образа “стаи волков, делящих добычу, которые при этом рычат, могут и покусать друг друга”.
Метафоры членов “сильной” бригады были принципиально иные. Они сознавали себя отдельно от остальных (во всех была так или иначе представлена пространственная дистанция от остальных, либо они вовсе не упоминались), а также отличие их качеств от остальных — в быстроте, видении, уме. Наиболее выразительной была метафора, порожденная одним из членов этой бригады — нарисованная картинка (рис. 1) и комментарий к ней, с которой согласились и остальные.
“Мы делаем дырки в заборе. Через каждую виден только один какой-то сектор рынка. Пока остальные толпятся у той дырки, которую мы им предоставили, мы, даже если не вычерпали через эту дырку все, что могли, отходим и сверлим новую. Они так увлечены, что даже не замечают, что нас уже нет рядом. Когда кто-нибудь спохватывается, подходит к нам и спрашивает: “Что это вы тут делаете?”, мы говорим: “Пожалуйста, смотри. Вот еще дырка в заборе”. И отходим. Но мы-то уже успели через эту дырку много чего натаскать”.
На вопрос о том, где же в этой картинке место директора компании, они ответили, что “иногда он сверлит дырки вместе с ними, иногда потом узнает о тех дырках, которые мы наделали, иногда просит нас проделать побольше дырок для других, а самим ими не пользоваться”.
Нам кажется, что разница в видении системы отношений и взаимодействия в “Y”, выразившаяся в этих метафорах, столь разительна и очевидна, что даже не требует подробных комментариев. Отметим лишь следующие моменты.
Характер различий метафор руководителя и “сильной” бригады. Они явно указывают на то, что эта бригада чувствует себя значительно более самостоятельной и независимой, чем это представлено в видении директора — в первую очередь, по параметру управляемости. Вряд ли здесь можно говорить о “семейных” отношениях типа “мудрый и авторитетный отец — уважающие и чтящие его дети”. Но если все же говорить в терминах метафоры директора, то дети выросли, отца они уважают, но у них есть и желание, и способности быть более самостоятельными. Рушить иллюзии отца о его главенстве в семье совсем ни к чему — не все ему нужно говорить, не во все планы посвящать, хотя потом, когда дети поступят по-своему, и скрывать это ни к чему.
Отметим, что в истории компании “Y” был факт ухода из нее целой бригады и организации ее членами собственной компании. Этот уход сопровождался серьезными отношенческими коллизиями, где эмоциональный и этический компоненты напоминали “семейную трагедию”: обиды, взаимные обвинения (в “предательстве”, в “зажиме и авторитарности”), “родительские” проклятия и разрыв отношений, при этом некоторые сотрудники компании продолжали общаться с ушедшими, но по возможности втайне от “отца”.
Указания на возможные причины и характер “информационных блоков”, которые отмечал руководитель при предъявлении запроса. Выше мы уже отметили, что метафора “сильной” бригады явно указывает на блокирование информационного потока в направлении руководителя. Но эта же метафора говорит и о блокировании ими потока информации, которой они обладают, в направлении к другим бригадам. Интересно, что руководитель знал об этом, но не воспринимал как информационный блок. Мало того, он сам часто в первую очередь делился своей информацией с “любимыми и умными” детьми, и только затем эта информация становилась общим достоянием. Другими словами, он не следил за потоками информации, не обеспечивал свободу движения информации, как это декларировалось сотрудникам и было в рациональной форме представлено консультантам при предъявлении запроса, а старался управлять информационными потоками (что ему не всегда, как мы видим, удавалось), используя их как рычаг управления и власти.
Принцип конфиденциальности индивидуальных интервью не позволял изложить руководителю-заказчику эти данные в такой подробной форме. Ему были представлены результаты анализа в обобщенном виде, где, в частности, указывалось, что выявлены существенные индивидуальные различия, различия между бригадами, между бригадами и им самим по параметру видения организации и организационных взаимодействий. Эти различия оцениваются как рассогласования, серьезно влияющие на эффективность работы компании в целом, на параметры управляемости, информационного обмена, психологического климата (взаимоотношений сотрудников). Тренинг, затрагивающий только эмоциональные характеристики взаимодействия (эмоциональная сплоченность) без согласования видений или хотя бы без обмена ими, не даст улучшения по беспокоящим его аспектам функционирования компании. С другой стороны, если проводить сессии, где обмен видениями организации и организационных взаимодействий будет одним из его компонентов, то это может привести к серьезным изменениям, конструктивность или деструктивность которых заранее предсказать трудно.
Директор принял решение, что тренинг все-таки должен быть проведен. Однако он попросил, чтобы работа с видениями на нем проводилась в смягченной, игровой форме.
Участниками тренинга стали все сотрудники “Y” от директора до обслуживающего персонала (более 20 человек), явка была строго обязательна. В работе с видениями была использована техника метафорического рисунка. Участники были разделены на подгруппы, каждая из которых состояла из сотрудников одного подразделения: четыре бригады, бухгалтерия, административная группа (офис-менеджер и подчиненные ему сотрудники). Им было дано задание предложить проект “действующей модели”, отражающей устройство “Y”, которую можно было бы установить перед “шикарным зданием офиса” — “его строительство скоро завершается”. Эти проекты могут быть сделаны в виде чертежа на бумаге, в форме подвижной скульптуры, в которой участники изображают детали своей конструкции и т.д. Подгруппа должна публично представить и прокомментировать свой проект. Руководитель же должен рассматривать и отбирать проекты. Принимая или отвергая проект, он должен аргументировать свое решение.
Игра была организована в первую очередь в расчете на осознание руководителем видения “сильной” бригады, на “проработку” рассогласования его со своим видением в ходе дискуссии с создателями проекта и формулирования аргументации своего решения по этому проекту.
Проект “сильной бригады” был представлен рисунком (рис. 2).
Комментарий, который его сопровождал при презентации, был таким: “Это должно быть что-то вроде колеса обозрения в ЦПКиО, только его спицы не жесткие, а вроде ремней или цепей, прикрепленных к центральной части. Цепи разной длины. К цепям прикреплены кабинки. Они разные по величине и по весу. Чтобы не упасть, а удерживаться на орбите, они должны постоянно вращаться. Понятно, что более тяжелые кабинки, висящие на более длинной цепи, должны вращаться быстрее. Можно сравнить эту модель с солнечной системой. Разной величины планеты находятся на разном расстоянии от Солнца и вращаются вокруг него с разной скоростью. Планеты могут сами разгоняться, их движение зависит не только от тяготения солнца. Если планета замедлит движение, то упадет на Солнце и сгорит, перестанет существовать”.
Руководителю не потребовалось много времени, чтобы, взглянув на модель и выслушав комментарий, сформулировать следующие вопросы:
“Если кабинка очень тяжелая, соизмеримая по весу с центральной частью, к которой она прикреплена, то будет ли эта модель устойчива? Ведь чем быстрее будет двигаться тяжелая кабинка на длинной веревке, тем больше риск, что она либо стащит всю модель в сторону, либо оборвет веревку. Тем более — планета. Она сойдет с орбиты и выйдет за пределы тяготения солнца или заставит солнце сместиться”.
По результатам тренинговой сессии с директором была проведена краткая встреча, на которой разговор по его инициативе шел в основном об этом эпизоде, хотя тренинг касался и других сторон функционирования организации и взаимодействия его сотрудников.
Директор-владелец “Y” в течение следующего года ускорил разработку и реализацию новых стратегических идей и организационных изменений. Вся компания “Y” стала лишь одной из составных частей сети финансовых и посреднических компаний, которыми он владел (полностью или обладая контрольным пакетом) и руководил, а ее сотрудники оказались интенсивно включены в систему взаимодействий с этими организациями. В разработке этих решений были учтены и результаты выявления субъективных видений. Руководитель смог увидеть проблемы организации в языке метафор и с его помощью сформулировать новые задачи. Центр, с одной стороны, был усилен, а с другой — рассредоточен в этом организационном пространстве. Динамические силы, характерные для “солнечной системы” или “колеса обозрения”, теперь уже не могли оказывать столь драматическое влияние как на систему организаций в целом, так и на саму компанию “Y”. В поведении, стиле руководства и отношениях владельца-директора с сотрудниками стало меньше “отца” и больше “авторитарного делового и административного лидера”. “Психологический климат”, правда, не улучшился, “сплоченность” команды не повысилась, но эти факторы перестали представляться руководителю одними из основных рычагов управления компанией и, соответственно, он перестал ставить задачу и формулировать запрос на их изменение.
Подводя итог описанию двух конкретных случаев использования метафор в качестве инструмента в консалтинге и тренинге организаций, можно вспомнить известную фразу не менее известного сатирика: “В каждой шутке есть доля шутки”. Для анализа организации и ее развития, для “запуска” процессов конструктивных организационных изменений консультантам, тренерам, их заказчикам и клиентам вовсе не обязательно всегда надевать “мундиры” — “глубокого аналитика” или “серьезного бизнесмена”, “высоколобого ученого” или “грамотного менеджера”. “Игра в метафоры”, пробуждая в людях детскую способность к творчеству, раскрепощая мышление, создавая эмоционально благоприятную атмосферу, способна привести к глубоким открытиям и очень серьезным решениям, влияющим на все стороны жизни организации: эффективность работы ее персонала и управленческой команды, мотивацию деятельности сотрудников и их преданность компании, стратегию развития бизнеса и динамику освоения новых рынков. Бизнес — дело, конечно, очень серьезное, но это еще и спорт, игра, азарт. Так почему бы не поиграть не только с пользой, но еще и с удовольствием?
6. РАБОТА С ИМИДЖЕМ
И ДРУГИЕ PR-ТЕХНОЛОГИИ
М.А. Иванов
ЗАЧЕМ НАМ НУЖЕН ИМИДЖ?
В последнее время в наш язык вошло очень много иностранных слов, они непривычны, непонятны, вызывают раздражение. Легче с теми из них, которые можно попробовать, пощупать: гамбургер, сникерс, слаксы и т.п. Хуже со словами, которые появились в языке раньше, чем реальность, которую они обозначают. К последним можно отнести и термин “имидж”, хотя уже существует множество специалистов по созданию имиджа — имиджмейкеров.
ЧТО ТАКОЕ ИМИДЖ?
Понятие “имидж” приобретает смысл только в ситуациях выбора, при наличии конкуренции: выбора товара, поставщика, политика — во всех случаях, когда предложение больше, чем спрос.
Именно при таких условиях, появившихся на территории бывшего СССР совсем недавно, существенным становится имидж — образ, впечатление, которое создает о себе фирма, политик, конкретный бизнесмен. Причем чаще всего речь идет не о частном, непосредственном впечатлении, а о создании публичного, известного всем образа — общественного лица.
В нашем обществе понятие “имидж” обычно лучше понимается женщинами. Именно женщины привыкли к тому, что необходимо производить впечатление, нравиться, а для этого надо создать определенный образ, “сделать” лицо, “подать” фигуру, проявить вкус.
Многие женщины тратили массу времени и сил на создание своего имиджа, потому что в культуре существовал миф о том, что мужчины выбирают женщин. Сейчас, когда возможности выбора действительно постепенно превращаются в нашу повседневную реальность, когда выбирают и президентов, и магазины, и банки, и даже для того, чтобы найти приличную работу, нужно, чтобы нас выбрали, — проблемы создания собственного имиджа стали актуальными для многих. Необычность сегодняшней ситуации в том, что теперь даже солидным, взрослым мужчинам приходится чувствовать себя “девушками на выданье”: заниматься собой, думать о производимом впечатлении, подавать себя определенным образом, что непривычно, неловко и нелегко.
Часто представления об имидже сводятся к внешним признакам: прическа, одежда и т.п. Но так как по внешнему виду люди хотят сделать вывод (и делают) о содержании, то значимыми становятся и мимика, и пантомимика, и пластика движения, и слова, и построение фразы, и даже интонация.
ИМИДЖ КАК УПАКОВКА ТОВАРА
Наиболее типичная ситуация выбора в повседневной жизни возникает, когда мы приходим в магазин. Даже если вы знаете, что именно хотите купить, выбрать бывает не просто.
В США я встретил семью эмигрантов из СССР. Приходя в супермаркет, эти люди всегда из десятков сортов отличных сыров выбирали “Чеддер”, который не был самым дешевым. Так как мне трудно было допустить, что этот сорт сыра кто-то может счесть самым вкусным, я поинтересовался критерием их выбора. Мне объяснили, что в последние годы их жизни в СССР, в магазинах был только этот сыр и они к нему привыкли.
Так я впервые столкнулся с тем, что даже диссиденты, принципиальные нонконформисты в своих реальных выборах, ориентируются на критерий привычности, знакомости. Стало яснее, почему при осуществлении своего политического выбора в республиках бывшего Союза люди очень быстро скатываются к предпочтению привычных, до боли знакомых номенклатурных лиц — “мы к ним привыкли еще в Союзе”.
Отсюда первый вывод: хотите, чтобы большинство людей выбрали Вас, Вашу фирму, Ваш товар создайте привычный, знакомый имидж — мало кто выбирает новое и неизвестное.
А как люди узнают о том, что они выбирают? Ведь для того чтобы узнать человека, нужно съесть с ним пуд соли, а для того чтобы почувствовать вкус продукта, необходимо его попробовать. Но в реальной жизни это, как правило, неосуществимо: нам часто вначале приходится выбирать, а уже потом в полной мере ощущать последствия. Во всех таких случаях нам приходится ориентироваться на внешние признаки, на название, на упаковку.
Имидж политика, бизнесмена, фирмы призван выполнить функции упаковки: помочь людям, не имеющим возможности узнать их глубоко, получить необходимые для совершения выбора ориентиры. Поэтому, если Вы планируете стать объектом выбора других людей и желаете повысить свои шансы, Вам придется подумать об упаковке, об имидже.
Во всем мире упаковке уделяется особое внимание и ее стоимость составляет серьезную долю в цене товара. Упаковка — это серьезный ресурс при любой “продаже”.
ИМИДЖ И ПОТРЕБИТЕЛИ
Создавая имидж, упаковку, приходится думать о потребителе: избирателе, покупателе, клиенте. Ваш имидж должен нравиться не Вам, а в первую очередь тем, кто будет Вас выбирать.
Очень часто и в политике, и в бизнесе мы сталкиваемся с тем, что те, кто “продает”, с пренебрежением, а иногда и с ненавистью относятся к тем, кто “покупает”. Избиратели, как правило, плохо разбираются в политике, покупатели часто имеют дурной вкус и ничего не понимают в качестве товара, а подчас и вообще толком не знают, что им нужно. Большинство людей не любят попадать в ситуации выбора и стараются всячески их избегать.
Если же вы пробуете объяснить им, что к чему, просветить, проинформировать, выступаете этаким “умником”, они начинают вести себя как дети: раздражаются, становятся агрессивными, делают все возможное, чтобы вас не услышать. Можно попробовать заставить их слушать, заставить сделать правильный выбор, но для этого потребуется не только масса средств и сил, но и серьезная тоталитарная машина, организация, которая существовала в СССР, но которую не так легко воссоздать снова.
Иной способ, принятый в демократических странах, заключается не в изменении людей: покупателей, избирателей, — а в изменении объекта выбора, то есть в нашем случае собственных изменениях политика, руководителя, бизнесмена, (как внешних, так и внутренних).
Для этого приходится изучать и учитывать то, на что избиратели, покупатели ориентируются, осуществляя свой выбор, что кажется им знакомым, к чему они привыкли, что их пугает, а что привлекает. После такого изучения придется изобрести имидж, учитывающий все эти особенности ваших клиентов, какими бы странными они вам ни казались.
Часто и в политике, и в бизнесе требуется, чтобы Вас выбрали все или, по крайней мере, большинство, а ведь критерии выбора, страхи и надежды у людей разные.
В таких случаях приходится создавать имидж политика, бизнесмена или организации, в котором не было бы ничего пугающего для большинства людей и одновременно присутствовало бы что-то привлекательное для каждого человека. Это уже сложная задача, для ее решения требуется участие профессионалов: политологов, социологов, психологов, имиджмейкеров.
В реальной жизни работа над упаковкой, имиджем еще изощреннее, так как эффектное впечатление на потребителей одновременно желают произвести и ваши конкуренты. А значит, ваш имидж должен быть не только выигрышным, но и особым, отличным от других: приходится искать незадействованную нишу, обращаться к таким чувствам людей, которые определяют их выбор, но еще не затронуты конкурентами.
И даже если вам удалось решить перечисленные выше задачи, это еще не все. Может оказаться, что отвечающий всем профессиональным требованиям имидж просто не нравится вашим партнерам, друзьям, жене. По собственному опыту могу утверждать, что часто этого оказывается достаточно для того, чтобы отказаться от очень эффектного имиджа.
Представим себе, что нам наконец удалось преодолеть все эти сложности: создан эффектный, привлекательный имидж, он позволяет сделать вас “своим” для большинства ваших клиентов, избирателей, отличается от используемых конкурентами, приемлем для партнеров и нравится близким; теперь осталось “немногое” — Вы сами.
ФОРМА И СОДЕРЖАНИЕ
Если верить выступлениям некоторых имиджмейкеров в средствах массовой информации, то складывается впечатление, что их клиенты — богатые, недалекие и очень доверчивые люди, основная забота которых — отдаться в руки специалистов и следовать их указаниям.
Умный и опытный имиджмейкер быстро придумает новый имидж, пошлет клиента к парикмахеру и визажисту, наймет хорошего спичрайтера и далее важно только никогда не оставлять “этого большого ребенка” одного, иначе он обязательно скажет какую-нибудь глупость, испортит впечатление.
К сожаленю или к счастью, так не бывает, то есть неумные и безвольные люди, имеющие достаточно денег, чтобы нанять специалиста, наверное, существуют, но понятие имиджа, уже популярное среди эстрадных звезд, не стало еще достаточно модным среди наших политиков или бизнесменов, для того чтобы недалекий человек стал им серьезно заниматься. Так как нам приходится работать с умными, образованными, волевыми людьми, которые ничего не будут делать под чью-либо диктовку, разработка имиджа превращается из процесса создания привлекательной, эффектной, не задействованной конкурентами и устраивающей все заинтересованные стороны упаковки в совместное, требующее участия многих людей, решение задачи оптимального, адекватного соответствия формы и содержания.
Можно обмануть потребителя: продать ему в банке с этикеткой “черная икра” икру баклажанную. Но это можно сделать только один раз. Теперь покупатель будет осторожнее, а может и вообще надолго перестать брать икру в аналогичной упаковке или даже совсем отказаться от черной икры. Поэтому нужно или постоянно придумывать новые виды обмана потребителя, или всегда выдерживать соответствие упаковки и содержания.
В случае же с имиджем — упаковкой для живого человека или организации — следует учитывать, что ему должно быть комфортно, удобно, иначе он начнет задыхаться, болеть или просто взломает ее в один прекрасный момент.
Поэтому работа над имиджем всегда предполагает одновременное движение навстречу с двух сторон: от ожиданий потребителей, избирателей и от личности носителя имиджа.
ЛИЧНОСТЬ И ИМИДЖ
Каждый человек имеет определенное представление о том, как он выглядит и как ему хотелось бы выглядеть. Его представления могут отличаться от того, как реально его воспринимают другие люди. Для того чтобы прояснить это, достаточно спросить людей. Нужно только найти правильную форму вопросов, так как не все они умеют давать обратную связь.
Можно выделить некие параметры, существенные для вас, по которым вы сами оцениваете себя, например, сила, принципиальность, надежность, ответственность и т.п. И попросить оценить вас по этим параметрам. Следует учитывать, что оценки людей, имеющих возможность непосредственно с вами взаимодействовать, знающих вас и тех, кто видит вас лишь на трибуне, на экране телевизора, обычно различаются. Кроме того, оценки, которые будут давать люди, различаются в зависимости от того, кто спрашивает: начальник, знакомый или совершенно нейтральный человек, гарантирующий конфиденциальность. Если вы хотите оценить реальное состояние дел, то лучше пригласить такого нейтрального, независимого человека.
Существенно и то, что разные люди: пенсионеры и молодежь, богатые и бедные, образованные и малограмотные — могут оценивать вас по-разному. Поэтому важно очень четко определить, чья оценка для вас существенна, или, если Вас интересует общее мнение, обязательно опросить представителей всех имеющихся социальных групп.
Разница между тем, как Вы хотите выглядеть, и тем, как реально оценивают вас люди в каждой из социальных групп, позволяет сформулировать требования к Вашему имиджу: он должен быть таким, чтобы оценки других приближались к желаемым вами. Таким образом, имидж — это инструмент, позволяющий создать такое впечатление о себе, которое было бы для вас желательно.
А почему вы хотите, чтобы люди воспринимали вас именно так, а не иначе? Обычно это бывает связано с вашим личным представлением о том, как должен выглядеть руководитель, политик. Эти представления возникли у вас в связи с вашими личными ценностями, опытом, но у других людей могут быть другие ценности, иной опыт. Тогда, вопринимая вас так, как вы хотите, они будут выбирать другого человека, более соответствующего их представлениям о хорошем руководителе, политике.
Носить чужую личину, играть крайне утомительно, мало кто может это делать успешно длительное время.
Имидж может быть в этом смысле уподоблен одежде. Не так трудно с помощью специалистов подобрать себе фрак, сложнее научиться его носить. Очень мало кто обладает такими выдающимися актерскими способностями, чтобы перевоплощаться то в аристократа, то в нищего.
И даже великие актеры находятся на сцене лишь во время спектакля — 2—3 часа, руководитель же или политик проводит “на сцене” значительно больше времени. Невозможно постоянно контролировать свой жест, позу, мимику, ритм движения, голос и произносимые слова, если они для вас неестественны.
Значит, выбирать приходится уже вам: либо надо самому изменяться (причем не только внешне, но и внутренне) навстречу ожиданиям большинства людей, либо трезво осознавать, что вас выберут не все, а лишь небольшая группа людей, разделяющих ваши ценности, имеющих близкий опыт.
Бывает очень странно, когда после очередных политических выборов или после подведения баланса в бизнесе политики и бизнесмены начинают ругать своих избирателей или клиентов, называя их недоумками, а иногда и похлеще.
Политик или руководитель — это профессии, а каждая профессия предъявляет определенные требования к человеку, который ею занимается. У политика и руководителя основным инструментом работы является его личность, выбирают личность и подчиняются, любят и ненавидят конкретного человека. Значит, ваша профессиональная задача — быть такой личностью, которую выберут, которой будут подчинятся и верить другие люди. Изменить же других людей значительно сложнее, для этого нужны века и смена нескольких поколений или какие-то черезвычайные потрясения, которые опасно провоцировать искусственно.
Однажды у нас появилась удобная возможность провести сравнительное исследование предпочтений, критериев, которыми руководствуются российские и американские избиратели при осуществлении своего политического выбора. На один и тот же вопрос: “Какими критериями Вы руководствуетесь, выбирая президента своей страны” — были получены следующие ответы.
Американские участники:
1. К какой партии принадлежит.
2. Какова его программа.
3. Компетентность.
4. Личные качества.
Российские участники:
1. Честность.
2. Компетентность.
3. Другие личные качества.
При организованном обсуждении на вопрос американцев, почему русские не обращают внимания на такие важные критерии, как принадлежность к определенной партии и направленность программы кандидата, российские участники сразу объяснили свою позицию, основанную на опыте. В России успешно прошедшие процедуру выборов политики с легкостью отказываются от своих программ, меняют убеждения и членство в партии.
Итак, личные качества человека, которого выбирают люди, существенны и в США, и в России. Но в России они сейчас являются основными критериями выбора. Можно с определенной достоверностью предположить, что такая же тенденция характерна и для жителей всего пространства бывшего СССР.
ИМИДЖ И МИССИЯ
У каждого человека есть какие-то цели в жизни, часто неосознаваемые. Профессиональному политику или руководителю необходимо их осознавать.
Целей обычно бывает много. Но из них придется выделить одну — главную. Это важно для того, чтобы сформулировать свою миссию. Слово “миссия” звучит достаточно выспренно, но такой термин широко распространен во всех западных учебниках по менеджменту и маркетингу. И дело, конечно же, не в названии.
Миссия — это основная цель человека или организации, сформулированная как сообщение вовне, для других людей. В этом смысле миссия — это необходимый атрибут любого политика, бизнесмена, организации, это внятное, понятное другим сообщение о том, что они хотят.
Больше всего люди во всем мире боятся неопределенности, непонятного, непредсказуемого. Поэтому, имея дело с любым другим человеком, особенно если он наделен властью или если от нас зависит, дать ему власть или нет, мы скорее предпочтем понятного нам политика, руководителя, цели которого нам ясны.
Имидж необходим лишь постольку, поскольку он позволяет выполнить миссию, при этом сама миссия задает определенные требования к имиджу.
Если ваша цель — сделать всех или даже только сотрудников вашей фирмы богатыми, то вы должны выглядеть как человек, способный это сделать. Если ваша миссия — сделать мир, страну или хотя бы отношения в вашей организации справедливыми, то извольте быть бессребренником, по которому видно, что справедливость для него важнее богатства. Если вы заявляете, что хотите принести в вашу страну или в организацию демократию, то вам придется показать, что вы умеете слушать, считаться с чужим мнением, что вы способны вести себя на равных с самыми разными людьми.
Вспомните М.С. Горбачева. Его провозглашаемая миссия и реально демонстрируемый имидж очень часто противоречили друг другу — итог известен.
Заключая эту краткую статью, сформулируем некоторые выводы.
Имидж необходим политику, бизнесмену, руководителю — каждому, для кого важно, как его воспринимают окружающие.
Имидж позволяет добиться того, чтобы вас воспринимали другие люди так, как вы этого хотите, и реализовать вашу миссию, если ее реализация как-то зависит от других людей.
Создание собственного имиджа — это процесс, работа, в которой вам могут помочь профессионалы.
Имидж должен быть не только привлекателен в глазах тех, кто вас выбирает, но в нем не должно быть ничего пугающего.
Ваш имидж должен выделять, отличать вас от других претендентов.
Ваш имидж должен быть естественен для вас лично, нужно, чтобы он был приемлемым для ваших близких и партнеров.
К своему имиджу надо привыкнуть и приучить других людей — он должен стать привычным и знакомым, на это требуется определенное время.
Желаем Вам терпения и успеха в Вашей работе над собственным имиджем.
Н.Ю. Тумашкова
ИМИДЖ КАК ЗОНА БЛИЖАЙШЕГО
РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Из PR-инструментария
корпоративной культуры
Грандиозные вещи делаются грандиозными средствами.
Одна природа делает великое даром.
А.И. Герцен. “Былое и думы”
Только ленивый в наше время не “поработал как следует над имиджем”. Только очень дремучий не закатил хоть разок крутую PR (“паблик релейшнз”) кампанию. И уж кто только ни формировал, исправлял, направлял, использовал корпоративную культуру!
О чем это говорит? Ну, во-первых, понятное дело, о том, что все это — модные игрушки. Во-вторых, о том, что если удастся осуществить классическую операцию “мухи отдельно — пироги отдельно”, то можно отшелушить рациональное зерно от плевел, то есть сделать из игрушек вполне полезные долгоиграющие инструменты. И наконец, в-третьих, о том, что сколько создателей, столько и мнений о предмете созидания.
Так что прежде чем мы предложим свой вариант работы с имиджем, PR и корпоративной культурой, придется по возможности определить, что же мы имеем в виду, или хотя бы порассуждать на тему.
Мы будем исходить из того, что все три феномена связаны между собой сложными пересечениями и взаимозависимостями.
Мы рассматриваем имидж как индивидуальное особенное лицо компании, обращенное как вовне (чем обычно и ограничиваются, говоря об имидже), так и внутрь компании. По аналогии: приходя на вечеринку и потратив перед этим некоторое время на “боевую раскраску” для произведения определенного впечатления, женщина не только показывает свое лицо, но и несет внутренний образ себя. Этот образ может соответствовать или не соответствовать реакции окружающих. Несовпадение производимого и задуманного эффекта говорит о неадекватности внешнего облика внутреннему и срочно требует зеркала для проведения необходимой коррекции. Коррекция тоже может быть внутренней или внешней: либо надо провести ремонтные работы макияжа, либо смириться с тем, что сегодня за женщину-вамп сойти не удастся, так что придется косить под “невинную Цецилию”.
Загадочно-иностранный PR, или непроизносимый “паблик релейшнз”, или какие-то, может быть, не совсем приличные “связи с общественностью” — что это? Скрытая реклама? Грандиозные дорогостоящие шоу? Или простая пресс-конференция, во время которой вечно голодным журналистам раздаются пресс-релизы (что-то вроде профессиональной шпаргалки), чтобы они спокойно могли сосоредоточиться на “скромном фуршете”? Причем пресс-релиз, как правило, доходчиво описывает повод, по которому данную компанию надо бы упомянуть в средствах массовой информации. Крутым PR-мэном может считаться тот, чьи пресс-релизы особенно убедительны, а связи в журналистско-редакторском мире особенно обширны.
Мы, безусловно, согласны с тем, что связь с общественностью необходима. Прежде всего для того, чтобы понять, а что же ей, общественности, нужно, то есть каковы ее потребности. Потому что любой бизнес может существовать, только если отвечает на некоторую важную потребность этой самой общественности, занимая при этом свою особую нишу. Поэтому PR предполагает связь взаимную, диалогическую. То есть компания что-то объясняет, общественность уточняет и дополняет, компания прислушивается к мнению дорогой общественности, о чем и доводит до сведения последней, и так далее. Таким образом, “паблик релейшнз” (в буквальном переводе “общественные связи”) не создает новые потребности, но объясняет социальную значимость не просто конкретного продукта или услуги, а необходимость существования данной компании, или партии, или, если хотите, персоналии как таковой. Поэтому при разработке PR-стратегии надо исходить из того, какое впечатление (вот оно, лицо, имидж!), на кого и с кем вместе компания хочет произвести, как собирается получить обратную связь от публики и партнеров и что потом с этой обратной связью сможет реально сделать. И все это для создания условий, наиболее благоприятных для развития бизнеса. Причем этот диалог должен быть направлен как вовне, так и внутрь компании — то есть не только сторонняя общественность, но и собственные сотрудники должны понимать вселенскую значимость того, чем и где они зарабатывают на жизнь. Каждая PR-акция должна работать на желаемый образ (имидж) компании.
К корпоративной культуре относятся все те атрибуты, которые относятся к культуре вообще: система ценностей, правил, нормы, мифы, традиции, ритуалы, способы циркулирования информации, язык и т.д. Только в рамках отдельно взятой организации. Отсюда, как говорится, и вшивость, то есть вытекающие трудности. Вы представляете себе, чтобы легко и непринужденно можно было поуправлять, скажем, российской культурой? Речь в данном случае идет не о том, чтобы запретить тот или иной спектакль, сгноить того или иного писателя или художника, а метод социалистического реализма объявить последним словом в развитии мировой цивилизации. Это, как теперь говорят, “семечки”. А вот если напрячься и вообразить, что за несчастные 10 лет Емеля сумел слезть с печки и, как какой-нибудь — тьфу! — трудолюбивый Ганс, побежал чистить коровник? Или за какие-нибудь 70—80 лет вдруг перестал верить в доброго батюшку-царя, а нанял парочку квалифицированных адвокатов для защиты прав своей свободной личности? Получилось? Отсюда напрашивается вывод: культура — это самая консервативная составляющая любой организации. В том смысле, что она с большим трудом поддается изменениям. Прикасаться к ней надо с трепетной осторожностью и очень хорошо представлять себе, что вы делаете, чего хотите добиться и что из всего этого может выйти на самом деле. Создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, то есть на то, какие из них будут выходить на первые места, выращивать нужные ритуалы, как дорожки в английском газоне, договариваться об устраивающих взрослых людей правилах, согласовывать часто противоречивые интересы — можно и нужно. Тогда то, что видится как проблема, может стать ресурсом. И еще один важный момент: осуществляя связи с внешней общественностью — потребителями, партнерами, средой, — компания делает прозрачной свою собственную культуру, то есть корпоративная культура компании становится частью ее имиджа.
Перед тем как перейти непосредственно к описанию тренинга, нам хотелось бы уточнить последнее, на наш взгляд, туманное место, а именно, что мы имеем в виду, говоря о зоне ближайшего развития, ибо тут-то и скрыто “ноу-хау” успеха или провала выбранной имиджевой политики компании. И существенная особенность нашего подхода в имидж-консультировании. Само понятие зоны ближайшего развития мы позаимствовали из теории психического развития психолога Л.С. Выготского. Суть идеи в нашем крамольно упрощенном изложении заключается в следующем: если морковка явно подвешена слишком высоко, то никто за ней и тянуться не станет, а если слишком низко, то тянуться неинтересно. Так и с имиджем: если костюмчик ну совсем с чужого плеча, то, как ни перешивай, все равно швы торчат, а если тесен, то, сами понимаете, трещит. Имиджевую перспективу надо отодвигать на такое расстояние, на котором ресурсы позволяют ее видеть и вдохновенно достигать.
Итак, исходя из всего вышеизложенного, мы предлагаем
тренинг, который попробует объединить в себе работу с тремя феноменами: имиджем, PR и корпоративной культурой — в их сложных взаимосвязях на примере простых моделей и рефлексии реального опыта участников.
Методы работы:
1. Предоставление информации/семинар.
2. Дискуссии.
3. Игры и упражнения.
4. Целенаправленное создание групповых ритуалов.
5. Рефлексия опыта здесь и теперь.
6. Создание материальных продуктов-компонентов имиджа.
7. Видеозапись и ее анализ.
8. При большом количественном составе участников (более 20 человек) возможно использование работы в “аквариуме”, то есть часть группы в отдельные периоды времени выступает в роли активных зрителей.
Целевая аудитория:
1. Руководители компаний-клиентов.
2. Руководители и сотрудники кадровых, рекламных и PR-служб компаний.
3. Консультанты по организационному развитию и имиджу.
4. Консультанты PR-агентств.
5. Тренеры.
Продолжительность тренинга — 3 дня.
Тренинг, как правило, ведут 2 человека.
Количественный состав группы: оптимальный состав 16—20 человек.
Общие идеи, лежащие в основе сценария тренинга:
1. Работа с моделями: большая группа делится на малые подгруппы, которые “создают свои компании с мифическими товарами и услугами”.
2. Элементы корпоративной культуры, имиджа или PR-стратегии отрабатываются на этих моделях.
3. Работа с реальным опытом:
а) рефлексия созданной за время работы реальной культуры группы, ее имиджа и возможной PR-стратегии для продвижения какого-либо продукта ее работы;
б) рефлексия процесса работы группы с точки зрения разделов работы имидж-консультанта.
ПРИМЕРНЫЙ СЦЕНАРИЙ ТРЕНИНГА
Первый день
1-й этап. Процедура “Измерение температуры группы”.
20—30 минут.
Ведущие объясняют, что каждый день перед началом работы вся группа будет сначала коротко обсуждать некоторые вопросы, не связанные непосредственно с работой, но связанные с жизнью участников в данном месте. Это обсуждение будет происходить в виде свободных высказываний по четырем разделам:
1. Благодарности. Благодарить можно кого угодно или что угодно, хоть погоду, за то, что имеет некоторое отношение к сегодняшнему событию. Например: “Вот спасибо коллеге, не знаю, как его зовут, помог мне найти это помещение, когда я заблудился”.
2. Недоумения/проблемы с немедленным предложением по их решению. (Как правило, в первый день этот раздел особенно большой.) “А где тут можно погладить?” — “У меня есть с собой утюг, комната 22”. “А нельзя ли узнать наше расписание?” — “Да, пожалуйста, на стенке висит распорядок дня”.
3. Информация. “Здесь работает бильярд, бассейн и массажист, к которому можно записаться”.
4. Мечты и пожелания. “По утрам хотелось бы побегать, хорошо бы в компании. Хотелось бы здесь задержаться на выходные!” — “Узнаем и вам сообщим!”
2-й этап.
Знакомство и ожидания
1) Тренеры представляются и рассказывают о целях, которые они перед собой видят, а также о задачах данного тренинга (см. “Цели и задачи” из раздаточного материала).
Далее следует обоснование задач, которое проходит в стиле легкого разговорного жанра:
Имидж — это очень модно. Имидж — это на слуху. Имидж — “сделайте нам красиво”. Имидж — это уже почти пошло.
Имидж ассоциируется с актерами: Мэрилин Монро — жертва имиджа. Шарон Стоун — женщина-вамп. Есть такой рассказ, в котором у героини, актрисы, имидж секс-бомбы, а на самом деле это закомплексованная консервативная женщина, которая стесняется раздеться перед женихом. Вместо восторга по поводу невинности своей нареченной молодой человек испытал жгучее разочарование. Вот что значит несовпадение предъявляемого образа и наличных ресурсов!
В последние годы у нас заговорили об имидже фирмы, ну и, конечно, политиков.
Так что вы думаете об имидже?
А что такое, по-вашему, PR?
Что входит в понятие “корпоративная культура”?
Ответы участников фиксируются ведущими на листах флип-чарта: “Имидж — это...”, “Чем занимается PR”, “Что относится к корпоративной культуре”, — которые потом вывешиваются на стенах учебной комнаты, и самими участниками на соответствующих страницах имеющихся у них раздаточных материалов.

<< Пред. стр.

стр. 8
(общее количество: 11)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>