стр. 1
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>



Большинство людей думает, что все проблемы
возникают из-за других.
Некоторые думают, что ошибка неизбежна, и служащие
просто не хотят хорошо делать свою работу.

Это своего рода мифы, которые привели к тому, что Американские компании тратят от 15 до 20 процентов от каждой продажи на переделку, повторную услугу, проверки, тесты, приемные технические испытания и другие процедуры, связанные с качеством. Теперь книга «Качество бесплатно» показывает вам, как преодолеть традиционное представление о том, что контроль качество – это что-то, что осуществляется в производственных цехах, но никак не в офисе управления. Ссылаясь на случаи из реальной жизни, автор описывает успешные методы для внедрения системы контроля качества в любой компании, систему подтвержденную, систему, позволяющую увеличить прибыли на сумму, равную 5-10 процентам продаж. Многие компании для получения большей прибыли уже используют программу Филиппа Кросби «Нулевые дефекты», потому что они узнали (а вы узнаете в будущем), что самое важное послание этой книги –

Качество бесплатно















Гарольду С. Джинену


Вынесение менеджмента качества на первый план – не совсем то же, что участие чернокожих игроков в бейсбол в высших лигах; но ситуации достаточно похожи, чтобы заставить меня чувствовать по отношению к Гарольду Джинену то же, что и Джеки Робинсон чувствовал по отношению к Бранчу Рики.

В обоих случаях мотивы были одинаковые: увеличить вероятность участия в команде-победителе.

Цитируя Гарольда С. Джинена: «Качество не только необходимо, оно и бесплатно. И не только бесплатно, но это самая прибыльная продукция, которая у нас есть».









Содержание

Предисловие

Часть первая
Понимание
Убеждение в необходимости качества
«Качество может быть не тем, чем вы его считаете»
Таблица зрелости менеджмента качества
Понимание и отношение руководства
Организационный статус качества
Регулирование проблем
Стоимость качества
Программа улучшения качества
Стиль управления

Часть вторая
Действие: программа улучшения качества в корпорации НРА
История проекта
Программа

Часть третья
Инструменты
Инструкторский путеводитель по делу внедрения программы по улучшению качества в компании НРА
Убеждение в необходимости качества

Руководство для начинающих







Предисловие

Я научился брать с собой в путешествие пишущую машинку. Брать напрокат – неопределенно и ненадежно. Брать машинку в полет – не мудро. Переносные пишущие машинки просто не упакуешь в багаж. Машинки, которые могут вынести такие условия, не поднимешь.
Конечно, пассажиры, сидящие рядом, спрашивают, не писатель ли Вы. В этом случае, если Вы действительно писатель, все, что Вам нужно сделать, это сказать «Да», и интересный разговор во время путешествия Вам обеспечен. Но как бы то ни было, я никогда не считал себя писателем. Я считаю себя менеджером, который общается с помощью разных средств; одно из них – мои книги.
Это может показаться как небольшая разница в терминах, но это, действительно больше, чем есть на самом деле. Попытка объяснить ваши идеи так, чтобы другие могли понять их – вот в чем суть. Попытка предложить концепции в привлекательной оболочке, так, чтобы собеседнику пришлось, по крайней мере, принять их во внимание, была делом моей жизни. Некоторые из этих идей были приняты, но, обычно, через несколько лет после того, как я начинал их развивать. Это значительно, так как на то, чтобы понять их, уходит много лет.
Я не был рожден менеджером; моя семья всегда представляла, что я стану медицинским работником. Мой отец был мозольным оператором, мой дядя – врачом, и вся компания так или иначе была связана с медициной. Я рос, полагая, что я тоже присоединюсь к ней.
Я не преследую цель рассказывать историю своей жизни; вы бы задремали раньше, чем достигли конца страницы. Никакой истории жизни, но во всем этом есть смысл. Я начал с самых низов в бизнесе и выполнял всякую работу на пути к вершине. Инспектор, лаборант, помощник мастера, младший инженер, руководитель группы, начальник отдела, управляющий, директор, вице-президент корпорации. Я не получил бы этого образования, если бы судьба послала мне родственников, которые верили бы в Бога инженерного или Бога учета.
Благодаря этой практике я склонен видеть вещи с позиции тех, кто в конечном итоге должен подниматься по служебной лестнице, выполняя работу. Иногда я бросаю мимолетный взгляд в будущее, но достаточно долгий, чтобы узнать, что будет принято, а что проигнорируют. В процессе подготовки этой книги я пытался акцентировать внимание на практических действиях программы общения и идей таким образом, чтобы они принесли результаты.
Написание этой книги потребовало огромное количество времени. Многие материалы, которые я собирал долгие годы, были выброшены из книги. «Таблица» – новый шаг, как и программа «Убеждение». Обе программы уникальны, дешевы и необыкновенно эффективны. Если вы не можете общаться с руководством с помощью Таблицы, а со служащими, используя Убеждение, что ж, тогда у вас слишком глубокие проблемы, и эта маленькая книга не поможет вам разрешить их. Не проблема компании, проблема понимания.
Мои служащие были очень терпеливы со мной во время подготовки материалов. Верджиния Бронек, мой секретарь, пробивалась сквозь перевод моего неуклюжего машинописного текста на английский язык. То хмурясь, то разражаясь смехом, она почти целиком погрузилась в эту работу. И я ценю это.
Мои руководители поддерживали меня своими комментариями и интересом. Не каждая корпорация поняла бы, когда один из ее главных управляющих сидит один в номере отеля по ночам, щелкая пишущей машинкой. Моя корпорация признает общение как двигатель, который заставляет наше общество действовать или задыхаться.
За эти двадцать пять лет мне помогало больше людей, чем я могу назвать в этой книге. Трое из них уже умерли. Для меня они были особенные, и я бы хотел публично почтить память Тома Вилли, Джима Хэлпина и Мюрэя Хэна.
И, конечно, семья Кросби: Ширли, Филипп, Филис и Кэти. Они всегда понимают, они любят меня, что бы ни случалось.
Я надеюсь, что вы прочтете первые три главы подряд. Для вас в этом будет больше смысла. После этого вы можете перепрыгивать, как вам будет угодно. В конце концов, это ваша книга.
Филип Кросби
Джонс Айленд, Флорида










ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

ПОНИМАНИЕ

Качество бесплатно. Это не подарок, но оно бесплатно. Что стоит денег, так это некачественные вещи – все действия, которые затрагивают невыполнение работы с первого раза.
Качество не только бесплатно, оно создатель честного дохода. Каждый пенни, который вы не потратите на изготовление неправильных вещей, становится половиной пенни в конце процесса. Если вы сконцентрируетесь на том, чтобы убедить в необходимости качества, вы, возможно, сможете увеличить вашу прибыль примерно на 5-10% . Это большое количество денег даром.
Эта книга об умении убеждать в необходимости качества. Управляющие любыми действиями или функциями могут предпринять практические шаги, не связанные с техникой, чтобы улучшить качество. Они могут предотвратить те запрограммированные компьютером ошибки, те болты с недорезанной резьбой, те бифштексы, те потерянные свертки, те неправильно посчитанные счета. В этой книге рассматриваются все способы, средства и идеи убеждения в необходимости качества.

1
Убеждение в необходимости качества

Что значит убедить в необходимости качества? «Добиваться, чтобы люди делали лучше все, что они в любом случае обязаны делать» – неплохое определение. «Люди» включает как высшее руководство, так и нижние уровни организации. В конце концов, часть работы высшего руководства состоит в том, чтобы убедить, что все субъекты управления имеют возможность выполнять свои обязанности. Проблемы, конечно, в том, что каждый, кто приходит в высшее руководство попадает сюда из какого-то одного отдела, например, финансового или конструкторского, который имеет ограниченную особую функцию и может иметь или не иметь какие-либо идеи о всеобъемлющем качестве. Управляющие высшего звена могут осознавать, а могут и не осознавать, что должно быть сделано, чтобы добиться качества. Или, хуже всего, они могут ошибочно думать, что они понимают, что нужно сделать. Такие типы могут служить причиной самого большого вреда.
Принимать на себя обязанность по инструктированию высшего руководства об этой сфере их работы – дело специалистов в области качества. Не нужно быть очень умным или смелым чтобы совершить это; нужно просто уметь объяснить это так, чтобы это нельзя было не понять. Профессионалы в любой области, которые делают объяснения непонятными, используя непостижимую терминологию, оказывают себе плохую услугу. Они доставляют себе некоторое удовольствие, видя очевидное замешательство на лицах своих начальников, но это замешательство только делает труднее работу каждого. В бизнесе качества я начинал как младший техник, тестирующий системы управления огнем для В-47. Недостаточно обученный и не информированный, я выполнял простые задания регулирования и измерения, никогда особенно не интересуясь, зачем все это делалось.
В действительности в течение первых четырех или пяти лет мне никогда не приходило в голову поинтересоваться этим, но потом у меня была возможность подвергнуться идеям и упражнениям надежности. Большинство из них было достаточно слабы и математически, но они обнаружили элемент, о котором я до этого не думал: предотвращение
Эта мысль выявила возможность, о существовании которой я никогда не подозревал: «Зачем тратить все это время на поиск, внедрение и борьбу, когда вы можете предотвратить происшествие?»
Казалось, целый мир был убежден в том, что предотвращение, по крайней мере, в большом масштабе – крайне желательно, но абсолютно недостижимо и непрактично. К нему всегда относились, как к своего рода мечте найти потерянные копи царя Соломона. Я много и долго беседовал с людьми, которым было понятно, что способа добиться настоящего качества через предотвращение нет. «Инженеры не будут сотрудничать». «Нельзя подготовить продавцов». «На высшее руководство нельзя повлиять такими идеями». «Специалисты в области качества сами не верят в это».
Я нашел возможность, которую искал. Была проблема, которую каждый хотел решить, но полагал, что это не его обязанность. Все, что мне надо было сделать, это найти способ поручить им улучшение, не показывая, что они все это время ошибались.
В течение нескольких следующих лет, когда я узнал больше о менеджменте качества, я осознал, что обычный подход был неэффективен. Управляющие качеством гордо встали и объявили, что они лично отвечают за качество в практическом процессе. Так же регулярно, но не так гордо они краснели, когда были не в состоянии решить все «качественные проблемы» компании.
Как менеджера проекта по качеству каждую неделю на собрании сотрудников меня ругал директор программы, пока настоящие виновники из инженерных служб, производства и отдела продаж тайком зевали, желая скорейшего завершения всего этого, чтобы они могли вернуться к своей важной работе.
Было слишком очевидно, что некоторые убеждения так прочно укоренились, что их нельзя было изменить, просто говоря об их ошибочности. Как бы то ни было, мои активные действия как управляющего по качеству по существу не начались, пока один из юристов компании не сказал мне со всей откровенностью, что он не может понять, «что такой способный парень как ты делает в таком маленьком тупике, как качество». И если я когда-либо помышлял оставить этот бизнес, эта фраза уничтожила такую мысль. Что-то надо было менять.
Я начал сосредотачиваться на реальных проблемах. Сначала надо было убедить высшее руководство, а затем руководителей более низкого звена считать качество ведущей частью процесса, частью, равной по важности любой другой его составляющей. Во-вторых, мне пришлось найти способ объяснить, что подразумевает качество, и объяснить таким образом, чтобы каждый мог понять это и с энтузиазмом поддержать. И, в-третьих, я должен был поставить себя в такое положение, где у меня есть платформа завоевания мира с помощью качества.
Я думаю, все эти цели были достигнуты. В качестве старшего управляющего одной из самых больших индустриальных компаний в мире, я делаю столько же денег и имею столько же прав, как другие старшие управляющие. Мы внедрили эффективные способы понимания качества и общения от верха организации до низа. Как бы то ни было, за последние пять лет меня ни разу не обвинили в наличии «качественной проблемы», решение которой зависело бы только от меня.
Вы тоже можете сделать это. Все, что вам надо предпринять, – это потратить время на то, чтобы понять концепции, научить им других и оказывать давление. Это поможет, если вы приучите себя четко выражать свои мысли; это поможет, если вы сможете удержаться от эмоциональной заинтересованности в проблемах других. Но в целом это достижимо и высоко эффективно.
Структура этой книги приведет вас прямо через все требуемые действия к правильной программе менеджмента качества. Все случаи из жизни базируются на моем личном опыте, практически всё объясняют так, что вы можете видеть, как другие вели себя в реальных ситуациях. Один из самых интересных случаев связан с внедрением программы менеджмента качества в корпорации ITT. Я включил его в книгу, не перечисляя имен его участников, потому что их было слишком много. В ITT работает триста пятьдесят тысяч человек, ее годовой объем продаж составляет пятнадцать биллионов долларов. В ней приметно две с половиной тысячи управляющих и двести старших управляющих.
Я упомянул обо всем об этом потому, что каждый принимал участие. Если бы я перечислил все их имена, это было бы похоже на телефонный справочник Сан-Франциско.
Сначала я расскажу историю, чтобы дать истоки данных, поддерживающих основное содержание этой книги. Качество – достижимая, измеряемая, прибыльная целостность, которую можно внедрить сразу, как у вас будут обязательства и понимание, и вы будете готовы к упорной работе.
В 1965 году высшее руководство ITT решило, что они хотят что-то сделать с качеством в глобальном масштабе. Было очевидно, что качество – пропущенный элемент в общем настроении корпорации. Не то, чтобы качество сознательно считалось неважным; никто не был против него. Но оно не существовало как составная часть промышленности, как рабочие, производство, техника и т. д. Для меня качество – крайне важный катализатор, который делает разницу между успехом и провалом, и моей первой целью было обеспечение всеобщей заинтересованности в качестве. Это значило, что будут установлены абсолютно точные и абсолютно согласованные требования, и что каждый будет хотеть делать все правильно с первого раза. Эта заинтересованность должна стать частью повседневной жизни.
Для программы качества в ITT были сформулированы четыре цели. Эти цели хорошо прослужили в течение многих лет, и я рекомендую их другим.
Внедрить компетентную программу качества в каждом процессе, как в производстве, так и в службах.
Устранить проблемы неожиданных несоответствий.
Снизить затраты на качество.
Сделать ITT стандартом качества во всем мире.
Достижение этих целей нельзя обеспечить расширением до огромных размеров штата главного управления с целью уничтожения каждой потенциальной проблемы, что называется на корню. Были только я и секретарь, которого я делил еще с двумя управляющими. Была своего рода куча, которая образовалась, пока вас с бешенной скоростью несло по течению.
Так, я начал процесс свершения культурной революции, революции, которая будет длиться вечно и станет частью общего. Борьбу с огнем нужно заменить предотвращением дефектов; качество нужно признавать как «первое среди равных»; привычка делать все правильно с первого раза должна стать установившейся практикой.
Для меня полная всеобъемлющая программа качества всегда представлялась в виде «стола», на котором лежат все системы «целостности»: контроль качества, надежность, инжиниринг качества, качество поставщика, инспекция, характеристика продукции, обучение, тестирование, дела заказчика, метрология и все другие системы и концепции качества. Руководство выбирает, что нужно, и применяет эти инструменты к своей проблеме. Бесполезно и не мудро иметь для всех и каждой операции точно такую же программу качества. На ITT, например, нужды одного отдела могут иметь мало общего с нуждами других. Фактически, они все нуждаются в программах, подходящих и эффективных в отношении всей корпорации.
Внедрение такой программы требует гораздо больше знаний и участия, чем просто перечисление ценных инструментов в нашем рабочем ящике. Необходимо, чтобы этот стол поддерживался четырьмя опорами, или ножками и чтобы они все были сконструированы для поддержания друг друга. Хотя в действительности они были сконструированы как часть одной и той же операции, мы обсудим их все вместе. Вот эти четыре ножки:
Участие и отношение руководства.
Профессиональный менеджмент качества.
Оригинальные программы.
Одобрение.
Участие управления. «Участие» более предпочтительное название для этой ножки, чем «поддержка». Руководство должно быть активным, когда дело доходит до качества. Те из нас, кто работает для других, обязаны постоянно направлять и оценивать их. Мы непрерывно исследуем их, чтобы определить, какие позиции и убеждения сильнее. Мы хотим знать, что им нравится или, что, возможно, более точно, что им не нравится. И мы преуспеваем в поисках и оценке этой информации. Следовательно, побуждение управления на всех уровнях иметь правильное отношение к качеству и правильное понимание не просто жизненно важно – это все.
Первая битва (и она никогда не кончается) направлена на преодоление «общепринятой мудрости» относительно качества. Некоторым тайным способом каждый новый управляющий становится полон этой общепринятой мудростью. Это говорит о том, что качество берется в значении «ценные свойства», что ошибка неизбежна, и что люди просто не заинтересованы в выполнении хорошей работы. Не имеет значения, в какой компании они работают, или где они ходили в школу или выросли – они все верят чему-то ошибочному. Но в реальной жизни качество – это что-то совсем другое. Качество – это процесс приведения в соответствие требованиям; оно точно измеримо; чтобы выполнять законы природы, не требуется ошибки; и люди сегодня работают так же упорно, как когда-то. Эти идеи подробно рассматриваются в следующих главах. Что должно стать очевидным в начале – это то, что люди представляют стандарты своих руководителей. Если руководство считает, что люди не интересуются, люди не будут интересоваться.
На ITT большая часть наших действий в годы формирования была направлена на рассеивание ошибочных мнений и замену их мыслями, способными поддержать стол систем целостности. Мы регулярно проводили семинары. Те директора и генеральные менеджеры, которые участвовали в программах и учились правильно понимать качество, свидетельствовали в пользу других. Они были вовлечены в этот евангельский крестовый поход и распространяли слова: «Программы действительно работают, и вы можете доверять специалистам в области качества». В 1967 году пришел еще один управляющий, а в1968 году качество было выведено в самостоятельный отдел корпорации.
Работая на основе от группы к группе, от отдела к отделу, мы прокладывали себе путь через корпорацию. Ориентируя, помогая, беседуя, направляя, изводя, мы оказывали давление. Новых управляющих, поступающих в корпорацию, заставляли думать, что качество было заведенным порядком и ожидаемым делом. Следовательно, они просто плыли в заданном направлении. Сегодня вы с трудом нашли бы кого-нибудь на административном уровне, кто не был бы подвергнут действию правильных суждений.
Профессиональный менеджмент качества. Раньше в структурах ITT вы не нашли бы много людей, связанных с качеством, так как они были «спрятаны» внутри технических и производственных процессов, если они вообще существовали. Когда их обнаруживали, большинству из них не разрешалось путешествовать. Так мы сформировали Советы качества на территориальной основе. И в США, и в Европе специалисты в области качества объединились , чтобы помогать друг другу и определять программы, требуемые персоналу корпорации. Сегодня действуют двадцать семь советов, сформированных по отраслевому признаку. Вдобавок, на каждом континенте есть Административный Совет, куда входят представители разных Советов качества. Связь среди всех ветвей удобна и положительна.
Чтобы поддержать Советы и программы, мы учредили Коллегию качества. Коллегия обучала менеджменту качества, и за все годы своего существования от нее получили сертификаты двадцать четыре тысячи человек. Это основа всеобщего достижения. Каждый раз, когда мы начинаем думать, что не осталось никого, кто нуждается в инструктировании, мы снова находим полные списки. Программа была очень эффективной. Все специалисты по качеству в ITT понимают программы таким же образом. Они были организационно свободны и отчитывались на том же уровне, что и те, которых они оценивали. Это увеличило возможность правильного выполнения программ.
Оригинальные программы. Традиционные программы контроля качества узки и негативны, ITT в этом смысле не составила исключения. В первую очередь ориентированные на выпуск продукции, эффективность производства, они отворачивались от менеджмента. Чтобы преодолеть это, мы создали многочисленные программы, которые могли быть внедрены на уровне отделов.
Фундаментом всех программ качества ITT стала четырнадцатиступенчатая программа улучшения качества через предотвращение дефектов. Детально описанная в этой книге позже, эта программа была внедрена в каждом подразделении корпорации. Некоторые очень преуспели; некоторые – нет. Но никто уже не работал хуже.
Чтобы научить служащих понимать и доверять такой улучшающей программе, понадобилось четыре или пять лет. Первоначально я отослал брошюру на шестнадцати страницах, сопровождаемую пленкой, объясняющей концепцию «Нулевых дефектов» каждому отделу. Результаты были поразительны. Никто не обратил на нее никакого внимания. Ни одну из них даже не прислали назад. Пока мы не провели несколько успешных семинаров, было очевидно, что обращение надо было делать на основе от отдела к отделу,.
Другие оригинальные программы: Доллар в день; программа, основанная на идее снижения стоимости; Нулевые дефекты (тридцатидневная программа); Дела клиента; Самопроверка качества окружающей среды; Таблица зрелости менеджмента качества; Модель качества; Улучшение качества обслуживающих компаний; убеждение и многие другие.
Одобрение. Этот жизненно важный компонент любой программы качества часто игнорируется или используется неправильно. Правильно же используемый, он становится яркой звездой всей системы целостности. В 1971 году мы внедрили программу «Кольцо качества». Первоначальной мыслью было поощрение тех служащих, которые оказали выдающуюся поддержку программе качества за пятилетний период или совершили один сенсационный, особенный и уникальный поступок. Как бы то ни было, это быстро стало программой, где победители выдвигались себе равными. На этой основе мы обработали тысячи выдвижений и завоевали для победителей сто восемьдесят два золотых кольца. Мы также представили несколько сот серебряных булавок и перечисление других кандидатов. В каждом случае мы отбрасывали тех, кого выдвигали подчиненные. Выдвижение равными делает процесс правильным.
Программа «Кольцо качества» принимается очень серьезно. Награды вручаются на официальном обеде президентом компании и председателем. Для многих награждаемых это самый важный момент в жизни. Презентации воспринимались с достоинством и уважением. Реакция на кольца и булавки прояснила одну вещь, что деньги и финансовое поощрение не достаточно затрагивают личность, чтобы обеспечить эффективное признание.
Развитие и обеспечение создания четырех ножек стола повлекли за собой путешествия на миллионы миль, тысячи часов бесед, поглощение тонн пищи. Беспокойство стоило того.

Внедрить компетентную программу менеджмента качества в каждом подразделении, производственном и вспомогательном.
Когда мы начинали около пяти процентов наших компаний имели программы качества, которые можно было считать приемлемыми. В 1977 году в этой категории было больше восьмидесяти пяти процентов. Программы-пионеры были сначала внедрены в отелях, страховых компаниях, агентствах по прокату автомобилей и других сферах обслуживания.

Устранить неожиданные проблемы несоответствия.
Неожиданные проблемы несоответствия исчезли. У нас все еще возникают проблемы, но ни одна не вырастает раньше, чем мы ее находим.

Снизить цену качества.
Цена качества (детально описана в главе 7) – цена неправильного выполнения работ. Проблемы несоответствия создают необходимость в переработке, услуге после услуги, приемных технических испытаниях, проверках, тестах и похожей деятельности. Между 1967 и 1977 годами производственная цена качества была снижена в ITT на сумму, в количественном выражении равную пяти процентам продаж. Это огромные деньги. Экономия, предусмотренная контролером, составила тридцать миллионов долларов в 1968 году, сто пятьдесят семь миллионов – в 1971, триста двадцать восемь – в 1973 и в 1976 году – пятьсот тридцать миллионов долларов!
Сейчас очевидно, что не все из этого было выполнено только представителями отдела качества. Служащие, занимающиеся переделкой, исчезли, когда отпала необходимость в такой работе. Приемные технические испытания прекратились, когда соответствующим образом оцененная продукция перестала выходить из строя у потребителя.
Но факты жизни сегодня таковы, что каждый год издержки на продажу растут быстрее, чем ваши цены. Это значит, что вам надо устранить или снизить расходы с целью получения выгоды. Лучший и единственный способ сделать это – предотвращение дефектов.
Такие результаты свидетельствуют о том, почему я говорю, что качество ничего не стоит. Оно не просто бесплатно, оно еще и основательный помощник в получении прибыли.

Сделать ITT стандартом качества во всем мире.
Последней целью было сделать ITT стандартом качества во всем мире. В попытке определить, как показать, как мы держимся, честно было бы спросить «Кто так говорит?» Очевидно, мы далеки от полного достижения этой цели, но мы достигли большого прогресса.
В Европе все потребители для телекоммуникаций – администрации правительства. В 1965 году они инспектировали все, что мы делали. У них были представители по качеству на каждом нашем заводе в Европе, в каждой стране. Сегодня они позволяют нам проводить конечную проверку и инспектирование везде. Во многих странах они, практически, выдали нам сертификат на инспектирование и проверяли нас лишь время от времени. Эти министерства говорят нашим конкурентам, что их процессы должны быть так же хороши, как в ITT.
Российское Министерство электроники целенаправленно изучало западные системы менеджмента качества и затем обратилось в ITT с просьбой показать, как мы это делаем.
Когда «МакГрав Хил» выпускало новую энциклопедию профессионального менеджмента, они просили ITT написать главу по менеджменту качества.
Пять лет назад «Американ Экспресс» сказал, что Шератон – худшая сеть отелей, когда дело дошло до качества. В этом году они называют Шератон одним из лучших.
Другие компании постоянно запрашивают информацию. В течение года мы получаем более четырехсот просьб.
Все эти достижения представляют результат огромной работы по планированию и простой старомодной упорной работы. Но этому способствовали не только планирование и упорная работа. Одним из важнейших компонентов был успех в построении первой ножки стола – обязательства высшего руководства.
Одна из причин, по которой я охотно делюсь этими программами с другими компаниями состоит в том, что я знаю, что многие не смогут использовать их. Не потому, что они не способны, а потому, что их высшее руководство не хочет ждать, пока начнет действовать программа. Понадобилось пять-семь лет жестких усилий, чтобы довести до конца культурную революцию на ITT.
Мы осознаем, что наше высшее руководство особенное, потому что раз они поняли подлинную сущность качества, они поддержат проекты, примут в них участие и вдохновят нас всех.
Детали того, как, почему и что, содержаться в следующих главах. Этот очень короткий обзор стратегии программы ITT был приведен только для того, чтобы немного показать, как программа собирает все вместе. Я знаю, что если бы несколько лет назад у меня бы была Таблица зрелости менеджмента качества, работа была бы завершена раньше. Я знаю, что если бы у меня был опыт ITT, проблем привлечения внимания было бы меньше.
У вас они есть. Пользуйтесь преимуществом. Почему бы не поучиться на прошлом?

2
Качество может оказаться не тем,
чем вы его считаете

У меня нет сомнений, что те, кто знакомится с этой книгой, надеются, что она будет содержать блоки информации, которые обеспечивают немедленное прояснение и окончательное разрешение всех проблем с качеством. Может быть, некоторые мудрые и восприимчивые предложения, как «Качество – это балет, а не хоккей».
Хотелось бы, чтобы это было так. К сожалению, бизнес менеджмента качества не так прост. Он также не так и сложен, но он действительно заключает в себе больше, чем единичный глоток философии. Он так же требует самоотверженности, терпения и времени. Проблема менеджмента качества не в том, что люди о ней не знают. Проблема в том, что они думают, что знают. Трудность создают общепринятые предположения о качестве, которые люди развивают многие годы.
В этом смысле качество имеет много общего с сексом. Каждый за него (при определенных обстоятельствах, конечно). Каждый чувствует, что понимает его (Даже хотя они и не хотели бы это объяснять). Каждый думает, что мастерство выполнения – только лишь дело природных наклонностей (В конце концов, мы как-то продолжаем жить). И конечно, большинство людей чувствует, что все проблемы в этих областях вызваны другими людьми. В мире, где половина браков заканчивается разводами, такие предположения открыты для вопроса.
Трудно вести многозначительную, близкую к реальной жизни, основанную на фактах дискуссию на предмет секса, качества или другие сложные темы, пока не исследованы и не изменены некоторые основные ошибочные суждения. Среди тех, кто обычно страстно желает сделать этот шаг, те, кто готов признать, что у них проблемы или кто разумно заинтересован в улучшении. Я сотни раз дискутировал с действующими управляющими и могу абсолютно уверенно утверждать, что их интерес к качеству пропорционален размеру прибыли или ее отсутствию в данный момент. Об их отношении к сексу говорить не могу.
Получив шанс объяснить сущность менеджмента качества людям, которые хотят слушать, не зависимо от их мотивов, можно повернуть дело так, что все будут глубоко втянуты в этот процесс. Ни одно действие, которое может предпринять управляющий, не вызовет улучшения процесса, не повысит прибыль, не снизит расходы так быстро с такими малыми усилиями. Но до того, как все это случится, мы должны исследовать процесс мышления, который ведет к вере в то, что качество – это просто ценные свойства, которые всегда стоят больше.
Обсуждая качество, мы имеем дело с людьми, ситуациями. Полная концепция менеджмента качества в этой книге ориентирована на эту мысль. В каждой компании дела ведут люди, будь то литейный цех или отель. Каждая личность представляет индивидуальную услугу. Эта услуга была определена, описана и подписана руководством. Если услуга продумана и представлена правильно, то, следовательно, процессы компании должны быть успешными. Это относится к любой отрасли промышленности или технологии. Я не делаю разделения между производственным качеством и качеством в сфере услуг. Все действия, связанные с качеством, предпринимаются нами, не зависимо от сферы бизнеса компании. Разница только в технологии. Программы, определенные в следующих главах, позволят вам познакомится с исключениями в запланированной манере.
Чтобы понять эти программы и само качество самым практическим образом, необходимо рассмотреть пять ошибочных суждений, которые имеет большинство управляющих. Эти суждения служат причиной многих проблем общения между теми, кто хочет заниматься программами качества, и теми, кто должен сделать эти программы эффективными.
Первое ошибочное суждение состоит в том, что качество берется в значении «хорошие свойства» или «большое удовлетворение», или «блеск», или «значимость». Слово качество используется для обозначения ценности вещей в таких фразах, как «хорошее качество», «плохое качество» и в этом новом смелом утверждении «качество жизни». «Качество жизни» – это клише, потому что каждый слушатель предполагает, что говорящий имеет в виду именно то, что он или она имеют ввиду под этой фразой. Это ситуация, в которой личность мечтательно рассуждает о чем-то, совершенно не беспокоясь о том, чтобы объяснить это.
Именно по этой причине мы должны определить качество как «соответствие требованиям», если мы должны управлять им. Таким образом, те, кто хочет говорить о качестве жизни должен отметить, что жизнь в специфических терминах значит желаемый доход, здоровье, контроль загрязнений, политические программы и другое. Когда все критерии определены и объяснены, тогда возможна и целесообразна оценка качества жизни.
То же самое верно и для бизнеса. Требования должны быть ясно сформулированы, чтобы их нельзя было не понять. Оценка тогда постоянно проводится с целью определения соответствия этим требованиям. Обнаруженные несоответствия есть отсутствие качества. Проблемы качества становятся проблемами несоответствия, и качество становится определимым. Каждый раз, встречая в этой книге слово качество, читайте «соответствие требованиям».
Если Кадиллак соответствует всем требованиям Кадиллака, это – качественная машина. Если Пинто соответствует всем требованиям Пинто, это – качественная машина. Роскошь или ее отсутствие выражается в специальных требованиях, таких, как ковровое покрытие или резиновые коврики. В следующий раз, когда вы слышите разговор о плохом качестве, спрашивайте, что говорящий имеет в виду.
Второе ошибочное суждение заключается в том, что качество непостижимо, и, следовательно, его нельзя оценить. Фактически, качество можно оценить старейшим и самым почтительным средством – холодными наличными деньгами. Игнорирование этого факта привело к тому, что многие управляющие отделываются от качества одним взмахом руки, как от чего-то управляемого на расстоянии. Они воспринимают качество как хорошие свойства и тратят время на обсуждения, которые не дают возможности руководству предпринимать определенные логические действия для достижения качества.
Качество измеряется ценой, которая, как мы сказали, выражается в цене несоответствия, в цене неправильного выполнения работы. Эти цены разделяются на категории: предотвращение, оценка, неудача. Но все они являются результатом невыполнения работы правильно с первого раза. Вы без особого труда можете потратить на это 15-20% от общего объема продаж. Компания с хорошо управляемой системой менеджмента качества, которая может потратить меньше 2,5% на деятельность по предотвращению и оценке, утверждает свои стандарты высокого качества. Оценку следует вводить как для измерения всеобщей цены качества, так и для определения текущего статуса определенной продукции или соответствия технологического процесса. Эта оценка должна быть представлена на всеобщее рассмотрение для обеспечения видимых доказательств улучшения и признания достижений. Люди любят видеть результаты.
Есть такие, кто предположит, что некоторые задания просто невозможно оценить. Для них вы должны поднять вопрос, как они узнают, в какой работе какие служащие лучше, кого уволить и кого наградить. При необходимости все можно измерить и оценить.
Третье ошибочное суждение в том, что есть «экономика качества». У управляющих наиболее частая отговорка, почему они ничего не делают – «Наш бизнес другой». Вторая – экономика качества не позволит им что-либо предпринимать. Они имеют в виду то, что они не могут позволить сделать это так хорошо. Это, конечно, является показателем непонимания качества и желания поскорее избавится от вас. Под давлением они расскажут о некоторых случаях «процесса наложения золота», когда дизайнер делает продукцию непродаваемой, настаивая на добавлении какого-то роскошного компонента. В это время правильно будет объяснить действительное значение слова качество и указать, что делать правильно с первого раза всегда дешевле. Если они захотят удостоверится, что они используют менее дорогой процесс, который все еще будет выполнять работу, им следует глубоко погрузиться в сертификацию процесса и характеристику продукции. Они являются частью зрелой программы качества. Мы не должны хитрить, прикрываясь словами, которые не имеют значения, а «экономика качества» точно не имеет значения.
Четвертое ложное создающее проблемы суждение – о тех, кто говорит, что все проблемы качества исходят от рабочих, особенно в производственной сфере. С трудом можно найти деловой журнал, который не содержал бы статей о снижении стандартов рабочих и как низко качество на стадии сборки. Немногие специалисты в области качества могут очень долго обсуждать соответствие продукции, не подчеркивая, как люди не представляют путь, к которому они привыкли. В реальной жизни служащие в магазинах работают так же, как когда-либо и намного продуктивнее, чем в прошлом. Они создают намного меньше проблем, чем их собратья в белых воротничках.
По статистике представителями среднего и высшего класса совершается столько же преступлений, сколько и людьми из низшего. В действительности самые крупные грабежи, такие, как компьютерные преступления, совершаются исключительно людьми высокообразованными. Большинство людей пока принимает без вопросов, что трущобы производят преступников так же, как на плантации помидоров выращивают помидоры. Люди «доказывают» это, ссылаясь на тюрьмы, которые преимущественно заняты выходцами из семей с низким достатком.
Настоящая причина этого не в том, что большинство преступлений совершается бедными, а в том, что полиция склонна искать преступления в сферах, где люди менее мобильны, легче опознаваемы и практически не способны обеспечить себе достойную защиту. (Конечно, многие в трущобах совершают проступки. Но почти каждый преуспевающий управляющий, которого я когда либо встречал, заявляет о корнях на «томатных плантациях» – но не могут же все плантации быть так плохи). Люди, занимающиеся контролем качества, руководствуются тем же, чем и полиция. Они слепо маршируют на поиски ошибок мимо дефектов расчета, проектирования, компьютерного программирования и маркетинга прямо в производственное гетто. И ей-богу, они находят их много. Это важное место для поиска путей к снижению ненужных расходов. Но люди в производственном гетто могут внести лишь небольшой вклад в процесс предотвращения проблем, потому что все планируется и создается где-то еще. И это «где-то» нуждается во внимании, когда речь идет о снижении расходов на качество. Вы найдете причины большинства наших дорогих проблем на других концах карандашей и телефонов.
Пятое ошибочное суждение состоит в том, что истоки качества лежат в отделе качества. К сожалению, большинство специалистов в области качества чувствуют, что они отвечают за качество в своей компании, и это суждение действительно укоренилось. Как бы то ни было, высокая степень изнуренности служащих, занимающихся менеджментом качества, которые настаивают на своей ответственности за проблемы качества, должны заставить нас немного подумать. Служащие настаивают на том, что «проблема качества» заключается в том, что отдел совершил ошибку. Они должны научиться называть проблемы именами тех, кто их создает: проблема расчета, проблема проектирования, проблема производства и т. д. Иначе им придется отвечать за решение проблем, контроля над которыми они не имеют.
Работники отдела качества должны оценивать соответствие различными средствами, имеющимися в их распоряжении; им следует четко и объективно рапортовать о результатах; они должны развивать тенденцию развития положительного отношения к улучшению качества; они должны использовать любые образовательные программы, которые могут оказаться полезными (например, Нулевые дефекты, Убеждение и др., описанные дальше в этой книге). Но они не должны выполнять работу за других.
Это основная слабость современного менеджмента качества. Желание активно участвовать в создании, производстве и управлении почти непреодолимо.
Нелегко отказать хорошему другу, который слезно просит выпить с ним еще одну рюмку. Но вы должны сделать это, если хотите, чтобы он остался в живых. Аналогично, вы не делаете ни одного одолжения, когда создаете новые «временные требования» на месте. Указанные требования или встречаются, или нет. Если нам не нужен тот или иной критерий, и клиент тоже в нем не нуждается, добивайтесь официального изменения, но идите через систему и удостоверьтесь, что ни один шаг не пропущен.
Теперь давайте перейдем к вопросу о том, что менеджмент качества может сделать для компании. Полезно будет начать с аналогии. Каждый день тысячи людей садятся на борт сотен самолетов и летят в десятки городов. За редким исключением эти самолеты прибывают и отправляются по плану, и случается мало повреждений. Пища подается и съедается; фильмы демонстрируются и просматриваются; спиртное предлагается и выпивается; грозы обнаруживаются и избегаются; и оказываются многие личные услуги. Для вас более безопасным может оказаться пребывание на борту какого-нибудь авиалайнера, чем дома.
Но предположите, что те же самые события случались бы с пилотами и другими членами экипажа не в самолете. Предположим, что экипаж находился бы где-нибудь в административном здании и управлял бы самолетом с помощью пульта дистанционного управления. Представьте, что они сначала отдают каждую команду подчиненным, которые затем передают инструкции оборудованию автопилота.
Вдруг мы встречаемся с новым способом управления. Понятие полета изменилось драматически. При настоящей системе пилот сопровождает вас. Если вы терпите крушение, терпит крушение и пилот. Когда пилот является предметом той же самой судьбы, как и пассажир, он лично озабочен каждой деталью. Но если пилот управляет из офиса, он не потерпит крушение, когда начнет падать самолет. Полет, возможно, проанализируют после аварии, но никогда не будет ясно, кто конкретно был виноват: сам ли пилот или его подчиненный, или система, или, возможно, кто-то из пассажиров.
Если вы решите путешествовать при таких обстоятельствах, вы захотите удостовериться, что все было протестировано, отрегулировано и проверено. Вы захотите самое компетентное и высокопрофессиональное управление каждым аспектом полета. Вы захотите удостовериться, что все было сделано абсолютно правильно и с первого раза.
Менеджмент качества – это систематический способ гарантирования того, что деятельность ведется так, как было запланировано. Именно менеджмент заботится о предотвращении возникновения проблем.
Менеджмент качества нужен потому, что нет больше ничего простого. Наш сложный мир бизнеса, как те самолеты, полет которых управляется дистанционно с инструкциями, проходящими через уровни подчиненных. Люди, управляющие деятельностью, делают это из офисов, лабораторий, студий и других дистанционных мест. Чем дальше управляющий находится от управляемого, тем менее эффективным становится управление.
Служащие на более низких уровнях могут послужить причиной ухудшения процесса, они не много могут сделать, чтобы его улучшить. Вы должны поинтересоваться, почему так много внимания уделяется улучшению в этих сферах и так мало отводится руководству и администрации. Если эффективный менеджмент качества должен быть практическим и досягаемым, надо начать с верха.
Эта книга написана для того, чтобы снабдить вас способом определения точного статуса вашей действующей программы качества и показать, какие положительные шаги вы можете предпринять, чтобы сделать эту программу ценнее и лучше. Система оценки, Таблица зрелости менеджмента качества, объясняется в деталях в следующей главе. Таблица использовалась в различных отраслях ITT и в каждом случае была успешной. Красота системы в том, что вам не надо быть профессионалом в области качества, чтобы обратиться к ней. Все, что вам надо сделать – это знать, что происходит в вашей компании. (Если вы не знаете, проблема в другом.) Каждая стадия зрелости рассматривается достаточно детально, так что вы обязательно узнаете некоторые из ваших действий. Но сначала не цените себя слишком высоко. Вы можете обнаружить, что вы не совсем там, где вы думаете. Говорят, что разница между пессимизмом и оптимизмом в том, что у пессимизма больше данных.
После глав о Таблице детально описывается история об улучшении качества. Это такой случай, что, если вы захотите, его можно разыграть с другими членами управления, что очень хорошо работает как учебное средство. Но его настоящая цель – продемонстрировать логику и философию улучшения качества так, чтобы их можно было четко понять. Рекомендую уделить особое внимание главе о стиле руководства. В конце концов, менеджмент действительно в большей степени балет, чем хоккей.

3
Таблица зрелости менеджмента качества

Менеджмент – это функция, ответственная за установление цели процесса, определяющая измеримые задачи и предпринимающая шаги, необходимые для осуществления этих целей. Хотя о менеджменте думают как о чем-то, что работает с привилегированными корпорациями и организациями, он работает где-то еще.
Управление семьей, например, возможно, самая трудная работа. Ясно, что не все преуспевают в этом деле. Немногие из тех, кто достиг своего потенциала, могли объяснить как предмет случайного успеха, учитывая биллион личностей, которые жили в прошлом и биллион, живущих сейчас. Кто-то должен преуспеть!
Когда дело доходит до управления, семья страдает от трех основных препятствий. Первое – члены организации берутся на борт без оценки личности, психологического тестирования или применения каких-либо других приемов, которые официальная организация использует при проверке служащих. Так, каждый член – неизвестная величина.
Второе препятствие заключается в том, что вы как бы склеены с семейной группой. Если ваш трехлетний ребенок причиняет вам беспокойство, вы не можете уволить его или выбросить в снег. Соседи перебросят ребенка назад. Влияние, которое главы семей оказывают на их членов, имеет эмоциональную и обстоятельственную основу; эмоции и обстоятельства все время меняются.
В-третьих, управляющие семьи и, фактически, сама семья не готовы к работе. Они не владеют методами проведения оценки, кроме тех, которые они знают из своего собственного ограниченного опыта, от них требуется обеспечить финансовые средства, безопасность и образовательные действия, часто не имея возможности научится на практике или опыте.
Процессы семьи и бизнеса имеют много общего. И те, и другие ориентированы на людей, и те, и другие сталкиваются с трудностями оценки некоторых важных аспектов своего развития. Управляющие семьи измеряют все по личным стандартам. Так, дети любят одну музыку, родители – другую.
Оценка становится делом определения «названий» и ожиданий человеческого существования. Что представители каждого поколения имеют право получить?
Каких прав они могут ожидать от семьи, и какого вклада ждет от них семья? Так как семьи с годами становятся более богатыми, изменяются специфические средства. Дедушка, возможно, чувствовал, что имеет право прокатится до школы вместе с братом и сестрой на лошади. Внучка может чувствовать, что каждая шестнадцатилетняя девушка заслуживает того, чтобы иметь собственный автомобиль. Мать, которая присваивает себе право на семейные удобства, может чувствовать, что она должна получать непрерывное обожание от всех членов группы.
Все развивали какие-то идеи о вещах, которые общество должно обеспечивать для их физического и эмоционального благополучия. Очень немногие имеют идеи о вещах, которые они должны осуществлять, чтобы достичь этих целей, или которые они должны давать другим.
Семьи имеют трудности с постановкой целей, оценкой действий и выполнением заданий. Как все люди, они также сталкиваются с трудностями общения, трудностями, которые улаживаются эмоциональным участием.
Менеджмент качества всегда рассматривали как субъективный процесс, трудный для определения и оценивания. Это происходит потому, что ему больше отводилась роль процесса, ориентированного на результаты, нежели спланированного процесса. Так же как фольклор управления семьей утверждает, что если вы не портите детей и уверенно воспитываете их на дисциплине любви, они вырастут хорошими, так и фольклор управления бизнесом утверждает, что если в вашем сердце заложено хорошее, вы произведете качество.
У меня нет желания подшучивать над этими банальностями; они не так уж неправильны. Но вы знаете из своего собственного опыта, что редко кто из родителей не чувствует, что он или она дали ребенку лучшее воспитание, возможное при определенных обстоятельствах. Мы обманываем себя, думая, что если наш отпрыск только внимательно слушал нас, для него все будет лучше. В конце концов никто не знает способа гарантировать лучшее для своих детей, родители пользуются случаем сделать все самое лучшее, что они могут.
Однако менеджмент качества стал слишком важным, чтобы упускать случай. В наши дни сокрушительных налогооблажений, мистических методов расчета, разгулявшейся инфляции и нерешенных политических проблем может оказаться так, что качество – это наш последний шанс извлечь контролируемую выгоду. Но если качество должно быть «первым среди равных», то менеджмент должен владеть методами оценки и управления. Вы не удивитесь, узнав, что я развил своего рода систему.
Используя Таблицу зрелости менеджмента качества, даже руководитель, не владеющий профессиональными знаниями по качеству, может определить, какое место занимает процесс с точки зрения качества. Все, что требуется – это знать, что происходит. Если управляющий этого не знает, тогда мы оба читаем не ту книгу.
Многие годы я говорил, что качество слишком важно, чтобы оставлять его профессионалам. Специалисты должны ввести программу, а исполнение – обязанность тех, кто управляет процессом.
Однако, у меня было недостаточно доказательств, чтобы убедить всех и каждого. Каждый шаг к цели давался мне с трудом. Перед тем, как нам выдадут лицензию на ловлю крыс, нам пришлось убить мышь. В конечном итоге, мы проложили себе путь к дракону в неделю. Этот метод требует от восьми до десяти лет от первого разговора до полностью осуществленной программы качества. Невозможно было даже предположить, что программа будет продолжать процветать. Каждый день требует идентификации и уничтожения новых опасностей. Если вы не можете производить одного мертвого дракона в неделю, вашу лицензию могут отозвать.
Роберт Бернс желал, чтобы мы могли получить такой дар, что могли бы видеть себя так, как нас видят другие. Многие из нас вторят этой мысли, возможно, потому, что мало шансов, что это случится. В конце концов, наша собственная версия нас обычно более лестная, чем версия других, и большинство людей, в действительности, не хотят знать правду о себе. Немногие также хотят знать будущее, особенно, если оно принесет несчастье. Те, кто мог предсказывать будущее, никогда не ценились в свое время. История, мифология и реальная жизнь полны ситуаций, в которых кто-то предупреждает других о надвигающихся событиях (но их только презирают или игнорируют). Ной и потоп; Кассандра и Троянский конь; Черчилль и Вторая Мировая война, список можно продолжать и продолжать.
Люди предпочли бы иметь дело с ожидаемыми и светскими случайными работами сегодняшнего дня, такими, как, например, зарабатывать себе на жизнь. Типично, что, идя по жизни, люди собирают склад клише и опыта, служащие банком памяти, который можно привлечь в различных ситуациях. Новые мысли и незнакомые идеи должны служить их столкновению с этой библиотекой памяти и опыта. Иначе они отбрасываются в сторону как недостойные.
Именно этот тест на ценность, это сравнение с прошлым создают проблемы в развитии и осуществлении новых мыслей и программ. Изменение образа мышления – самая трудная работа управления. Там же лежат деньги и возможности.
Воспринимайте менеджмент качества в его самом правильном смысле, как «например». Цель этого – создать систему и дисциплину менеджмента, которые предотвращают появление дефектов в производственном цикле компании. Чтобы внедрить ее, вы сейчас должны действовать по ситуациям, которые могут быть причинами проблем через некоторое время. Для последующего вознаграждения действуйте сейчас.
Руководство должно потратить деньги на тестирование качества в этом году, чтобы через два года проблем не возникало. Обучающая программа, которая требует много времени и стоит много денег, но может принести прибыль, должна быть немедленно внедрена. Инспекции, тестирования и коррективные действия должны выполнятся до того, как проблемы станут настолько серьезны, что перерастут в бедствие.
Такое предотвращение сделать нетрудно, трудно рекламировать его. Требуется способность убеждать людей, что с ними произойдут неприятные вещи, если они не предпримут заблаговременных действий. Многие из нас не в состоянии или не хотят признать такие вещи мысленно и убеждаются только на основе практики.
Но ждать, пока неудача станет неопровержимой частью вашего опыта, а лишь затем сделать еще один шаг вперед…, вряд ли такого можно ожидать от кого-либо. Карьера будет закончена до того, как у человека появится шанс испытать все, что может быть неправильным.
Это бесполезная часть; эта часть расстраивает. Как можете вы убедить людей из высшего руководства вашей компании, людей, которые могут потратить деньги или воздержаться от этого, людей, решающих, кто что делает, как можете вы привести их к пониманию менеджмента качества и всего того, что он может сделать для них?
До развития Таблицы зрелости менеджмента качества этот процесс обращения в веру в менеджмент качества был исключительно функцией специалистов по менеджменту качества, их личного обаяния и умения убеждать. Если руководству нравится менеджер по качеству, и оно доверяет ему, то делается все. Но даже если хорошие результаты дали доказательства того, что система работает, они необязательно являются гарантией права менеджера по качеству усиливать меры по предотвращению.
Во многих случаях, например, работа по анализу ценности дает выдающееся снижение расходов, улучшение дизайна и действительный рост прибыли. Тем не менее, в следующий раз, когда предлагаются аналогичные меры, их встречают с изумленным пустым взглядом. Успех в этих функциональных сферах, кажется, не обеспечивает фундамент, на котором строится дальнейший успех. Очевидно, это вопрос того, какой конкретный эффект необходим в бизнесе в конкретное время.
Необходимость долгосрочных программ в качестве можно проследить через Таблицу. Пользуясь ею, управляющий любым процессом может потратить несколько минут, узнать знакомые события и точно указать, где в этот момент находится процесс. Затем необходимо лишь перейти к следующей стадии Таблицы, чтобы узнать, какие действия необходимо предпринять для улучшения. И в случае, когда установленная программа ведет к ухудшениям, Таблицу можно прочесть в обратном направлении. Вы можете увидеть последний пункт, на котором вы преуспели, и вычислить, как вернуться туда.
Таблица разделена на пять стадий зрелости. Шесть категорий управления служат в качестве отношений, через которые вы должны пройти, чтобы завершить матрицу. Читая опыт, кратко выраженный в каждом блоке, можно определить вашу собственную ситуацию.
Все делается без эмоций, и больше никто не знает об этом. Даже если гордость служит причиной легкой затуманенности точного статуса, она, обычно, затуманивает только степень одной стадии, пока вы полностью не обманули себя. Это все еще значит, что улучшение необходимо.
Чтобы познакомиться с Таблицей, необходимо познакомится с содержанием каждой стадии зрелости. Чтобы помочь вам добиться понимания, в следующих главах используются рассказы и случаи. Но просмотрев колонки, вы можете узнать, что стадии имеют определенные модели распознавания. Мне нравится называть поведение на каждом уровне «стадийным» именем.
Стадия 1. Неопределенность действительно запутанная. У руководства нет знаний качества как положительного инструмента управления. Оно регулярно говорит о своих функциях относительно качества с точки зрения полицейских или сыщиков, чья работа заключается в том, чтобы поймать преступника на месте преступления. Проблемы несоответствия считаются виной недостаточно жесткого отношения к «плохим парням». Неопределенность научила управлению менеджмента из фильмов Клинта Иствуда.
Неопределенность случайно помещает функции качества глубоко в недра одного из отделов: производственного, административного, инженерного и т. д. Проверка иногда бывает отдельной операцией и поручается «производственникам», так как у них «могут быть инструменты для выполнения этой работы».
Эти ограничения предсказывают, что проблемы будут всегда. Каждая проблема считается единственной в своем роде, даже если с ней сталкивались и раньше. Проблемы порождают другие проблемы, и отсутствие отработанного метода открыто устранять их порождает еще больше проблем. Результат – волнение на уровне управления. Причиной трудностей в большей степени является вопрос «кто», а не «что». Доминирующим фактором в устранении проблем является личность. Это иногда заканчивается нелогичными увольнениями и прекращениями работ, так как методично исследовать ситуацию и решать любые существующие проблемы становится невозможным.
Цены качества нет в словаре Неопределенности, возможно, потому, что местный менеджмент качества не много знает об этом. Как бы то ни было, каждый, кто поднимает вопрос, получит аудиторию. В компании такого типа это – ключ к успеху.
Но улучшение качества никогда не будет частью компании в период Неопределенности. Эти компании являются чем-то вроде алкоголиков, первый симптом которых – настойчивое отрицание, что состояние существует. Следовательно, улучшения не считаются предметом выбора. В период Неопределенности компании знают, что у них есть проблемы, но не знают, почему, хотя они знают, что проблемы возникают не потому, что они плохо работают. Каждый работает упорно, и многие расстроены от количества бессмысленной силы, необходимой для поддержания процесса в рабочем состоянии.
Стадия 2. Пробуждение – более приятная и менее расстраивающая стадия. Здесь руководство начинает осознавать, что менеджмент качества может помочь, но не горит желанием тратить время и деньги, чтобы внедрить его. Под давлением они выберут для усиления процесса качества одну из «бригад». Выбор делается на основе ошибочной идеи о необходимости в большей мере в кого-то, кто лучше понимает процесс, чем в ком-то, кто понимает профессиональный менеджмент качества.
Пробуждение недостаточно пробудило, чтобы понять, что менеджмент качества требует больше, чем понимание технических аспектов продукции или услуги. На этой стадии инспекция и тестирование производятся чаще, и проблемы в производственном цикле определяются раньше. Это немного урезает стоимость переработки.
Хронические проблемы перечислены и определены с точки зрения действия, хотя основное внимание все еще обращено на поддержание движения продукции. В компаниях сферы обслуживания на этой стадии клиента обманывают больше. Проблемы обслуживания регулируются быстрее. Но основные проблемы все еще не решены. Программы, сформированные для устранения проблем, кое-что дают, но их пределы ограничены ближайшим будущим. Долгосрочные решения не принимаются серьезно.
Случается интересная вещь, когда цена качества рассчитывается в первый раз. Менеджер по качеству, прочитав бумагу или прослушав курс, садится, чтобы рассчитать это число. Они делают детальный расчет, чтобы только убедиться, что цена качества очень мала. Она может составить всего 3% от продаж или меньше; это уровень, которого отлично работающие компании стремятся достичь. Это часто служит для того, чтобы убедить каждого, что дела не так уж плохи, как кажется, потому что «мы можем подтвердить это цифрами». Но как они обнаружат гораздо позже, они обманули сами себя. Они просто не учитывают всего, что должны были учесть.
Возьмем, например, инспекцию. В компании, находящейся в стадии Пробуждения, инспекция проводится различными служащими во многих различных сферах. Из-за неорганизованности отдела качества при расчете расходов на инспекцию, они не включают людей, которые выполняют регулировку и подобные изменения на линии производства. Они не включают накладные расходы и, вероятно, не включают контролеров, работающих в производстве.
На стадии Пробуждения расходы на приемное техническое испытание включают только траты на замену продукции новым узлом. Это только цеховая цена. Как насчет всего соотношения? Как насчет времени на ремонт, обработку и другое? Этого достаточно, чтобы говорить об одной шестой части действительных затрат, что учитываются при расчетах. Это все, что они могут найти. Но это только начало.
Пробуждение действительно осуществляется, когда популяризирована магия мотивации. Дело в том, что если вы расклеите объявления, и у вас будет соревнование, люди повернутся к качеству, и дела пойдут лучше. В действительности, люди будут наслаждаться развлечением и вниманием, и такая реакция будет длится только несколько дней. Затем они устанут и вернутся к тому, что делали раньше.
Так, побуждение соберет пакет мотивации. Они произнесут несколько речей и устроят специальный ланч и даже поговорят с людьми. Результаты этого общения немедленно проявят себя. Каждая схема измерений покажет улучшения. Это будет длиться недолго, но достаточно для служащих, чтобы понять, что эффект усилий действительно краткосрочный.
Осознание этого, обычно, служит причиной того, что Пробуждение переоценивает улучшения и может вернуть компанию назад на стадию Неопределенности. Полное возвращение возможно, когда начинается шок. Служащие компании, обычно, предлагают поддержку и будут настаивать на том, чтобы Пробуждение, спотыкаясь, но продолжало двигаться вперед по пути к улучшению качества. У служащих намного больше практического видения вещей. Они инстинктивно чувствуют, что компания должна предлагать твердое, постоянное качество в обслуживании и производстве, или сама их будущая жизнь будет под угрозой.
Такова тяжелая жизнь в стадии Пробуждения.
Стадии зрелости качества не обеспечивают туров с личным гидом, как призраки Скруджа. Они легко узнаваемы, но у них нет особого режима. Недостаток внимания или смена руководства могут быстро с треском обрушить Мудрость на Пробуждение.
Как бы то ни было, есть момент, когда вы можете точно сказать, где начинается одна стадия.
Просвещение появляется с решением идти вперед и действительно провести официальную, установленную, зарегистрированную программу улучшения качества. С установлением правильной политики качества и принятием того, что мы сами являемся причиной наших проблем, руководство входит в стадию Просвещения.
Совершая это, необходимо, чтобы Просвещение установило свой отдел качества как гармоничное, хорошо функционирующее звено. Эта группа должна руководить крестовым походом и иметь способности и ресурсы сделать это. Должны быть задействованы все инспекции и тестирования, инжиниринг качества, передача данных и другая аналогичная деятельность. И отдел должен иметь бюджет на обучение менеджменту качества.
Одно из наиболее узнаваемых изменений на стадии Просвещения связано с подходом к решению проблемы. Открытая встреча проблемы без поиска, кого бы наказать, производит плавно функционирующую систему для решения этих проблем. Системы, конечно, – это только карты дорог; личный энтузиазм заставляет их работать или выйти из строя. Когда команды отвечают как за решение текущей проблемы, так и за предотвращение ее в будущем, они отвечают с энтузиазмом. Постоянное заверение нужно, если ожидается, что люди будут работать в будущем. Им надо знать, что вы понимаете, что такое беременность, рождение, рост и смерть.
Теперь цена качества получит свою первую справедливую оценку. Те, кто выполняет расчеты, все еще теряют треть расходов, но они развивают достаточно резонную калькуляцию, чтобы обеспечить направление для устранения расходов. Ничто не является достаточно эффективным, как наличие данных по цене, чтобы показать соревнующимся сферам, что один отдел имеет более эффективные методы снижения расходов, чем другие.
И, конечно, процесс улучшения качества теперь управляется официальной командой, которая в свою очередь управляется кем-то другим, а не директором по качеству. Эта команда тратит время на понимание содержания и цели каждого шага перед тем, как предпринять его. Их цель – установить систему и отношения, которые будут длиться долгое время; они так хорошо защищали свою позицию, что для того, чтобы деактивировать ее понадобится упорно работающая команда снижения качества.
Стадия Просвещения все еще имеет проблемы и будет иметь их некоторое время. Но команда качества теперь чувствует уверенность, что свет в конце тоннеля есть, и это не свет двигающегося им навстречу другого поезда.
Мудрость – это совершенно другое дело. Те, кто глубоко вовлечены в эту стадию, а их не так много, обнаруживают себя заинтересованными, почему у них постоянно возникали эти проблемы и почему отдел качества всегда был в другой комнате. Все по существу спокойно. Расходы снижаются; когда появляются проблемы, их решают, и они исчезают. Это вершина, которой каждая администрация стремилась достичь. Мудрость – это стадия, на которой компания имеет шанс сделать изменения долговременными и постоянными. Поэтому это, может быть, самая решающая из всех стадий.
Менеджер по качеству, обычно, получает повышение, возможно, став вице-президентом компании. Это может погрузить менеджера в думы о более экзотических вещах, чем постоянное давление, необходимое для улучшения качества. Снижение в «шуме менеджмента» – это соблазн ослабить усилия, которые принесли перемены.
Проблему могут отослать на более низкий уровень организации. Это может привести к возврату к организации типа «детективного романа». Резкие, глубокие проверки должны постоянно проводится на основе «нет пощады». Расслабление – это знак слабости.
Мудрость описывает расходы на качество более точно, чем любая из предыдущих стадий. Абсолютное число долларов, сэкономленных путем обращения внимания на расходы по качеству, обычно, гораздо больше, чем кто-либо ожидал. Во многих случаях о менеджменте качества думали просто как о другой оценивающей системе со смешным названием и определением. Сейчас компания находит, что контроль качества реален, и люди могут ожидать очень многого и очень быстро.
Мудрость – великое время, чтобы управлять компанией. Любая задача, решения которой вы добиваетесь, может быть решена успешно.
Вы узнаете компанию, находящуюся в стадии Уверенности, если когда-либо встретите такую. Она может быть охарактеризована одним предложением: «Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством». Какой восхитительный комментарий! Но это может быть сделано, я знаю несколько таких случаев.
Уверенность считает менеджмент качества жизненно важной частью процеса управления компанией. В действительности шеф по качеству является членом Совета директоров. В компаниях, находящейся на стадии Уверенности урегулирование проблем может стать чем-то вроде потерянного мастерства. Предотвращающая система Уверенности такова, что появляется очень мало важных проблем. Расходы на качество снижены настолько, что почти полностью компенсирует оплату сотрудникам отдела качества и расходы на тесты.
Команда улучшения качества реорганизует и совершает новый цикл в сотый раз. Их самый важный проект может приглашать всех тех, кто служил в команде в то или иное время, прийти на пикник из Неопределенности в Уверенность. Путешествие по этой дороге и есть то, в чем состоит забава менеджмента.

Таблица как сравнение оценки
Если вы хотите использовать Таблицу для сравнения различных процессов, помните, что цель сравнения – установить то, что приводит к движению, и кто мешает движению. Не просто докладывать о результатах.
Компания, отделение и другие структуры должны оцениваться тремя людьми: менеджером по качеству, генеральным менеджером и членом штата, не работающим в этой группе.
Они должны проверять стадию, на которой по их мнению находится их процесс по каждой из шести категорий оценки. Пусть они поймут, что вы осознаете, что оценка субъективна, но что им платят за их работу менеджера, а менеджеры по большей части субъективны. Присудите пункт оценки для каждой стадии соответственно ее номеру. Один пункт для отметки Неопределенности, два пункта для каждой отметки Пробуждения и т. д. Максимально возможный счет – тридцать.
Если кто-то доходит до тридцати очков, устраивайте обед с награждением.
Если вы управляете Таблицей правильно, вы можете использовать сравнение между тремя отдельными людьми, оценивающими процесс, чтобы обеспечить мотивацию стремления к улучшению. Вы можете удивиться, обнаружив, что Генеральные менеджеры имеют лучшее видение «стада».
Таблица лучше всего проявляет себя, когда ее используют, чтобы проектировать взгляд компании, что все участники могут принять. По этой причине в сравнении ценен статус различных компаний или отделов. Она также обеспечивает постоянный источник руководства, интересующегося, что должно быть сделано следующим. Менеджеры могут использовать стадии зрелости, как своего рода устную стенографию.
«Мы только входим в стадию Просвещения».
«Мы были на стадии Просвещения пару лет, затем к нам пришел новый Генеральный менеджер, который думает, что качество дорого. Нам пришлось вернуться назад на стадию или две, пока он не получит информацию».





























































(продолжение)

Категории оценки
Стадия I
Неопределенность
Стадия II
Пробуждение
Стадия III
Просвещение
Стадия IV
Мудрость
Стадия V
Уверенность
Подход к проблеме
Проблемы решаются по мере их появления; нет твердости; неадекватное определение; много шума и обвинений.
Для решения главных проблем создаются команды. Долгосрочные решения не принимаются.

Установлено общение по коррективным действиям. Проблемы встречают открыто и решают методично.
Проблемы определяются в их развитии. Все функции открыты для предложения и улучшения.
За исключением самых необычных случаев проблемы предотвращаются.
Стоимость качества в процентном выражении от продаж
Отчетная – неизвестна;
Действительная – 20%
Отчетная – 3%
Действительная – 18%
Отчетная – 8%
Действительная – 12%
Отчетная – 6,5%
Действительная – 8%
Отчетная – 2,5%
Действительная – 2,5%
Действия по улучшению качества
Неорганизованная деятельность. Отсутствие понимания такой деятельности.
Попытка очевидных «мотивированных» побуждений, краткосрочных усилий.
Выполнение 14-ти- ступенчатой программы с полным пониманием каждого шага.
Продолжение 14-ти- ступенчатой программы и начало программы «Убеждения»
Улучшение качества –обычная постоянная деятельность.
Суммирование положения качества в компании
«Мы не знаем, почему у нас проблемы с качеством»
«Абсолютно необходимо всегда иметь проблемы с качеством?»
«Через обязательства руководства и улучшение качества мы определяем и решаем наши проблемы»
«Предотвращение дефектов – установленная часть нашего процесса»
«Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством»





4
Понимание и отношение управления
Случай из жизни

Гарольд Гудинг выглядывал из-за угла, нервно разглядывая машинное отделение, перед тем как выйти. Он не хотел встретиться с Остином Велдингом, генеральным контролером. Остин захотел бы, чтобы он остался после работы, чтобы составить таблицу всех частей, которые были забракованы Инспекцией. У Гарольда были свои собственные планы.
Каждый раз, когда появлялась партия некачественной продукции, Остин и другие производственные контролеры действовали так, как будто это была личная вендетта, спровоцированная Инспекцией. Как единственный инженер по качеству, Гарольд старался изо всех сил определить и решить проблемы, но их было так много, и иногда они были такие сложные и запутанные, что они часто снова появлялись до того, как были полностью решены в первый раз.
Гарольд обернулся и увидел, как Остин устремился к нему. Его планы начали испаряться. Снова начнутся старые споры. Остин потащит его к столу, и они будут разбирать каждую забраковку. Остин будет спорить, что партия вовсе не была так плоха, или что ее можно было переработать, или что описание было невразумительным, или что-то в этом роде. Он всегда берег худшее напоследок, когда сопротивление было окончательно ослаблено. Гарольд не ждал с нетерпением другого вечера, чтобы сыграть роль судьи.
Он поднял ладонь, чтобы опередить мастера.

стр. 1
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>