<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Именем Елены Троянской прочь, темный дух. Я приказываю, чтобы ты вернулся в ту черную таинственную пещеру, откуда ты пришел. Больше не беспокой меня. Исчезни, я приказываю тебе.
Остин обвил Гарольда за плечо.
Давай, дружище, ты ведь это несерьезно. Я знаю, ты хочешь уйти отсюда, чтобы пойти на встречу. Узлы, на которые я хочу взглянуть займут всего минуту. Потом ты сможешь уйти. Их всего около двадцати пяти.
Вдруг на экране памяти Гаольда появилась вспышка света. Это вдохновило его. Возможно, из этой неприятной ситуации был выход.
Остин, я заключу с тобой сделку. Я иду на собрание в АОКК.
Остин казался озадаченным.
Американское Общество Контроля Качества. Все специалисты в области качества входят в него. Время от времени мы встречаемся, чтобы сговориться против парней вроде тебя. Сегодня вечером у нас выступает гость, который будет говорить о том, чтобы отменить забраковку. Ты заинтересован в том, чтобы отменили забраковку?
Заинтересован ли я? Конечно! Если бы мы смогли решить этот вопрос, моя работа стала бы легче. Мне не приходилось бы тогда гоняться в поисках инженеров по качеству, чтобы прекратить разговоры о пустяковых вещах, которые находят инспекторы. Я больше служу устранению мнений, чем для того, что я думаю.
Гарольд улыбнулся про себя.
Хорошо, я заключу с тобой сделку. Коктейль начнется через полчаса. Потом обед и выступление. Все закончится в девять вечера. Ты пойдешь со мной, а я, если ты захочешь вернуться сюда после встречи, пойду с тобой.
Ты хочешь, чтобы я пошел с тобой и провел вечер в компании типов, занимающихся качеством? Я мог бы потерять свое профессиональное лицо. Но если это поможет уладить эти проблемы, и если ты заплатишь, я пойду.
Во время коктейля Гарольд беспокойно наблюдал, как Остин болтал с разными членами общества. Все думали, что это была хорошая идея пригласить его, а некоторые решили предпринять подобный шаг на следующей встрече. За обедом Остин развлек стол несколькими забавными историями о сражениях, которые проводили он и Гарольд. Смеясь, каждый согласился, что в их жизни было много похожего.
Я полагаю, мы выбрали работу, которая натурально требует преднамеренного конфликта, чтобы заставить ее работать, – комментировал один. – Кажется, это делает людей более сильными, и я думаю, результат положительный.
Я бы хотел услышать мнение гостя по этому вопросу, – сказал другой. – Как я понимаю, он ведь задыхается от определений. Фактически, председатель сказал мне, что его предмет – «Что значит качество?»
Остин улыбнулся.
Неприятности – вот, что значит качество. Неприятности.
Затем он продолжал около пятнадцати минут, добродушно высмеивая сидящих за столом по поводу хорошо известной непрактичности людей качества.
Если бы вы были разумны, мы смогли бы за одну ночь увеличить выпуск продукции в этой стране вдвое. Затем у нас у всех было бы больше времени для дружеских обедов и образовательных программ.
В это время председатель призвал собравшихся к порядку, после представления нескольких членов комитета, которые делали доклады по положению дел, он позволил секретарю представить оратора.
Господин Вильсон, – сказал секретарь, – менеджер по качеству торговых автоматов для корпорации Альбиекс, которая, как вы знаете, производит специально спроектированные узлы. Я слышал, как Бил много раз говорил, что он управляет самым большим в мире цехом. Как бы то ни было, его настоящая работа требует контактов с сотнями поставщиков и клиентов. Он преуспел в этой работе, и фактически, так как мне доводилось быть одним из его клиентов, я могу сказать без прикрас, что он и его люди честны при работе с нами. Они называют вещи своими именами. Вот Бил Вильсон.
Пока аудитория вежливо аплодировала, Вильсон прошел к трибуне.
Я предстал сегодня перед вами в ложном виде. На самом деле, предметом моего выступления является вопрос «Что в действительности значит качество?» И это то, что я имел в виду, когда год назад соглашался выступать. В то время мне было абсолютно ясно, что значит качество, как его добиться, и что с ним связано. В конце концов, я в бизнесе уже пятнадцать лет.
Как бы то ни было, прошлой весной мы решили выпустить небольшой буклет для наших поставщиков, который помог бы им лучше понять наши требования и методы. Ничего особенно импозантного, просто буклет об основах контактов с нашей компанией.
Первое, что мы хотели записать, был список определений. В конце концов, если вы не можете определить что-либо, вы вряд ли сможете это обсуждать. Первым в списке определений было слово качество. Это было полгода назад, а мы только сейчас дошли до второго слова.
Остин вопросительно посмотрел на Гарольда. Его брови выгнулись дугой.
Обычные определения просто не казались мне ясными. Определения качества как «желаемые характеристики», «субъективная оценка» и другие не казались правильными. В конце концов, я не хотел прославиться как менеджер «желаемых характеристик»
Я начал слегка паниковать. Все эти годы в бизнесе я не мог никому сказать, что же я делал.
Мы рассмотрели некоторые из современных определений. «Пригодность для использования» звучит хорошо и, фактически, имеет много смысла, особенно, когда вы говорите о концепции проекта продукции. Если вы думаете о тостере, например, «пригодность для использования» значит, что вам нужны ручки и соединения, которые не сломаются даже при неправильном использовании, и блеск, который остается надолго, и спираль, которая срабатывает в нужное время. Это ценная идея.
Но это не то, что делаем мы. Мы покупаем и производим вещи. Решения по дизайну и концепции были приняты давно. Когда наш программный менеджер получает от нас приказ, он только хочет знать, чего хотим мы, сколько и когда. Он не слишком интересуется тем, как мы собираемся это использовать или оценкой «пригодности для использования».
Короче говоря, мы должны были придумать что-то, что мы могли бы использовать, чтобы каждый мог понять, и мы могли бы использовать, чтобы делать свою работу. Как сформулировала одна из моих служащих, «нам нужно что-то, что вы можете использовать, чтобы зарабатывать на жизнь». И она была так права!
Так, мы вернулись к основам. Мы спрашивали себя, какие функции выполняет качество и почему?
(И я иногда спрашиваю себя, – пробормотал Остин)
Мы со всех сторон рассмотрели идеи о предотвращении дефектов и оценочных и коррективных действиях. В конечном итоге мы пришли к общему выводу. И этот вывод привел нас к нашему определению качества. Я обещаю, что однажды впитав его, вы никогда снова не посмотрите на вещи тем же образом.
Мы решили, что мы работаем в бизнесе, который оценивает соответствие требованиям. Следовательно, качество значит соответствие. Отсутствие качества – несоответствие!
Вдруг все стало ясно. Вместо того, чтобы думать о качестве с точки зрения хороших свойств или желательности, мы взглянули на него, как на средство встречающихся требований.
Теперь вы должны принять тот факт, что это выводит нас как специалистов по качеству из бизнеса дизайна, который мы все так любим. Мы больше не принимаем или отвергаем характеристики, базирующиеся на нашем суждении о том, достаточно ли они хороши или нет или даже необходимы. Многие из нас привыкли говорить производственникам, что они могли использовать что-то не совсем по допускам. Мы больше не можем делать этого. Это соответствие или несоответствие, вот и все.
Группа начала слегка волноваться, и за разными столиками разгорелись небольшие споры. Вильсон заметил это и улыбнулся.
Я вижу, что некоторые из вас реагируют на эту мысль. Я уверяю вас, что это нормально. Что если мы остановимся прямо сейчас и перейдем к вашим вопросам?
Он посмотрел на председателя, тот одобрительно кивнул.
Хорошо, перейдем к первому вопросу.
Я понимаю процесс, который Вы прошли, чтобы прийти к этому определению качества, Бил, и я думаю, что Вас и Вашу группу нужно обязательно поздравить с тем, что вы провели такой тщательный анализ. Как бы то ни было, вы не ждете, что это определение станет политикой вашей компании, не так ли? В конце концов, вы должны быть реалистами.
Мы думаем, что это очень реально, и это легко понять. Почему Вы думаете, что это будет проблемой?
Да потому, что для одной вещи это остановило бы всю производственную линию. Больше ничего бы не производилось. Ни один проект нельзя назвать совершенным, вы всегда должны делать какие-то допущения.
Бил кивнул
Я согласен, что проекты далеки от совершенства, и что необходимо вносить изменения. Но как вы собираетесь вносить эти изменения, не найдя и не определив проблем?
Прямо на другой день я случайно столкнулся с чем-то, что заставило действительно меня реагировать. Раньше мы постоянно бегали в цеха, и вот мы взяли некоторые детали, которые изготавливали многие годы, положили в коробку сырье и чертежи и отправили в очень хороший цех. И знаете, что? Они не смогли сделать их. По чертежам их нельзя было сделать. Допускались небольшие изменения, но ни одно из них не было записано. Мы обнаружили, что в наших цехах было несколько умельцев, которые знают, как немного уменьшить здесь и там, чтобы сделать изделие пригодным, несмотря на неправильные инструкции.
Вы понимаете, как это было ужасно. Руководство компании больше ее не контролировало. Они были во власти господ в цехе, которые были возвеличены руководителями, которых мы выбрали управлять ими. Как только это все всплыло, я был достаточно подавлен этим.
Я сделал отчет на собрании директоров, но мой доклад был воспринят с недоуменными взглядами. Казалось, никто не осознавал удара, о котором я говорил. Они с трудом дождались, пока я закончу. Представьте! Здесь был я с величайшим за всю мою карьеру открытием, а они проявили минимальный интерес, который только могли.
Но очевидно, что если вы не можете просчитать что-то в ваших производственных сферах, тогда весь бизнес – пустая трата. Никто не знает, что происходит за дверью. Так, все планирование: маркетинговое, инспектирующее, приемных технических испытаний и пятилетнее планирование – все просто фарс, если мы не делаем это по чертежам.
Остин сидел с открытым ртом. Он был в шоке.
Я решил, что должен быть какой-то способ достучаться до руководства. После многих размышлений я решил действовать через комнату для ланча. Они все любили поесть.
Я пошел в столовую, где обедали менеджеры, и уговорил управляющего войти со мной в сговор. Он составлял меню на день, и мы вместе взглянули на него.
Фирменным блюдом была тарелка говядины с капустой. Один взял небольшой кусочек говядины и огромное количество капусты. Другой наоборот.
Те, кто заказывал сэндвич, брал его с тостом с одной стороны и хлебом с другой. Мы зафиксировали семь или восемь таких хитростей. Я ждал, когда стихнет основной шум, а мой сообщник не начнет бледнеть. Затем я вошел в комнату и поднял руку, призывая к тишине.
Сейчас у вас был ланч, основанный на том, что требования ничего не значат. Каждая тарелка была приготовлена соответственно чувствам повара на тот момент, без расчета того, что предусматривает меню и вы, клиенты.
Я рассказал о положении дел и нашел виновных. Но я просто хотел, чтобы каждый из вас на личном опыте увидел, как глупо не настаивать на том, чтобы требования выполнялись каждый раз.
Все согласились пересмотреть дело, кроме контролера
Контролера не убедили?
Нет, убедили, но ей досталось три шарика мороженого, вместо одного заказанного ею. Ей система нравилась.
Хорошо, Бил, не является ли это каким-то хаотическим добыванием истины?
Нет, вы просто прокладываете себе путь, который уведет вас от проблем, делая изменения, которые вы находите нужными. Какое-то время это беспокойно, но это все решает. Вы должны собрать команду вместе, чтобы обсудить возникшие проблемы.
Одна из самых интересных проблем заключалась в правильных предписаниях. Мы обнаружили, что долгое время они были очень случайными, так как было известно, что цех не обратит на это большого внимания. Теперь вдруг мы все делали так, как было написано, и им пришлось принять это. В эти дни те, кто пишет приказы, были очень горды своей работой. Мы узнали, что правильное написанное распоряжение дает больший шанс для соответствия в цехе.
После собрания Гарльд поехал с Остином назад в компанию, чтобы выполнить обещание. Гарольд надеялся, что опыт вечера изменит мнение Остина и, возможно, поможет немного больше заинтересовать его в предотвращении дефектов. Но с тех пор, как они ушли, Остин говорил мало.
Как только они обсудили первые несколько кусков забракованного материала, Остин положил руку на запястье Гарольда.
Я думаю, что я начинаю кое-что понимать. Ты знаешь, неправильный угол браковался на одной и той же части последние два или три года. Инженерная служба говорит, что здесь все в порядке, деталь можно использовать, но они никогда не меняли чертеж. И взгляни на этот узел!…
Он посмотрел на Гарльда.
Ты знаешь, я думаю, что пора быть честными с самими собой. Давай оставим эту стопку здесь. Мы скажем инженерным службам и производственному контролю, что мы больше не сделаем ни одной части, пока они не скажут точной даты, когда будут внесены изменения.
Ты и я сможем заняться чем-нибудь получше, чем выполнять работу за других. Пойдем по домам.
Гарольд кивнул.
Может быть, нам надо начать со столовой?

Обязанность понимания.
Использование Таблицы
В результате опыта, описанного выше, Остин Велдинг сделал шаг от Неопределенности к Пробуждению в соответствии с Таблицей зрелости менеджмента качества. Он начал осознавать, что есть лучший путь, который может открыться для него, и он может что-то сделать. Он не понимал всего происходящего, но знал, что может измениться стиль его руководящей жизни.
Изменилось его отношение, а отношение – это то, в чем заключается понимание руководства.
Люди слышат разговоры о своей бедности в детстве, но они не знали, что они были бедны. Это были лучшие годы в их жизни.
Как бы то ни было, я заметил, что абсолютно никто из них не хочет сделать ни шага, чтобы вернуться в эти великие дни.
Имея в качестве образца жизнь с широким выбором, они не вернутся больше в жизнь с нулевым выбором. Они хотят чего-то большего, где они имеют больше контроля.
Это что-то вроде того, о чем Таблица зрелости менеджмента качества. Я уверен, что вы хотели бы узнать, что доступно вам, каких высот вы можете достичь, в обмен на какие усилия и как вы можете сделать свой собственный выбор. Но вместо того, чтобы тратить время, чтобы все это переживать и узнавать на своем горьком опыте, используйте Таблицу зрелости. Она поможет вам заглянуть в будущее с напоминанием, что вы можете скатиться назад так же, как и продвинуться вперед. Удобства, приобретенные в ходе упорной работы и сил, могут быть потеряны одним поворотом кубов. Выиграл не значит удержал.
Улучшение само по себе никогда не является особой трудностью. Никогда не трудно улучшить, если люди осознают это и соглашаются. Трудность в том, что очень немногие из нас откровенно признают это. Мы не допускаем, как много в действительности требуется времени, чтобы измениться. Мы слабая и тщеславная группа, мы человеческие существа.
Я дискутирую с управляющими сотен различных компаний. Несмотря на национальность, продукцию или услугу, я никогда не бываю разочарован. Кто-то всегда говорит: «Вы должны понимать, что наш бизнес отличается». Так как они, обычно, видят только свой бизнес, они никогда не понимают, как похожи различные сферы бизнеса. Конечно, технология и методы могут быть очень разными. Но задействованные люди, их побуждения и реакции те же самые. То, что работает в нашей отрасли для улучшения качества, будет работать и в других, ели вы потратите время, чтобы понять качество и его содержание.
Встречая группы руководителей или специалистов, которые ждут услышать какие-то чудесные открытия метода улучшения качества без недостатков, я говорю им, что мне нужна информация. Я прошу их обозначить самую большую проблему. Они просто формулируют проблему одним двумя предложениями. Ни обсуждения, ни анализа. И им не разрешается говорить, что их самая большая проблема – «люди», «связи», «мир на земле» и другие неспецифические вопросы. Я спрашиваю их: «Если добрые феи спустятся на землю и скажут вам, что вы можете избавиться от одной проблемы, какую бы вы назвали?»
Список всегда похожий:
Они никогда не дают нам точные данные.
Работники просто не выполняют работу хорошо.
Наши конкуренты могут покупать дешевле, чем мы.
Они не соответствуют требованиям, которые сами определяют.
Эти правительственные инструкции заставляют нас нанимать неквалифицированных служащих.
Высшее руководство не понимает, что мы должны менять наши способы.
Уровень текучести кадров так высок, что мы не можем тренировать людей.
Профсоюз абсолютно неразумен.
Список можно продолжать. Я уверен, что у вас есть свои собственные пункты.
После того, как я записываю пункты на доске, я говорю группе, что, очевидно, мы должны пригласить виновников. Эта группа не может предложить ничего для улучшения. Все, что с ними случается, происходит по вине других. Если бы я мог привести другие четыре биллиона человек в мире в конференц-зал, был бы шанс решить все проблемы из списка. Иначе надежды нет.
Я проводил это упражнение несколько сотен раз. Никто никогда не выдвинул «самую большую проблему», которая возникает по его или ее вине. Никто не скажет:
Я не могу купить так же дешево, как парни из отдела снабжения конкурентов.
Я не могу убедить босса; мне нужно больше узнать о том, как делать это.
Я не могу удержать своих служащих; очень высока текучесть кадров.
Мое планирование не было адекватным по этому вопросу.
Таким методом я, в конечном итоге, убедил каждого признать, что когда они ищут причины возникновения проблем, им следует лучше посмотреть на себя. Они всегда соглашаются.
Когда дело доходит до обязанностей в управлении компании и функций, вы должны быть готовы признать, что некоторые проблемы могут создавать личности, ответственные за управление. Иначе коррективные действия никогда не будут предприняты. Вот почему важны комментарии к категории Таблицы «Понимание и отношение управления».

Неопределенность
Неопределенность не воспринимает качество как инструмент управления. Люди на стадии Неопределенности склонны обвинять отдел качества в появлении проблем, связанных с качеством. Это происходит из-за недостатка информации по теме и ошибочных суждений, которые обсуждались во второй главе. Важно осознавать действительные значения слов и функций. Судья в бейсболе был прав, когда говорил, что предмет, который бросает подающий, ничто, пока я не назову его чем-то.
Неопределенность живет в настоящем. Каждый день спускается на новый мир, а каждая ночь этот мир заканчивает. Предотвращение проблемы не является действительной частью процесса Неопределенности; хотите предотвратить, вам нужно заглянуть в будущее. Но идентифицировать функцию качества на стадии Неопределенности легко. Она состоит из инспекторов и проверяющих, которые, возможно, докладывают производственному отделу и которые сортируют продукцию для дальнейшего продвижения. Руководство ждет от них, чтобы они не позволяли продукции, которая «слишком» плоха, выходить за пределы.
Идея Неопределенности – делать так, чтобы находить и решать проблемы сегодняшнего дня. Поскольку ни один разумный человек не признает, что подумал бы над такой вещью, вы должны смотреть, что выполняет определенный процесс, если вы установите его положение.
Если проблема – это то, что можно зафиксировать отказом или изменениями в бумагах, тогда ваш бизнес на стадии Неопределенности. Более того, если бы были найдены настоящие причины проблемы, процесс мог быть вовлечен в изменение проекта, переработку инструмента, обучение и все виды трудоемкой деятельности. Это не привлекает. И любой, кто предлагает, что такие действия могли бы устранить проблемы в будущем, берет свою жизнь в свои руки. Здесь нет будущего. Здесь только сегодня.


Пробуждение
Разница между Неопределенностью и Пробуждением похожа на разницу между консерваторами и либеральными консерваторами, как привык говорить президент Эйзенхауэр. Консерваторы не хотели делать это. Либеральные консерваторы хотели, но не в это время.
Я часто слышу, как управляющие говорят, что они хотят начать с программы улучшения качества, но хотят подождать, пока сначала не прояснятся некоторые другие проблемы. Они не хотят начинать программу решения проблемы, пока не решат другие проблемы. Как вам это нравится? Это Ловушка – 22 непросвещенности.
Чего в действительности боится Пробуждение – так это обязательств на будущее. Неопределенность не знает о будущем и поэтому не может быть им обеспокоена. Пробуждение о будущем знает и беспокоится. На обеих стадиях ничего не делают, но по разным причинам. Результат то же. Люди на стадии Пробуждения с большей охотой говорят о долгосрочных коррективных действиях и даже хотят позволить, чтобы они время от времени предпринимались. Но они еще не готовы тратить на программу качества деньги. Они не связывают трату денег с теми деньгами, которые потом можно сэкономить. Деньги потраченные – это действительные деньги; сэкономленные в будущем – нет. Не достаточно объяснить, что, в действительности, качество – это программа вкладывания капитала в себя. Пробуждение двигается, только когда понимается действительная цена качества.
На уровне руководства мне приходится говорить, что специалисты по качеству, которые работают для Пробуждения, обычно, не слишком помогают тем из нас, кто пытается продвинуть улучшение. На одном заводе, который я как-то посетил, мне продемонстрировали интересный парадокс. Молодой Генеральный менеджер была в восторге от качества и осознавала, что необходимо предпринимать действия. Она вызвала из цеха менеджера по качеству, который рассказывал мне бесконечные сказки о несоответствии и об ужасных ситуациях, которые надо было немедленно исправлять. Он отметил, что руководство просто не будет слушать его, что он неоднократно пытался, но бесполезно.
В заключительной беседе с Генеральным менеджером я аккуратно рассказал ей о проблемах, которые возникают у менеджера по качеству. Она немедленно вызвала мужчину в офис, извинилась за то, что не слушала раньше, схватила карандаш и попросила полный список проблем, нуждающихся в первоочередном внимании.
Мой информатор посмотрел ей прямо в глаза и сказал: «Ничего, с чем я не мог бы справится, шеф».
Я никогда не забуду этот урок. С тех пор я никогда не предпринимал попыток к признанию руководства, пока специалисты по качеству не прояснят ситуацию. Их идеи и суждения часто более глубоко закоренелые и определенные, чем у высшего руководства. Как я говорил, это требует времени.

Просвещение
Я не люблю говорить об отношениях, но отношения и есть то, о чем все это. Разница между лучшим и худшим взводом в армии не в оснащении или дислокации. Она в отношении. Тайны создания как негативных, так и позитивных составляющих этого все еще ускользают от меня. Но время от времени все они собираются вместе, и это прекрасное зрелище. Кое-что из этого происходит на стадии Просвещения.
Первое, что вы замечаете, когда управление передвигается в Просвещение, это ослабление напряжения. Внезапно начинается общение, и снижается оборонительная позиция. Это происходит, преимущественно, потому, что они приняли для себя, что им нужны улучшения. Это своего рода феномен индустриального «второго рождения».
Официально назначая команду улучшения качества, составленную из представителей каждого отдела, Просвещение ясно утверждает, что вовлечен каждый. Ни одна операция не выделяется, ни на кого не указывается пальцем. «Мы в этом участвуем все вместе». Какие волшебные слова! Все работают вместе, без необходимости плести интриги, чтобы защитить свой отдел. Конечно, прогресс быстрый и незамедлительный.
Одна хорошая вещь о четырнадцатиступенчатой программе улучшения качества (подробно описана в главе 8) в том, что она несет немедленное улучшение, потому что проблемы немедленно обращают на себя внимание. Это порождает энтузиазм у команды качества, который передается другим. Конечно, персонал компании немедленно настраивает свои датчики, чтобы определить, действительно ли это искреннее стремление или просто быстрая «мотивационная» вещь.
Часть Просвещения – признание, что вы не можете и не должны дурачить людей. Это звучит убедительно, но не многие верят этому. Многие имеют стереотипное представление о «рабочем», они думают, что рабочие полностью предсказуемы. Но каждый рабочий – личность, и он знает, что он из себя представляет.
Высшее руководство должно уйти от своего способа поддержки менеджмента качества в это время. Профессиональная команда качества упорно работает над обучением остального управления на всех уровнях. Это нелегкий процесс, потому что если генеральный менеджер и главы отделов «стали религиозны», это не значит, что все остальные тоже. Всегда есть власть Неопределенности или Пробуждения. Служащие находятся все еще на этих стадиях и будут измерять глубину обязательств высшего руководства. Они не входят ни в одну команду, они не планируют участие в кампании, они не получают наград. По крайней мере так они думают. Они изменятся, когда достигнут своего личного Просвещения.

Мудрость
Мудрость, собрав плоды Просвещения, концентрируется на том, чтобы не потерять их. Люди на стадии Мудрости принимают активное участие во всей программе. Они стараются больше узнать о тонкостях философии менеджмента качества. Мудрость должна быть действительно мудра, чтобы осознать, что требуются годы, чтобы добиться верного, долговременного, никогда непобедимого улучшения. И даже тогда вы не можете быть уверены. Вы должны постоянно работать, формируя новые интересы, выискивая новые пути предотвращения несоответствия.
Многие компании на этой стадии используют программу «Доллар в день», чтобы отыскать идеи для улучшения. Это пятинедельная программа проводится в форме развлечения; служащие предлагают идеи, позволяющие сэкономить один доллар в день путем уничтожения каких-нибудь ненужных расходов. Это примерно двести пятьдесят долларов в год с человека. Если в компании тысяча служащих, получается двести пятьдесят тысяч в год. Программа всегда имеет успех, и возврат, обычно, составляет сто долларов каждому за каждый вложенный доллар. Экономия реальна, но основное преимущество – это улучшение в общении и моральном состоянии.
Те, кто считает, что улучшение качества – мотивационная программа, никогда не достигнут стадии Мудрости. Они всегда ищут хитроумные уловки, которые обеспечат общее участие и заинтересованность. У Мудрости таких проблем нет. Мудрость снова и снова выполняет программу разными путями, никогда не теряя из вида цель – предотвращение дефектов. И что значит полное предотвращение дефекта? Вы никогда не увидите, что кто-нибудь пишет ярлык «Забраковано», и все станции по переработке закрыты, заперты и забыты.

Уверенность
Уверенность достигла стадии полного предотвращения дефекта. Когда случается дефект, его исследуют с той же тщательностью, что и редкий случай оспы. Уверенность узнала, что если вы не ждете ошибок и действительно удивлены, когда сталкиваетесь с ними, то ошибок просто не будет.
Вы, возможно, в это сейчас не верите, но однажды вы в этом убедитесь. Изучите Таблицу, изучите ваши цели и приготовьтесь к долгому, но стоящему пути к Уверенности. Почему нет? Подумайте, как могла бы продвинуться ваша компания, если бы вы полностью избавились от лишних расходов.

Изменение позиций управления
Самый эффективный способ привести руководство в чувство – привести их в контакт с теми, кому они поверят. Очевидно, они не согласятся со словом представителя группы специалистов, не поддержанным со стороны. Это все равно, что поверить в беспристрастность продавца автомобилей.
Ни один властелин, когда-либо живший, не был подвластен большему убеждению, чем убеждению президентом компании или Генеральным менеджером завода, или любым другим руководителем организации. Их жизнь – это постоянный поток людей, объясняющих, как все было бы превосходно, если только шеф осуществит тот или иной план.
Один Генеральный менеджер рассказал мне, что по его подсчетам каждый год ему предлагают способы сэкономить тридцать миллионов долларов. И это в компании, доход которой только двадцать пять миллионов. Не проходит и дня, чтобы к нему не приходили преданные, внимательные, искренние люди, которые хотят, чтобы вы делали так, как предлагают они. Это ужасное препятствие трудно преодолеть.
Веря в то, что качество бесплатно, мы будем работать, чтобы преодолеть эти препятствия с помощью открытого взгляда на реальность, исследуя факты. Но факты, представленные равными, не теми неискренними душами среди персонала. В Джунглях вы едете по зоопарку в своей машине в то время, как животные свободно бродят вокруг. На входе висят два знака: на одном указана цена входного билета; второй дает вам ясно понять, что вы не должны открывать окна или выходить из машины, потому что животные совершенно не приручены. Но можно представить себе и третий знак, установленный людьми вроде тех, кто управляет заводами и администрациями больших корпораций, который гласил бы: «Работникам главных управлений на велосипедах – вход бесплатный». Такая простая позиция означает, что люди, которые пытаются изменить вещи, должны работать с людьми, которые доверяют друг другу.
В каждом процессе есть сфера, которая более открыта новым людям, чем другие. Этот процесс должен быть поддержан в проведении опытной программы для своего проекта. С минимальным личным вмешательством вы можете помогать им в планировании и осуществлении программы. Если они достигнут хороших результатов, поздравьте их и попросите поделиться своей программой со всеми. Назначьте семинар для управления и пригласите всех генеральных менеджеров и старших управляющих компании, которые еще не участвовали. Подготовьте и проведите семинар тщательно. Планируйте его до последней мелочи и добейтесь участия высшего руководства. Но держите в стороне специалистов по качеству.
Идея в том, что аудитория должна включать тех, кто сталкивается с теми же проблемами. Это, действительно, возрождающее собрание со свидетелями, говорящими, как они однажды ошиблись, но сейчас они знают путь к улучшению. Старшие специалисты по качеству должны вести церемонии так, чтобы поддерживать на собрании рабочую обстановку. Но особое внимание должно быть на «рабочих пчелах». Позвольте менеджеру по инжинирингу рассказать о результатах внедрения эффективной процедуры характеристики продукции. Пусть специалисты по маркетингу скажут, как наличие меньшего количества проблем повышает уровень продаж. Дайте возможность служащим, занимающимся делами клиентов, рассказать об их опыте, снизившем жалобы и даже заслужившем похвалу.
В заключение попросите обязательства. Заставьте аудиторию встать или поднять руки, или подписать карту обязательств.
Осознайте все достижения и помогите осознать это старшему управляющему. Но всегда помните, что это только начало. Вам придется делать это снова и снова. Проведите по такому же типу «преуспевающих свидетелей» семинары для работников качества в Совете качества. Они нуждаются в поддержке и информированности больше, чем их руководители. Пока их позиции позитивны, они будут удерживать управление на правильном пути.

Комментарий на позиции управления.
Недавно я навестил моего старого приятеля Динсмора. Он позвонил мне сообщить, что он стал генеральным менеджером отеля Флэминг около полугода назад и думает, что мне было бы интересно посмотреть на отель изнутри. Он также подчеркнул, что я мог бы узнать кое-что о гостиничном бизнесе.
Когда я подъехал к парадному входу, проливной дождь продержал меня в машине минут десять-пятнадцать. За это время я заметил, что швейцар разглядывает меня из фойе. Чувствуя, что дождь скоро не кончится, я кинулся к двери и заскочил внутрь, капая на ковер. Швейцар сказал мне, что я могу оставить машину здесь только на десять минут, так как стоянка здесь не разрешена, но что гараж отеля в следующем блоке с радостью примет ее. Он предложил мне зонт, чтобы выгрузить багаж.
Принимая его предложение, я взял свои чемоданы и сумку, чтобы дотащить их к конторке. Представившись гостем господина Динсмора, я не произвел особого впечатления на клерка, который болтал с кассиршей. Она, казалось, была слегка раздражена моим вмешательством.
Номер на мое имя не был забронирован, но они сказали, что могут устроить меня, раз я был приглашен генеральным менеджером. Только после третьего звонка, пришел коридорный, чтобы проводить меня в номер, который, как оказалось, не был убран. Он прокомментировал, что только три часа, и что номер, возможно, уже будет готов, когда я вернусь из офиса. Я дал ему на чай, бросил мой багаж и вспомнил о машине.
О ней уже можно было не беспокоится, так как полиция уже отбуксировала транспортное средство. Швейцар сказал мне, что он махнул водителю буксира, но тот не мог увидеть его из-за дождя. Он уверил меня, что я смогу забрать машину утром без проблем. Кэб доставит меня в полицию, плата составит двадцать пять долларов плюс расходы на буксировку. Гараж стоит шесть долларов. Он заметил, что ему интересно, как они могут передвинуть такую машину без ключа. Из них вышли бы хорошие воры.
Я нашел офис Динсмора на четвертом этаже. Один из лифтов не работал, так что я оживленно прогулялся по лестнице. Его секретарь кивнула мне и предложила взять несколько журналов и присесть, так как Элмер присоединится ко мне сразу, как закончит телефонный разговор. Она вернулась к чтению книги.
Через несколько минут она, казалось, снова заметила мое присутствие и предложила мне кофе из кофейника в углу приемной (она не любила кофе отеля, как, очевидно, и Элмер). Я с благодарностью принял предложение, сказав ей, что я все еще мокрый, не имея возможности принять душ и переодеться, так как номер не был готов. Она сказала, что я не должен ожидать большего, хотя время контроля – полдень, они не любят выпускать своих гостей в такой дождливый день, как сегодня. Я сказал, что это было очень внимательно с их стороны.
Я спросил про мой автомобиль, и она повторила информацию о двадцати пяти долларах плюс расходы на буксировку. «Случается каждый раз», – заметила она.
Динсмор вышел из своего кабинета, приветствуя меня с чрезмерной теплотой. Теперь, сказал он мне, я собираюсь показать тебе, как управлять отелем. Он пригласил меня в кабине, убрал со стула какие-то отчеты и предложил мне сигару. После короткой беседы о моем путешествии он спросил меня, как мне понравилось место.
Я рассказал ему о машине, швейцаре, клерке внизу, номере, посыльном и лифте. Он рассказал мне, как получить машину назад, а остальные происшествия пропустил.
Затем он понизил голос и спросил, не проверю ли я для него ресторан. Он, разумеется, оплатит. Он не был уверен, что менеджер ресторана действительно правильно управляет. Он, кажется, не ладил с другими руководителями и едва разговаривает с Элмером. Что-то странное происходит, думал он. Кроме того количество постояльцев постоянно падает. Он был уверен, что из-за еды.
Затем, затянув галстук, опустив рукава и надев свой любимый старый охотничий сюртук, он повел меня на экскурсию по отелю. Он собирался показать мне настоящую внутреннюю жизнь.
В комнате для горничных девять или десять женщин были заняты беседой с экономкой об их заданиях. Те, кто работает на нижних этажах, должны были ждать, пока освободятся пылесосы с верхних этажей, поэтому, естественно каждый хотел работать на верхних этажах. Дисмор предложил, чтобы они пылесосили в разные дни, так тогда они могли бы пользоваться пылесосами по очереди. Эта идея показалась горничным блестящей, хотя экономка не казалась особенно довольной.
Динсмор заметил, что у некоторых людей не хватает способности решать проблемы. Он со вздохом отметил, что ему приходится принимать каждый день все больше и больше решений, потому что его служащие, кажется, неохотно берут инициативу в свои руки.
Мы встретили старшего коридорного и трех коридорных, обсуждающих с метрдотелем процедуру доставки багажа гостей от парадной двери к стойке. Проблема заключалась в дележе чаевых, которых с каждым днем становилось все меньше. Элмер рассудительно слушал, а затем предложил отдавать все чаевые старшему коридорному, который потом будет распределять их, согласно усилиям, которые каждый приложил. Казалось, это никого не осчастливило, кроме старшего, но так как никто из четверых не мог предложить что-то другое, это было сразу же принято.
Мы путешествовали по всем этажам, я упомянул о количестве стоящих в коридоре тележек, на которых подавали пищу в номера. Динсмор сказал, что это обычное дело для отеля. Гости не возражают, потому что это напоминает им о доступности обслуживания номеров.
Лоток с сигарами и газетами выглядел, как будто он находился в метро. Старик за стойкой предложил мне какую-то выдохнувшуюся замену сигарам, которые я заказал. Он был этим очень доволен. На обложке единственного журнала были изображены привлекательные девушки на на разных стадиях раздевания. ”Гости больше не увлекаются книгами высокого класса, ” – сказал мне Динсмор. Он слегка толкнул меня локтем и напомнил, что я не понимаю гостиничный бизнес.
Ресторан, казался принадлежащим к другому миру. Он был полон. Метрдотель бросился к нам, поклонился и нас усадили около окна, и приняли заказ на выпивку. Атмосфера спокойной эффективности, казалось, покрывала комнату. Две рюмки появились перед нами, пока привлекательные меню были положены слева от нас. Элмер не казался счастливым. Ресторан, сказал он мне, был уступкой, доставшейся от предыдущего владельца. Он пытался выкупить аренду, чтобы он смог управлять им, так как. это было по настоящему выгодное дело. Сейчас у него только около десяти процентов. Я заметил, что большинство отелей теряет деньги на своих ресторанах. Он противоречил мне, показывая, как много народу даже в такой дождливый день.
На следующее утро я вернул свою машину, решительно поставил ее в гараже отеля и вернулся на прощальную встречу с Динсмором. Он спросил, каково мое мнение касательно его управления. Он комментировал снижающиеся стандарты сегодняшних рабочих, заметил, что у него постоянно возрастающие трудности с людьми, которые хотят сделать качественную работу и оплакивал тот факт, что гранд-отели, как у него, теряются среди мотелей.
Я просто не мог сказать Динсмору правду. Он все равно не поверил бы мне.
На прошлой неделе он позвонил снова. Отель был продан и должен был быть снесен, чтобы освободить место для административного здания. Он собирался принять предложение от сети мотелей для управления их сетью на восточном побережье. Он будет отвечать за тридцать четыре гостиницы и хотел, чтобы я был его гостем в одной из них.
Я с трудом мог ждать.
5
Организационный статус качества

Представьте себе, что вы отвечаете за поставку полотенец в вашем клубе. Представьте, что вы обнаруживаете, что некоторые члены клуба использовали по три-четыре полотенца каждый раз, когда мылись в душе. Представьте, что вы решили положить этому конец. Каковы будут ваши действия?
Будете ли вы говорить отдельно с каждым членом клуба, предлагая им не быть столь расточительными? Это будет происходить постоянно; вы не найдете ни одного человека, кто примет это за расточительство; и вы абсолютно точно не приобретете новых друзей; вероятно, вы даже отдалите от себя много старых. Вы, вероятно, прославитесь как тот «надзиратель за полотенцами», вы станете предметом для всеобщих шуток. Жизнь определенно изменится к худшему.
Вы не будете пытаться исправить положение, беседуя лично. Вы, возможно, повесите объявление, предлагая членам клуба не быть столь расточительными, в противном случае, придется ввести обязательную плату за пользование полотенцами; и подпись: «Банный комитет».
Банный комитет. Какой прекрасный способ привлечь внимание, не «засвечиваясь» самому. Люди могут подшучивать над этим банным комитетом, но кому какое дело? Так как членство этой группы постоянно меняется, никто никогда не сталкивается с обвинениями лично.
От таких рассуждений приходит большинство указаний, которые вы получаете в повседневной жизни. Никаких имен, только названия институтов: Зеленый комитет, Интернациональная таможенная служба, Объединенные авиалинии, финансовый комитет (если вы не платите налоги), Совет директоров и, конечно самая неопределенная из всех – компания. У вас есть свой собственный список таких названий, и вы, возможно, использовали «комитетный» подход в вашей руководящей работе.
Когда надо организовать функциональную дисциплину в компании, особенно, одну с несколькими отделениями или различными процессами, необходимо выпустить инструкции и указания. Весьма важно, что каждая функция должна быть внедрена в каком-то определенном порядке, который можно оценивать и контролировать. С этой целью большинство компаний развили книгу установок и стандартных упражнений.
Заметьте, что я сказал: «Компании развили», и заметьте, что вы это приняли. Теперь вы так же, как и я знаете, что компания – это нечто неодушевленное и неспособное что-либо развивать. Мы знаем, что какая-то личность в организации должна будет развить этот подход. Приписывание его «компании» – форма социального общения, которая позволяет отдавать приказы, не вовлекая личность.
Качество – это нечто, что редко определяется и направляется в официальных установках для компаний. Почему-то считают, что такая вещь не требует документирования. Но качество требует и, может, даже в большей степени, чем другие функции, потому что в противном случае люди будут чувствовать, что они могут создавать свои собственные правила. Многих проблем можно будет избежать, если вы определите ясную политику относительно полного процесса качества.
Я рекомендую некую политику. Вы смогли бы добавить немного к этому, но, пожалуйста, удержитесь от искушения обратить ее в проповедь. Сделайте ее простой, и вы резонно сможете ожидать, что кто-то прочтет ее. Но удостоверьтесь, что она полная. В конце концов, установки используются, чтобы регулировать дискуссии.

Политика
Функция менеджмента качества
Эта политика основывается на том, что в каждом процессе должна существовать функция менеджмента качества, чтобы убедить, что:
Со стандартами нашей продукции и услуг познакомились.
Цена целей качества для каждого процесса достигнута.
Генеральный менеджер компании отвечает за достижение соглашения с директором корпорации по качеству. Генеральный менеджер должен выпустить политику качества для процесса, котировку этого документа и должен предпринять положительные шаги, чтобы убедиться, что служащие понимают, что политика компании в области качества должна выполняться точно в соответствии с требованиями или требования должны быть официально изменены в соответствии с нашими нуждами или нуждами наших клиентов. Чтобы убедиться в ее эффективности, функция качества должна быть отработана в объективной и беспристрастной манере. В связи с этим глава функции качества в каждом отделении должен докладывать прямо генеральному менеджеру. Он же представляет компанию в Советах качества.
Функция качества должна быть укомплектована профессионально обученным персоналом, а их обязанности должны включать:
Приемку продукции на всех уровнях;
Качество поставщика;
Инжиниринг качества;
Анализ данных;
Коррективные действия;
Планирование;
Аудит;
Обучение;
Улучшение качества;
Дела клиента;
Надежность продукции.

Некоторые мысли о качестве
Многие думают, что первым специалистом в области качества был Бог и что те, кто следовал за Ним в деле суда, что хорошо и что нехорошо, определяют это божественным правом. Они знают, что есть два типа людей: хорошие и плохие; и хорошие решают, что есть что, и кто есть кто. Цель организации независимого объективного отдела качества состоит в том, чтобы избавить от такого рода мыслей и ограничить выбор теми, кто ничего не выигрывает от решения.
Организация качества не так запутана, но внедрение хорошего процесса качества может быть сложным делом. Если что-то легко понимается, но не всегда делается, то этому должна быть причина. Существует две возможности: (1) Управление не доверяет никому принимать решения по качеству. (2) Управление не понимает ценности процесса хорошего качества.
Я предпочитаю думать, что обычно главенствует второй вариант. Конечно, компании, которые немного подумали над вопросом, хорошо продвигаются вперед в деле организации отделов качества.
Говоря о размышлениях по поводу «качественного» бизнеса, я чувствую, что пора отбросить многие бесполезные приложения, которые сделали трудным для понимания менеджмент качества. Слово «качество» достаточно хорошо, чтобы поддержать себя самостоятельно. Мы должны ликвидировать «контроль», «уверенность» и другие определения, которые слишком часто сопровождают его.
Термин «уверенность качества» возник во время первых безумных реактивных лет, так что немногие проницательные личности могли продвинуться в группы с более высоким заработком, и в то же время были бы вовлечены в более достойную работу. Они скорее выглядывали через плечо, чем осуществляли качество. Конечно, я не возражаю против слегка украшенного перьями гнезда, но можно сделать жизнь отличной действительно делая работу качественной, чем просто проверяя, чтобы найти, почему она не была сделана.
Нет абсолютно никаких причин для ошибок или дефектов в любой продукции или услуге. Концепции менеджмента качества, прослеживающиеся в этой книге, плюс некоторая упорная преданная работа плюс постоянные упражнения личной честности сделают предотвращение ошибки реальной возможностью. Это, в свою очередь, откроет возможность тому, кто предотвращает ошибку, стать одним из самых ценных управляющих в любой компании. Вы можете разбогатеть, предотвращая дефекты. Вы никогда не сможете сделать многого, просто «уверяя» и «проверяя». Офицеры полиции пытаются держать все под контролем. Юристы часто работают над предотвращением. Вы никогда не встретите богатого офицера полиции. Богатых юристов очень много. Подумайте об этом.

Организация
Процессы качества должны всегда докладывать на том же уровне, что и те отделы, оценивать которые они назначены. Таким образом, они не могут быть в подчинении у инженерной, маркетинговой, административной или любой другой службы. Более того, менеджер по качеству должен иметь доступ к идейным руководителям компании. Он должен принадлежать к такому типу личности, который может приспосабливаться к деловым кругам. Самые ценные действия, которые может предпринять менеджер по качеству, связаны с предотвращением проблем. Невозможно поставить на карту организации такого рода вещь и, фактически, невозможно направлять ее. Вот почему в конце первой части есть глава, посвященная стилю управления. Во главе каждой успешной программы качества, которую я когда-либо встречал, стоял человек, который знал, как общаться с руководством и даже дисциплинировать его, не вступая с ним в противоречие. Преуспевающие менеджеры по качеству знают, что чтобы сделать людей сознательными в вопросах качества, нужно сделать так, чтобы они чувствовали себя удобно с концепциями качества и показать им, как осознать, что они смогут получить от приверженности идее. Такое искусство должно практиковаться во многих функциях. Но уникальность качества в том, что и успех, и провал обеспечивается людьми из других процессов, и менеджеры по качеству должны быть в состоянии работать с этими людьми, чтобы правильно управлять функцией.
Трудности, обычно, бывают у тех, кто ответственен за прибыль или ее отсутствие. Охотники за головами ищут людей, которые «поворачивают компании» и делают прибыли максимальными. И, конечно, есть люди, которые эти вещи делают. Есть также люди, которые делают наоборот.
Чего не понимают охотники за головами, так это то, что все эти вещи обеспечивают или не обеспечивают функциональные работы. Функциональное управление намного труднее, чем процессы. Процессы – это дело упорядочивания функциональных людей. Через двадцать пять лет функционального управления я могу посчитать полезные направления, которые я получал от процесса. Как это для положительного отношения?



Функции отдела качества
Приемка продукции
Инспекция. Основа каждой программы качества – данные, собранные визуальной и механической инспекцией, которая определяет ценность статуса продукции или услуги. Данные могут быть результатом оценки экономки в гостиничных номерах, проверка припоя, инспекция частей или любая из тысячи проверок. Каждое оценивание имеет три общие вещи. Во-первых, все проверки плановые, проводятся в запланированной манере и по запланированным причинам; во-вторых, они проводятся профессиональным персоналом; и в-третьих, персонал организационно отделен от процессов, которые он инспектирует. Неуверенность и Пробуждение расскажут вам, что инспекторы должны докладывать производственникам, тогда у них будет инструмент для дальнейшей работы. В действительности, это только даст им инструмент для контроля процесса приемки продукции. Инспекторы, которые докладывают администраторам не получают профессиональной тренировки. Они служат в качестве сортировщиков. В результате многие инспекционные процессы создают отдельную группу контроля для проверки результатов. Эта группа обнаруживает десять процентов дефектов, которые пропустили инспекторы, потому что не были должным образом обучены и проинформированы. Инспектор не инспектор, пока инспекция не будет независимой и самой совершенной.
Тестирование. Часть функции приемки выполняется с использованием электронного и механического тестирующего оборудования для определения функциональной целостности продукции. Эта функция оценивает продукцию на всех уровнях. В дополнение к персоналу, проводящему тесты, есть тестирующие инженеры, которые ассистируют в развитии концепций тестирующего оборудования и установления процедуры тестирования. Единственная цель тестирования – определить, соответствует ли продукция техническому описанию.
Так как тестирование включает намного больше процедур чем инспектирование, то это дело создает большее давление. Например, если руководитель тестирования говорит менеджеру проекта, что система прошла тестирование, менеджер скажет: «Великолепно. Отправляйте». А если отчет будет отрицательный, он скажет: «Протестируйте снова». Когда продукция проходит, она принята. С этой целью инженеры по тестированию должны писать программы тестирования, которые требуют точных результатов тестирования.
Самая большая проблема с тестированием в электронике – программное обеспечение. Компьютеризированное тестирующее оборудование требует компьютерных программ, которые в большей части проводят тест. Тестирующее оборудование и программы обеспечения требуют сейчас много финансовых инвестиций, иногда даже больше, чем сама продукция. Мудро удостовериться, что эта важная функция хорошо контролируется.
Сами тесты никогда не должны проводиться инженерами. Одно время я отвечал за тесты системы оружия, которые включали проверку реактивного снаряда, наземного оборудования и технического обеспечения. Единственное, что было общего во всех трех проверках – постоянное зашкаливание. В конце концов, мы удалили всех инженеров, приняли проверяющих с почасовой оплатой и проинструктировали, чтобы они точно следовали процедуре тестирования, пока не загорится красный свет. Затем они звали инженеров, чтобы определить, была ли это неисправность продукции, тестирующего оборудования или процедуры. Медленно мы прокладывали себе путь через всю систему и получили приемлемые процедуры и оборудование, принимая хорошую продукцию и забраковывая несоответствия.

Качество поставщика.
Практически каждая компания покупает товары или услуги в количестве приблизительно равном пятидесяти процентам продаж. Эти материалы и услуги, постоянно поступающие в компанию, подвергаются обязательной приемке, важность которой, обычно, недооценивается. Невероятно мало выполняется за исключением компаний, получивших контракт от государства.
Если люди хотят тратить деньги на кирпич и раствор, они должны пройти через административную машину. Деньги – то же самое. Это просто концепция, которая отличается.
Обсуждая процесс качества поставщика, я сконцентрируюсь, в основном, на контроле продукции или материала. Но нужно напомнить, что самый крупный поставщик вашей компании, автомат, которому вы платите большую часть денег, – страховая компания. Когда мы говорим о процедурном контроле, надо подумать о контрактах, которые продолжаются долгое время и производят вещи, которые не подвергаются инспектированию в получающем процессе.
Инжиниринг качества поставщика. Я всегда считал, что покупка – это слишком узкое понятие. Традиционно считается, что совершить покупку – значит принять заказ, сделанный кем-то другим, и разместить его. В этой операции обычно не проявлялась заинтересованность в том, предлагает ли указанное изделие наилучшую покупательскую способность, и такие, пост-факт, дилеммы встают перед операциями по качеству в обычной ситуации, когда покупка имеет место. Самая малая часть времени в операции отводится на поиск наилучшего поставщика, что касается качества, стоимости и поставки. Большинство времени отводится на совершенствование изделия или на его концептуальный дизайн. Отделы по закупке имеют возможность производить работу по выбору, а отдел качества не знает, как помочь им. Команда потенциальных поставщиков, проводящая «аудиты качества», почти бесполезна. До тех пор, пока продавец полностью не потерпит крах, невозможно узнать, обеспечит ли их система качества хорошее управление или нет. Вы можете знать это, находясь внутри компании продавца. Таблица зрелости менеджмента качества может быть закончена только теми, кто знает компанию, и кто какое-то время находился там. Та же самая ситуация существует и у поставщиков.
Так же как при покупке необходимо время для того, чтобы найти, проверить и развить поставщиков, то для качества также нужно время, чтобы участвовать в этом процессе. Я имел дело с сотнями заводов по проведению аудитов поставщиков, внимательно вглядываясь в объявления по проверке, задавая вопросы об управлении материалами несоответствия и выполняя все условности. Все время я знал, что настоящий ответ был вне поля зрения генерального директора и что я этого никогда не пойму из того, что увижу во время моего краткосрочного визита. Чтобы получить мое благословение, генеральный директор будет давать мне клятвы или устраивать церемонии. Но, однажды получив благословение, будет ли директор правдив? И будет ли он дальше работать? Кто может это знать?
Единственный ответ для сотрудников отдела качества поставщика – это помочь их друзьям-покупателям на ранней стадии произвести оценку ключевых предметов, предназначенных для покупки. Так как понятие качества стоит гораздо ближе к процессу изготовления и технической стороне дела, чем покупка, то сотрудники отдела качества могут действовать как катализатор начала этого процесса. Мне хотелось, чтобы кто-то, занимающийся закупками, составил бы таблицу зрелости менеджмента качества.
Приемка купленных товаров. Приемочная проверка и испытание купленных изделий может проходить везде. Они могут проходить не всегда в помещении приемки, расположенном рядом с грузовыми помещениями. При хорошем планировании приемка может проходить на заводе поставщика даже во время прохождения процесса. Это может происходить на вашем собственном заводе при окончательной сборке. Она может осуществляться и на каких-то промежуточных операциях. Все это – дело планирования и исполнения. Неуверенность делает маленькую, но наиболее очевидную проверку по приемке; Пробуждение много не делает; Просвещение устанавливает проверки образцов и дает серьезное рассмотрение большего усилия инженерных служб по качеству в этой области; Мудрость – обеспечивает запланированную работу по приемке, но еще и верит в мечту – выбрать поставщика аудитом качества.
Очевидно, что все приемочные операции проводятся той же организацией, что и осуществляет все остальные функции по приемке отделом качества. Каждая проверка или испытание должны планироваться с той же самой технической целостностью, как и проверка на линии сборки. Наиболее важное рассмотрение – это быть уверенным, что проверка проводится в соответствии с условиями заказа на покупку, а не по условиям незаконченных планов. Это важно, так как вы обнаруживаете, что половина окончательного брака произошла по вине покупателя – вас. Либо изделие не было точно описано в заказе, либо были указаны неправильные требования, либо были предложены неправильные требования, либо не было достаточно хорошо скоординировано оборудование для испытания.

Инжиниринг качества.
Когда я начинал работать в бизнесе по качеству, то было легко определить инженеров по качеству. Они были в рубашках и галстуках. Теперь все по-другому. Но я помню, что меня просили носить белую рубашку и галстук, когда я первый раз был на заводе. В течение недели я избегал встречи с моими бывшими коллегами, пока не преодолел застенчивость. Действительно я не уверен, какое это имеет отношение к нашему обсуждению о технике качества, но мне пришло в голову, что это очевидный путь, и он отличается от приемки изделия.
В широком смысле техника обеспечения качества предполагает ответственность за определение и планирование работы остального отдела. Они должны осознавать всю ответственность за компанию в условиях производства этих изделий здесь, а тех – там, чтобы во всем деле были достигнуты предполагаемые результаты. Это означает, что они должны решить, кто что проверяет и испытывает, кто собирает данные и какую информацию надо сообщить системе, чтобы она оставалась подвижной.
Инженеры по качеству должны сотрудничать друг с другом, что касается характеристик работоспособности изделия, и встречаться с инженерами по изготовлению изделий для решения вопросов по методам их изготовления. Таким способом инженеры по качеству могут определить, как проверять изделие, как его испытывать и осуществлять контроль в течение его срока службы как в компании, так и за ее пределами. Техника обеспечения качества включает в себя подробное изложение этих требований, обучение людей осуществлению этих требований и проведение оценки результатов.
Анализ данных и отчет о состоянии дел. Каждая проверка или испытание дает два результата. Первый: изделие либо принимается, либо идет в окончательный брак. Второй: сама оценка должна быть зарегистрирована. Собирая эти результаты и анализируя их, инженер по качеству может определить точное и продолжающееся положение дел. Инженер по качеству собирает данные, затем делает отчет в такой форме, которая будет практически использована всеми, кто вовлечен в этот процесс.
На рабочих площадках должны висеть хорошо видимые карты. Если вы выберете время, чтобы объяснить, что содержится на картах тем сотрудникам, кто вовлечен в работу, то они будут пользоваться ими, и им понравится, что карты висят. Люди любят, когда им дается оценка, и когда эта оценка честная и открытая.
Карты достижений и отчеты позволяют руководству на уровне рабочих знать, контролируются ли их достижения. Они предоставляют информацию, где отражено, какие рабочие имеют проблемы, а какие хорошо работают. Главному руководству нужны точные данные, чтобы знать, когда надо действовать. Если инженерные службы по качеству не предоставляют эти данные, то это не является бизнесом. Главное руководство разрешит проводить работу по качеству на будущее, если она помогает выдержать настоящее.
Корректирующее действие. Это не то, что вы обнаруживаете, а это то, что вы делаете по поводу того, что вы обнаруживаете. Все планирование, проверка, испытание, оценка и другая деятельность, которая проводится в отделе качества, – это потеря времени, если это не ведет к предотвращению проблемы. Настоящая сила, ценность техники обеспечения качества в извлечении уроков из прошлого, чтобы сделать ровным будущее. (Это будет большой политический лозунг). К сожалению, большинство людей извлекают уроки из прошлого, чтобы повторить их снова.
Предположим, что у вас сердечный приступ, и вы остались в живых. Врач говорит, что приступ может повториться, если вы не устраните основные причины, которые привели к первому приступу. Особенно вас просят снизить свой вес, чтобы он стал таким, как когда вы окончили высшую школу; бросить курить; изменить диету, чтобы снизить содержание холестерина и триглицеридов, и сделать так, чтобы в вашей личной жизни было меньше стрессовых ситуаций. Если вы сделали выводы из того, что с вами произошло, то вы предпримите это предупредительное действие. Если вы не сделали никаких выводов, то вы ничего не измените. И в этом случае вы заслуживаете того, что случается с вами.
Сегодня большинство болезней, возможно за исключением рака, можно предотвратить или в значительной степени облегчить. Все, что для этого требуется, – это немного дисциплины пациента и рекомендации профессионала.
Сегодня большинство проблем несоответствия, кроме неизвестных явлений можно предотвратить. Все, что для этого требуется, – это немного дисциплины в организации дела и рекомендации профессионала.
Самый лучший источник информации о ситуациях, требующих корректирующих действий, – это наблюдение действительных отклонений и анализ тенденций. Действительные отклонения – самые легкие для нахождения, потому что они очевидны. Вы забираете дефектную деталь и прекращаете иметь дело с людьми. Тенденции менее очевидны, надо провести работу, чтобы обнаружить их с помощью лабораторных анализов и других видов исследования.
Детально опыт корректирующих действий описан в части П. Но я предупреждаю вас, что люди расскажут вам о бедах, которые им причинили другие. Они не откроют вам того, чему они сами явились причиной. И также я верю, что как только вы надели костюм, никто вам больше не скажет правды.
Планирование. Современный отдел по качеству в процессе изготовления изделия платит за себя, но это очень дорого. По этой причине разумно, чтобы планирование было ключевой частью техники обеспечения качества. Все, что происходит в системе качества, должно быть результатом, а не реакцией. Многие из нас сидят в ожидании телефонного звонка или получения почты перед тем, как действовать. Даже самые серьезные руководители бывают пассивными в ожидании информации.
Большинство отделов по качеству проводят очевидную деятельность по планированию для поддержания таких видов деятельности, как приемка, анализ данных, квалификация изделия и др. Часто они игнорируют программу улучшения качества, даже если общий эффект от таких дополнительных функций гораздо более важен для достижения успеха отделом, чем другая деятельность, связанная с изготовлением изделия. Ничего не является случайным. Например, одна деятельность, которая должна осуществляться в каждой компании – это ориентация на качество у каждого нового работника.
Каждое задание должно быть внесено в список, и ему должно быть сделано назначение исполнения, даже если его, скажем, не будут выполнять. Иначе вся политика, стандартная практика и философия превратятся в ничто. Хорошее происходит только тогда, когда оно запланировано; плохое происходит само по себе.
Оценка изделий, процесс и процедуры. Каждая новая вещь перед тем, как ее использовать, должна быть проверена и испытана. Это включает процедуру перевода заказов отдела сбыта в формат, который может использоваться в магазине; он включает новый метод программирования компьютерных лент; он включает новый процесс для покрытия пластика хромом; он включает новые изделия, и он включает изделия, конструкция которых была изменена. Очень мало проблем бывает в какой-либо организации, и которые не появляются в результате внедрения новой и не испытанной замены при выполнении этой операции. Испытание и исправление всегда происходят случайно, если неизбежно возникают проблемы по корректировке, а не по другим причинам. Но это дорого стоит, и здесь существуют ограничения. Лучше сделать так, чтобы изменение было проверено раньше, чем потом тратить на это средства.
Изделия должны быть сделаны так, чтобы они работали в действительных условиях окружающей среды, для которых они были сконструированы; процессы должны быть определены для демонстрации путем проведения испытаний, и результаты этих испытаний должны находиться в соответствии с требованиями; процедуры должны быть проверены на их точность, понимание и эффективность. Во всех случаях эти доказательства должны быть продемонстрированы сотрудниками отдела качества. Я думаю, что они не проводят действительных испытаний, так как это потребует от них сильного вовлечения в результаты. Здесь ничего нет похожего на малую родительскую опеку, как бы чего не вышло.
И, наконец, запомните, что реальность – это основной критерий. Одно дело наблюдать, как директор по планированию вводит новую процедуру по резервированию отдела, а другое – быть свидетелем, как выполняется действительная процедура резервирования соответствующими лицами.
Аудит. Одна из нескольких функций, о которой говорят много, а понимают ее мало, – это аудит. Часто это последнее убежище тех, кто действительно не знает, как проводить политику с ориентацией на предупреждающие действия. Аудит – это Бэт Мэстерсон бизнеса. Когда вы попадаете в беду, только позовите старого Бэта. Он отыщет всех подонков и призовет их к ответу. И если даже ему не удастся найти всех главарей, то вы все равно будете в выгодном положении. В конце концов, вы ведь призвали на помощь закон, не так ли?
Аудит, если он проведен правильно – очень ценное орудие. Это запланированная проверка функции, выполненная либо определением соответствия процедурам в процессе, или критическим анализом изделия или услуги, который является результатом процесса. Это почти все, что касается аудита. Не существует метода более полезного и тщательно продуманного в отражении показа низкопробного, небрежного или введенного в заблуждение. Мошенники обычно очень много знают, чтобы их кто-то поймал, а не они сами себя или в результате удачи кого-то. Аудиты выводят на чистую воду только незнающих, скучных или небрежных в работе людей.
Чтобы успешно провести аудит, необходимо следовать нескольким основным правилам:
Будьте внимательны к тому, что вы хотите подвергнуть аудиту и по какому критерию должен аудит осуществляться.
Выберите такие личности для проведения аудита, которые не будут заинтересованы так или иначе в результатах.
Осведомите детально команду аудита и предоставьте им время для написания хорошего отчета.
Не говорите ни коем образом, какие результаты вы ожидаете получить.
Помните, что находки показывают только то, что видно снаружи. Действительная причина проблем находится внутри.
Самое лучшее – это обучить несколько основных работников отдела по качеству, чтобы работать с командами по аудиту. Выберите персонал команды наугад из утвержденного списка по другим операциям. Не настаивайте, чтобы каждый из команды был специалистом в операциях, подлежащих аудиту. Есть гарантия, что они придут со своим мнением. Один из самых лучших методов аудита – это подготовить «самоаудит», который прилагается к специальной функции такой, как качество окружающей среды. Разрешите организациям проводить периодические аудиты самих организаций, заносить результаты и действовать в соответствии с ними. Все, что вам надо сделать, чтобы проверить их – это сделать несколько ваших собственных оценок, чтобы у вас появилась хорошая идея по их целостности и завершенности. Проверяя самоаудиты на хорошей основе, вы можете охватить гораздо больше, чем настаивать на том, чтобы все делать самому.
Обучение качеству. Существует теория поведения человека, где говорится, что люди подсознательно замедляют свой собственный интеллектуальный рост. Они полагаются на штампы и привычки. Как только они достигают возраста их личной гармонии с миром, они прекращают учиться и остаток жизни их ум работает вхолостую. Организационно они могут идти вперед, они могут быть честолюбивы и энергичны, они даже могут работать день и ночь. Но они больше не учатся. Фанатические, ограниченные, упрямые и постоянно оптимистичные – все прекратили учиться.
Единственная причина, по которой я об этом пишу – это то, что вы должны понять, о чем уже знают все учителя; некоторые люди просто не интересуются, чтобы узнать что-то такое, что заставит их измениться. Таким образом, обучение качеству должно быть, очевидно, ориентировано на изделие, услугу и покупателя. В действительности же оно нацелено непосредственно на личностей, вовлеченных в это обучение, но вам надо решить эту шараду.
Обучение качеству имеет 3 основные формы:
Ориентация на понятия и процедуры качества, проблемы, которые плохо влияют на изделие, и ожидания заказчика.
Непосредственное улучшение техники исполнения в таких областях, как сварка, компьютерное программирование, обращение с телефоном, процедура написания и т.д.
Непрерывное, на низком уровне, но сильное препятствие связующим идеям по качеству, что служит напоминанием того, чтобы качество поселилось в мозгу у каждого человека. Ничего сверх естественного. Просто хорошие современные идеи с хорошим вкусом.
Сейчас многие самоусовершенствования проходят по этому виду обучения. И если кто-то будет делать комментарии по самоусовершенствованию, то хорошая идея – поддержать эту мысль. Но не вздумайте торговать методами усовершенствования.

Улучшение качества.
Важно определить мероприятия по улучшению качества, так как ни у какой операции не должно быть выбора: иметь или не иметь такую программу. Вы не должны делать точную, включающую 14 пунктов программу, детально описанную в Главе 8, так как будет невозможно осуществить операцию при использовании чего-то лучшего; она также закончится, исходя из этой программы. Какова бы ни была причина для начала, история показывает, что как только люди начинают воплощать программу улучшения качества, они привязываются к ней, так как довольны результатами и вновь обретенными внутренними связями руководства.

Связи с заказчиком.
Иметь связи с заказчиком – это профессиональная забота отдела качества. Распознавание, исследование, резолюция и дальнейшее предотвращение проблем покупателя – это действия, которые требуют профессионального опыта и знаний. Отнести дела покупателя к функции общественных отношений – такой подход обесценит организацию по общественным связям, намекая на ее не очень честную деятельность. Просить кого-то «обласкать» покупателя, чтобы забылась причина жалобы – это не метод управления ситуацией.
Заказчики бывают двух видов: непрофессиональные и профессиональные. Обычная публика в качестве заказчика не организована и действует на индивидуальной основе. Агент по закупке действует в какой-то степени от лица компании, а компания поддерживает его. И оба требуют равной защиты. Оба смогут привлечь кого-то, кто на их стороне.
Покупатель заслуживает получить только то, что мы обещали дать – чистую комнату, чашку горячего кофе, непористую отливку, путешествие на луну на легких крыльях. Что бы то ни было, реальное или предполагаемое, – мы должны изготовить или сделать это хорошо. Иначе наше понятие целостности несовершенно.
В связях с заказчиком существуют три основных фазы действия:
Предупреждение. Это включает контроль претензий в рекламе, предпринимая положительные действия по обеспечению заказчика информацией и, обучая его пользоваться изделием или услугой; установление на ранних стадиях предупреждающих систем по обнаружению любых возможных неисправностей и, конечно, работать по независимой и компетентной системе менеджмента качества.
Осведомленность. Создайте «посты связи» для того, чтобы покупатели смогли связаться с вами, чтобы сообщить о возникшей проблеме телефонным звонком, открыткой с обратным адресом или как-то еще. Обратная связь должна осуществляться в течение 24-х часов – так начинается коммуникация. Для ответа на жалобы нужен всего один контакт, если вы прислушаетесь к ним с первого раза. Знайте законодательство и инструкции покупателя, чтобы убедиться, что ваша компания не нарушает закон. За небольшую плату вы будете иметь информацию. Промышленные организации и организации по вопросам качества будут самыми лучшими источниками информации. Посещайте собрания, участвуйте в работе. Потраченное вами время не пройдет даром. Большинство плохих правительственных инструкций существуют только потому, что люди, вовлеченные в это дело, не удосужились предложить хорошее руководство и дать свои соображения по поводу того, как лучше осуществить всю законодательную власть или провести в жизнь то, что изложено в инструкциях.
Коррекция. Полностью ответьте требованиям, на которые поступила жалоба, и так быстро, как только возможно. Заказчик не «обдирает» вас, кроме как в отдельных случаях. Я очень редко наблюдал даже намек на такую деятельность. Существуют более легкие пути «ободрать» мир, чем избивать большую компанию из-за нескольких долларов. В действительности ваш юридический отдел должен иметь постоянную, а не периодическую информацию вашей запланированной деятельности. Систему, которая явилась причиной проблемы, надо тоже исправить, иначе вы снова пройдете через все это. Это неизбежно.
Когда вы отвечаете на жалобы, не пользуйтесь письмами-штампами; пишите каждому индивидуально. Обдумывая проблему, представьте себе, что тот, кто написал жалобу, сидит напротив вас. Такая практика требует времени, но скоро это станет привычным. Вы избавитесь от проблем быстрее, когда люди почувствуют искренность ваших посланий. В конце концов, связи с заказчиком – это дело профессионалов управления качеством и этого требует здравый смысл. Каждое лицо, отвечающее за связи с заказчиком, должен в офисе на стене перед письменным столом вывесить это золотое правило, которое постоянно будет перед глазами.
Сохранность изделия. Как вы можете содержать свое изделие, не причиняя вреда своему покупателю или другим людям? Предотвращайте появление проблем путем проведения запланированных обзоров конструкции, оценки изделия и осуществляя управление качеством. Не нервничайте, выслушивая все ужасные истории о несправедливых вердиктах судей и сложности механизмов закона. Едва ли такие ситуации произошли бы из-за первоначального инцидента. Они произошли из-за того, что кто-то, кто способствовал возникновению проблемы, не проявил достаточного разума и смелости обнаружить ее на ранней стадии и разумно разрешить ее.
Я никогда не видел проблему сохранности изделия, реальную или возможную, которая не была бы разрешена при минимальных расходах, если ее рассматривали серьезно. Если вы не правы, признайте это, исправьте и все время улыбайтесь. Не разрешайте ни юристам, ни застенчивости заставить вас паниковать. Запомните одно: существуют миллионы изделий, выпускаемых каждый день, по делу которых не обращаются в суд. Люди соблюдают права до тех пор, пока вы не обратитесь в суд, чтобы «растоптать» их. Потом они захотят отомстить вам. И им, может быть, удастся это.
Словом, эта книга – о сохранности изделий. Понятие о целостности системы означает создание организации, которая при обеспечении хорошего оборота на инвестиции, не создает проблем ни себе, ни другим.
Говоря о целостности, разрешите мне сделать очень точное утверждение. Я не знаю ни одной проблемы по сохранности изделия, где основной причиной было что-то другое, а не отсутствие целостности суждения со стороны какой-либо личности по менеджменту. Обычно была задача – достигнуть цели коротким путем, срезая углы. В результате – длинный путь и головная боль, не дающие прибыли.
Сохранность изделия – это не юридическая проблема, а этическая.


6
Регулирование проблем.

В понедельник утром собрание сотрудников началось немного позже обычного, но тон настроения сотрудников, несмотря на потерю времени, был очень хороший. Оуэн Бладди, главный инженер, начал свою речь, не ожидая, когда всех призовут к порядку. Как только некоторые сотрудники уселись на свои места, Оуэн постучал пальцем по столу.
Я знаю, что это ваше собрание, Джейн, – сказал он генеральному директору, но перед тем, как мы начнем его, я хочу высказаться. Прошлой ночью я вернулся из Эвансвилля, и я не могу высказать, как я огорчен тем, что мы там имеем очень много проблем по качеству. Никто ничего не делает, но переделывает и ремонтирует все оборудование, которое мы им отгрузили. Что мы сделали, чтобы до отгрузки оборудования проверить хоть что-то на заводе? Мы должны лучше работать в области управления качеством или мы не сможем делать бизнес. Я вам говорю, что это позор.
Он повернулся к менеджеру по качеству.
Джордж, я знаю, что до всего у вас не доходят руки, но как вы допустили это? Это просто ужасно. Все эти люди со сварными железками, чертежами и проволокой на месте. Вы никогда ничего похожего не видели.
Джордж не проронил ни слова. Он только посмотрел на Оуэн. Оуэн немного подождал и остановился. Он оглядел комнату, ожидая какой-то реакции. Через некоторое время слово взяла генеральный директор.
Оуэн, вы помните, что около девяти месяцев тому назад Джордж поднял оборудование на новый уровень конструкторских разработок? И изготовители хотели сделать изделие показательным и поставить его. Помните ли вы, что не считали это нужным и убеждали меня, что эти изменения не дадут большого эффекта, и мы можем сделать их по месту. Помните, как я отклонила предложение, мы продолжили работу и произвели отгрузку?
Оуэн кивнул.
Да, я все это помню. Но какое это имеет отношение к несовершенному аппаратному обеспечению, находящемуся там?
Генеральный директор наклонилась вперед.
Аппаратное обеспечение не является несовершенным, Оуэн. Кажется, что это такая конструкция. Вся работа, которая делается здесь – это вносить изменения в конструкцию, о которых вы сказали, что они представляют большого интереса. Каждый раз этот беспорядок происходит потому, что ни вы, ни я не даем заводу дополнительного времени, чтобы работа была сделана хорошо. И здесь большая проблема качества – проблема инженерных разработок. Это наша птица, которая вернулась на насест, Оуэн. Я сомневаюсь, интересно ли это Джорджу.
Воцарилось глубокое молчание. Генеральный директор повернулась к инспектору и сказала: «Давайте посмотрим на цифры».


* * *
Ни один человек не раскрывается как тогда, когда он начинает «утрясать» проблемы. Именно здесь, а не в других ситуациях исчезают мягкие цивилизованные манеры и проявляется истинное лицо человеа. Я часто думаю так о людях, которые пьют. Сразу же после того, как «стукнет в голову», проявляется сущность человека.
Многие люди проявляются наилучшим образом, когда они переживают трудности. Многие становятся более хладнокровными, более спокойными и просветленными по мере того, как проблемы усугубляются. Многие светятся только тогда, когда есть проблема; многие – скучные и без проблем. Могут и не засветиться.
Я думаю, что все мы должны что-то делать, за что мы будем испытывать гордость, если сами преодолеем неприятности, не вовлекая свои семьи, или если нашей стране потребуется какая-то очевидная жертва. Но ситуации не всегда такие прямолинейные. Чем менее ясны претензии и менее ясен результат, тем более сложным является ответ.
Предположим, например, что вы находитесь на 5-й Авеню в Нью-Йорке и смотрите парад. Предположим, что в этом параде марширует знаменитая личность нации, кто-то такой, кем вы лично восхищаетесь и кого уважаете. Кто-то, кого вы считаете ценной личностью в мире. А сейчас предположите, что вы услышали, как два человека разговаривают, как они собираются убить вашего героя, когда окончится парад. Вы посмотрели на них и… о, Боже, у них действительно было оружие.
Вы скажете об этом полицейскому, который находится здесь? Вы скажете агенту секретной службы, нервно стоящему с переносной рацией в нескольких шагах от вас? Конечно. Конечно, вы не захотите быть втянутым в это дело, но, в конце концов, ваша позиция четко обозначится.
А сейчас предположите, что вы не знали, что они собирались сделать, а потом вы заметили, что один из них поднимает оружие и целится. Предположим, что потенциальный убийца стоит рядом с вами. Вы толкнете его, чтобы сбить его с цели? Будете вы кричать, чтобы предупредить всех об опасности? Конечно или, по меньшей мере, возможно, вы это сделаете. Это будет вполне естественной реакцией.
Сейчас предположите, что вы знаете абсолютно точно, что если бы вы вмешались, то он бы вас ранил. Вы стали бы делать это? Предположим, что вы знали, что будете убиты, но ваш кумир будет спасен. Далее предположим, что вы знали, что будете национальным героем, оплакиваемым миллионами? И, в конце концов, когда-нибудь вы должны сделать выбор. Каков он будет?
Давайте еще пофантазируем. Предположим, вы знали, что вы спасете жизнь этому знаменитому человеку, но вас обвинят в попытке убийства. Ваше имя будет стоять рядом с такими именами, как Бут и Освальд. Вы сможете решить проблему убийства (по политическим мотивам), но как личность вы будете сломлены.
Что вы будете делать?
Большинство проблем компании не требуют их специального разрешения: или жизнь, или смерть. По крайней мере, физического. Но в результате каждого человеческого конфликта бывают победители или побежденные и сторонние наблюдатели. И никто после вовлечения в проблему не остается таким же. Каждое умственное или физическое действие, которое мы предпринимаем, расширяет наше знание и изменяет наше отношение. Говорят, что в возрасте 50 лет люди должны иметь то, что они заработали. Ваша реакция на проблемы – это примерно то же, как если бы вы получили то же, что заработали.
Когда возникает проблема в результате неопределенности, то атака неминуема. Проблемы ассоциируются с врагами. Их надо сбросить с лестницы, а лестницу спустить вниз и уложить ее сверху. Трудное дыхание и дискуссии являются частью урегулирования проблем этого типа. Если нет ничего другого, то действия должны осветить путь для решения следующей проблемы, которая в этот момент существует в виде лестницы где-нибудь в лесах.
Люди, которые живут какое-то время в таком окружении, начинают верить, что крики и визги – это то, что нужно. Если их положение не слишком высокое, чтобы они сами кричали, то они учатся избегать заседаний – и проблем. Они учатся искусству находить предлоги, чтобы оправдать себя.
В отделах, которые управляют процессами и которые управляют проблемами с целью их решения, должно быть создано открытое общество в своих стенах с впитанными основными понятиями целостности и объективности. Целостность в этом случае означает общее отношение, а именно: «Мы делаем качественные изделия прямо здесь, так как это является нашей политикой и то, что мы делаем, правильно». Это исключают возможность отнести к неискренности или ниспровергнуть любые добродетели. Открытый и прямой путь – это дорога вперед.
Объективность получается тогда, когда вина за проблемы не возлагается на личность. Нацельтесь на вопросы и исследуйте работу. Не личность, а работа может не оправдать ожидания. Может случиться, что работа и личность не являют собой совершенную комбинацию, и вы должны применить использовать или то, или другое. Но в любом случае личность имеет шанс в какое-то время и в различных условиях меняться.
Если, исходя из вышеизложенного считать, что работа – это задание, то мы можем иметь дело с проблемами в системе напрямую. О проблемах сообщают, их обсуждают и определяют причины. Это определение предполагает ответственность за правдивое отражение ситуации, за связь с теми, кто вовлечен и кто вынашивает план действия по специальному расписанию.
Более 85% всех проблем можно решить в самом начале – на первом уровне их контроля. Из остальных 15% приблизительно 13% можно решить на двух уровнях контроля или двумя разными отделами, соглашаясь изменить что-то или действовать вместе в каком-то направлении. Оставшиеся 2% можно решить тремя операциями или на трех уровнях организации. Но их можно решить.
Периодически вы достигаете чего-то, что вы не можете решить. Вы выносите суждение по поводу этого, принимаете ситуацию, как она есть – и жизнь продолжается. Рассчитывайте, что за карьеру у вас будет два или три таких случая.
Когда перед графом Маунтбэттеном была поставлена задача поделить Индию, то было абсолютно невозможно разделить Кашмир между новыми государствами Пакистана и Индии. При согласии обеих сторон английское правительство выбрало великолепного юриста сэра Кирилла Рэдклиффа, чтобы он выбрал курс. Главное о сэре Кирилле было не только то, что он никогда не был в Индии, но и то, что он почти ничего не знал об этой стране. Не имея предвзятого мнения, он разрешил этот вопрос, как и многие другие: это вызвало раскол и головную боль. Но это было сделано, раны зажили, и не было обвинений в адрес самого курса.

Истории некоторых дел
Специфичные проблемы требуют специфичных решений. У одной компании были трудности с решением проблем, оценкой работы и среди прочих проблем – отсутствие на заседаниях. Реальная ситуация была та, когда инспекторы не участвовали в программе нулевых дефектов. Чтобы помочь этой компании решить ее проблемы, я разработал специальный набор историй дел и специальных лекций для того, чтобы их проводили в жизнь инспекторы на следующем уровне проверки, который будет выше, чем у инспекторов, вовлеченных в текущие проблемы. Сначала руководство хотело, чтобы этим занялся отдел обучения и стал очевиден источник всех трудностей. Мне удалось всех убедить, и с моим предложением согласились. Результаты оказались сенсационными. Наступило улучшение, и за программу нулевых дефектов «ухватились».
Хотя в делах отражается в основном процесс изготовления, мыслительный процесс, применяемый в любой компании и на всех уровнях управления, бесспорен. В качестве пимера можно привести то, что и студент, и преподаватель могут получить знания, присутствуя на одном и том же собрании.

Лекция 1:
Решение проблем контроля
Одна большая претензия к индивидуальным инспекторам – это распределение времени. Они должны оправдать ответственность, возложенную на них компаниями, подчиненными и, конечно, они должны чувствовать свою личную ответственность. Требования проявлять внимание кажутся бесконечными: графики проведения проверки, управление делами работников, обучение, обеспечение наличия запчастей, решение проблем из-за отсутствия на заседаниях, собрания, качество, бюджеты и т.д. Иногда кажется, что день уже окончен, а еще не рассмотрена и половина проблем.
Большинство из нас неожиданно сталкиваются с этой проблемой и предпринимают шаги для ее устранения или исправления. К сожалению, наши лучшие намерения часто бесполезны из-за проблем, возникающих «ниоткуда». Как только вы хотите выкроить момент, чтобы сделать современный отчет о нехватке чего-то, как вдруг кто-то приносит новость, что на станци Х прорвался воздухопровод. В течение 25 минут у всех шок. Пока вы думаете, что у вас будет время дополнительно обучить нового работника, вас уведомляют, что вы должны присутствовать на заседании и выступить по вопросу улучшения операции, которой вы занимаетесь и, возможно, даже о более правильном распределении времени. И до сих пор единственное, что происходит, это то, что вы потеряли время.
Как опытный контролер вы знаете, что опасно применять одно правило распределения времени для каждой ситуации. Мы все сталкиваемся с ситуациями, которые немного отличны от других или, по крайней мере, мы так думаем. Первичная функция инспектора – направить работу персонала, предписанную для проведения его или ее операции. Но эта первичная функция иногда становится вторичной из-за нашей тенденции концентрироваться на «сегодняшних проблемах». Такие проблемы не только жизненны, они также обычно интереснее, чем вся система.
Таким образом, мы не собираемся повторять, что инспектор должен быть посвящен в то, чтобы проводить больше времени с каждым человеком. Мы все пытались использовать этот подход и неоднократно. Но одного посвящения недостаточно. Давайте лучше решим, как мы можем наилучшим образом использовать время, которое мы имеем. Если мы собираемся делать это, то мы должны определить, что мы хотим осуществить в течение назначенного времени. Какие цели мы должны попытаться осуществить в течение тех промежутков времени, которые у нас отведены для людей и проблем?
Обсуждение в классе.
Попытайтесь достичь консенсус по не менее, чем 8 целям, и запишите их на доске. Воодушевите обсуждение, помолчав минуту или две. Некоторые цели, которые могут быть обозначены, следующие:
Сделайте так, чтобы они лучше поняли свою работу.
Попытайтесь изучить их интересы.
Улучшите обучение.
Узнайте, какие у них есть проблемы.
Посмотрите, как мы можем помочь им в усовершенствовании.
Сделайте так, чтобы они отвечали за свою часть.
(Для проверки инспекторам может быть представлено много изделий. Сделайте для них заголовки: улучшение качества, оценка работы, идентификация работника и выполняемой им работы).



Лекция – резюме.
Сейчас мы можем рассмотреть изделия – одно за один раз. Давайте начнем с улучшения качества. Что это значит? Качество означает соответствие. Когда мы говорим о качестве, мы действительно ссылаемся на соответствие изделия. Оно выглядит как реклама. Оно соответствует требованиям? Будет ли оно таким, каким его хотят видеть заказчики? Все усилия, приложенные инспектором для контроля графика и бюджета, могут быстро стать напрасными, если изделие произведено неправильно. Жизненно важным является то, что мы в качестве инспекторов понимаем это и что более важно, – наши люди понимают это.
Мы все понимаем, что нам нужно улучшать работу в области качества. К сожалению, мы можем и не определить шагов, требуемых для достижения этого улучшения. Это цель нашей сегодняшней дискуссии. При сборке несоответствие происходит по 3-м причинам:
Материалы и изделия, поставленные на сборку, не соответствуют их требованиям.
Персонал и/или инструменты, требуемые для выполнения работы, не соответствуют требованиям.
Инспектор не установил достаточно высокий уровень стандартов для работников.
Нет необходимости определить порядок, при котором эти причины влияют на сферу вашей деятельности. Все, что требуется – это внимательно рассмотреть полученные дефекты и решить, в чем их причина.
Давайте рассмотрим пример:
История дела 1
Сборка, – подумал Чарли Гордон, – это когда делают что-то большое из чего-то маленького. Почему вы думаете, что у нас такие трудности, чтобы содержать хорошую площадку, где проходит сборка?
Чарли бормотал что-то про себя, пока он стоял с блокнотом в руке возле станции доработки, служащей местом окончательной сборки. Он наблюдал, как узлы быстро проходили процесс ремонта. Казалось, что большинство из них прибывало сюда каждый день. Вся линия уже вышла из графика, оплата сверхурочного времени разоряла бюджет, а мастера по ремонту взывали еще о помощи. Сотрудники отдела контроля качества ходили вокруг и качали головами.
Жизнь не была очень приятной для Чарли Гордона. Вчера управляющий позвал его на беседу. Вскоре Чарли понял, что цель этой беседы была в том, чтобы дать ему понять, что проблему переделок лучше решить и как можно скорее. Цены сильно выросли. Имел ли на этот счет Чарли какие-то идеи?
У Чарли не было идей, но он пообещал продумать этот вопрос и придти с каким-то решением. И вот он был там – с длинным списком проблем и несоотвнтствий, опустошенным взглядом уставясь в пространство.
Да, это приведет нас в никуда, мальчик Чарли, – подумал он. Ты лучше сядь и хорошенько взвесь все.
Он вернулся в свой офис.
Цифры были очень четко обозначены: 100 узлов в час сошли с линии; 14 из них требовали доработки на ремонтной станции, 6-и нужна была незначительная корректировка на линии. Степень отказа была 20%, а каждый ремонт включал два или три узла на изделие.
Сделав вывод, что начальное место имело дефекты, Чарли начал анализировать список, который был перед ним.


Наименование
Причина
Дефекты на 100 узлов
Пропущенная операция
Качество работы
13
Царапины на окрашенных деталях
Качество работы
9
Неправильная деталь
Контроль продукции
12
Выход из строя детали
Продавец
2
Зазоры
Качество работы
11
Несоосность
Качество работы
6

Было в списке и много других дефектов, но они случались не часто, чтобы в это время считаться важными. Чарли подумал, что основной пункт, на который надо обратить внимание – это качество работы. Прежде, чем оседлать этого белого коня, Чарли должен был убедиться, что обозначенные им причины дефектов правильны.
Он подошел к Энн Коллинз, начальнику линии с вопросом о пропущенных операциях. «Как это происходит, Энн, что мы пропускаем это много раз? Неужели люди не сосредоточены на работе?»
Энн ответила: «Сосредотачиваться на работе – это еще не все. Вы должны вникать во все, что входит в понятие пропущенной операции. Предположим, что есть нехватка чего-то при продвижении узла по линии. Вместо того, чтобы узел убрать с линии, мы делаем отметку и отправляем его на ремонт, потом деталь «догоняет» его. Почему они вводят это в раздел «качество работы» – я не знаю. У нас было два случая, когда кто-то действительно пропустил операцию, но часто такое не происходит.
Чарли чувствовал, что он начал что-то понимать, и поторопился поговорить с инспектором управления производством.
Ну, Чарли, – сказал Элвин Уолкер, тебя «достали». Нехватка чего-то бывает часто, но не в объеме 13% от количества узлов. В действительности это менее одного из ста и, конечно, это не относится к разделу о качестве работы. Я боюсь, что те ребята на линии не хотят откровенно признаться, что у них есть проблемы.
Чарли смутился, как никогда, и он решил исследовать другой вид дефекта и посмотреть, сможет ли он более глубоко рассмотреть этот вопрос. Следующий самый большой показатель в списке относился к зазорам, но он временно отложил разбор этого вопроса, так как сюда было вовлечено много отделов, и он уже мог представить себе, какую историю ему расскажут про это. Лучше выбрать что-то менее сложное, например, царапины на окрашенных деталях.
Царапины на окрашенных деталях, – сказала Энн Коллинз, – случаются по одной причине: продавец оставляет заусенцы на формованных изделиях. Когда мы делаем приспособления, то заусенец режет краску и получается царапина. Нужно убрать заусенцы – сразу исчезнут царапины.
Когда Чарли подошел к агенту по закупкам и к аналитику по качеству от поставщика, то они не согласились с тем, что сказала Энн.
Конечно, у нас всегда есть заусенцы, но продавцы прилагают много дополнительных усилий, чтобы от них избавиться. Посмотрите на эту партию, которую мы только что получили. Я угощу вас обедом, если вы обнаружите хотя бы один заусенец на какой-либо детали. Почему вы не скажете тем парням на линии, чтобы они прекратили портить краску своими формовочными изделиями и своими инструментами? Это то, что является причиной царапин.
Чарли вернулся на место ремонта, чтобы убедиться, что ремонт проходит. Единственное, о чем он узнал сегодня, – это то, что не выявили никого, кто был бы причиной возникновения проблем. Если никто не виновен, то почему территория, отведенная для ремонта, полна деталей и все продолжает заполняться?
Пока Чарли ищет какой-то ответ, давайте рассмотрим ситуацию, в которой он оказался. Очевидно, что никто не несет ответственность за имеющиеся дефекты. Все работники заявили, что лично они не виноваты. По их мнению, задача Чарльза состоит в том, чтобы другие смогли увидеть ошибку в своей работе и чтобы они стали хорошо выполнять данные им задания.
Но если никто не виновен, то кого же убеждать делать это? Детали создаются работниками, и каждый несет за это ответственность. Как их заставить увидеть это? Конечно, улучшение качества не произойдет до тех пор, пока работники не осознают необходимость этого улучшения.
Чарли собрал всех инспекторов: по линии сборки, управлению производством, качеству, закупкам и промышленной техники.
Все, что я узнал из моих исследований, – заявил он, – это то, что я не понимаю причины возникновения этих дефектов. Каждый из нас считает, что мы лично не несем за это ответственности. Таким образом, я бы хотел сказать, что я возлагаю на себя ответственность за дефекты, потому что я назначен устранять их. Мне нужна ваша помощь в этой работе. Итак, перед нами встает вопрос: как мы можем остановить меня, чтобы я не являлся причиной проводимых ремонтных работ?
Он дал им копии данных и подождал немного, пока они ответят.
Энн Коллинз заговорила первой.
Я думаю, что мы указываем на дефекты из-за качества работы очень свободно. Если хотите, то вы можете классифицировать все по этому принципу, но это очень широкое понятие. Мы должны более точно определять дефекты, получившиеся в результате работы с «плохим инструментом», из-за «ошибки рабочего», «отсутствия детали», из-за «выпуска не той детали», из-за «отсутствия обучения» и т.д. Потом каждую категорию надо проанализировать отдельно и определить действительную причину ее существования.
Тим Эбонс – инженер по управлению качеством – согласился.
Мы можем это сделать, но для этого потребуется помощь всех. Очень трудно заставить людей согласиться, что сейчас зона ответственности лежит на них.
Работники отдела по закупкам предложили поговорить с работниками службы ремонта.
Они должны хорошо знать, что является причиной дефектов.
Они провели собрание у ремонтников. Чарли объяснил цель встречи и руководитель ремонтной службы был доволен, что они оказались вовлеченными в такое важное дело. Чарли попросил их, чтобы они начали анализировать дефекты, классифицированные как «пропущенные операции». Некоторые из пунктов, обозначенные в этой категории, были следующие:
Две детали установлены сзади.
Одна деталь не установлена, потому что ее не было в наличие.

<< Пред. стр.

стр. 2
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>