<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Шесть деталей, у которых не было одного шурупа или другого устройства крепления.
Четыре детали со всеми установленными частями, но не соединенные проволокой.
Энн Коллинз сказала, что сейчас ей кажется все не таким четким, как раньше. Она также предположила, что, кажется, она никогда раньше не понимала, что означало понятие «пропущенная операция».
Они несколько раз выверили другие дефекты и определили, что в каждом случае группа не имела четкого и единодушного понимания того, что означали различные классификации.
Очевидно, – сказал Чарли, – что мы должны улучшить метод связи в этой области.
Команда согласилась. В течение следующих нескольких дней каждый человек предоставил данные Тиму Эбонсу, кто отвечал за составление общего списка результатов анализа. В результате этого была разработана новая процедура.
Каждый дефект, который случался более одного раза, рассматривался двумя членами команды, чтобы определить его точную причину возникновения и метод, который надо использовать, чтобы предотвратить его повторение. Как только сборщики почувствовали, что команда имела серьезные намерения устранить ошибки, то они начали делать практические предложения. Вскоре решения вопросов по идентификации, анализу и коррекции стали обычным делом. Ремонтные службы стали менее занятыми, график стал восстанавливаться, и операция стала на пути возврата к нормальному бюджету.
Ни один из предпринятых шагов не был знаменателен сам по себе: они были основаны на здравом смысле. Знаменательным было то, что усилия быстро увенчались успехом, как только все начали работать без боязни быть подвергнутыми сразу критике за допущенный дефект.
Некоторые действия, предпринятые для устранения дефектов, были следующие:
Деталь, установленная с обратной стороны. Было обнаружено, что происходила установка детали с обратной стороны, пока на линии работал помощник.
(Данная деталь спереди и сзади одинакова, и только опытный сборщик может их отличить. Это случается очень часто в электронике с диодами).
Решение: Инженерные службы попросили добавить стрелку на корпусе детали, указывающую направление. Пока проходило изменение, агент по закупке заставил поставщика сделать небольшую кодовую цветную черточку на переднем конце детали.
Результат: Дефекта больше не было.

Отсутствие шурупа или другого крепежа. Путем исследования было установлено, что это бывает в последние минуты рабочей смены. Службы производственного контроля засыпают точное количество крепежа в корзины сборщиков. Но рабочие или нечаянно роняют шурупы, или они бывают с дефектами. Таким образом, сборщику может не хватить шурупов или он может не располагать временем, чтобы заменить их.
Решение: На линии были установлены резервные упаковки с дополнительными крепежными деталями. Когда сборщикам нужны были дополнительные шурупы, они разрывали упаковку и брали оттуда шурупы. Работа конвейера продолжалась, но разорванная упаковка была сигналом для служб производственного контроля и промышленных инженеров сделать переоценку методов работы.
Результат: Дефекта больше не было.

Царапины на окрашенных деталях. Выходило так, что продавцы поставляли детали без заусенцев, но никто не говорил сборщикам о замене. Они мало надеялись на формованные изделия и ожидали увидеть царапины. Они не проявляли осторожность при установке.
Решение: Руководство линии сборки приложило много усилий, чтобы выявить сборщиков, которые работали с деталью так, что если появлялись царапины, то эти детали возвращались к ним опять и их инструктировали, как лучше проводить монтаж.
Результат: Сразу же исчезли царапины. Но самый большой результат был тот, что продавцы, когда им рассказали о процедуре, стали еще больше внимания уделять заусенцам.

Нет соединения проволокой. Трудно в это поверить, но в рабочих инструкциях совсем никому не предписано соединять что-то проволокой. В основном они дают детальное описание того, как производить сборку узлов. Рабочие, которые проводили подсоединение, делали так только потому, что они знали, что это надо сделать.
Решение: Были уточнены рабочие инструкции.
Результат: Неисправность случалась менее одного раза в день.

Неправильная деталь. Деталь, вовлеченная в процесс, оказалась не та, какая нужна. Специально сконструированные узлы требуют окраски, отличной от той, которой красят обычно используемые детали. Сборщик, который сделал ошибку, был дальтоником и не мог различить разницу в окраске деталей.
Решение. Сборщик был переведен для выполнения другой операции.
Результат. Случается установка не той детали 1—2 раза в день, потому что частота выполнения операции недостаточно развивает привычку.

Зазоры и несоосность. Анализ промышленной техники показал, что половина дефектов произошла из-за накапливания непредвиденных допусков в инструменте. Другая половина не подвергалась анализу до тех пор, один из инспекторов не замечал, что сборщики на операции подгонки использовали прошлогоднюю технику расположения модели вместо рекомендованной техники. В результате опроса было выявлено, что эти сборщики не посещали занятия по обучению применительно к этой операции.
Решение. Сборщики были переобучены. Промышленных инженеров попросили переписать руководство по допускам.
Результат. Несоосность стала очень редким явлением. Тем не менее зазоры еще существуют в пределах допусков первоначальных деталей, сделанных из тонкого листового металла. Предпринято корректировочное действие при штамповке.


Вопросы по истории дела
Почему вы чувствуете, что инспекторы, работающие в одиночку, были всецело убеждены, что дефекты – не их вина.
________________________________________________________________________________________________________________
Какие произошли изменения, как только несколько инспекторов были вовлечены в общее дело? ___________________________________
________________________________________________________
Думаете ли вы, что инспекторы предоставили работникам доходчиво изложенные стандарты по работе? (Обсудите) ________________________________________________________
Как идентифицировать реальную причину проблемы, чтобы ее легко можно было разрешить? ____________________________________
________________________________________________________
Что по вашему мнению будет делать Чарли, чтобы получить уверенность в том, что эти проблемы больше не появятся? _________________________________________________________
Какие действия должны быть предприняты, чтобы обеспечить постоянное улучшение качества? ____________________________

Самооценка по улучшению качества
Инспектор, который хочет узнать, как повлиять на улучшение качества в той или иной области, должен задать следующие вопросы:
Какие дефекты в моей сфере деятельности встречаются наиболее часто?__________________________________________________
Какие дефекты, имеющие место, самые дорогостоящие для устранения?_____________________________________________
Чувствую ли я, что некоторые неисправности произошли по вине моих сотрудников или по моей вине? _____________________________
Если так, то какие?__________________________________________
Если нет, то кто, по моему мнению, несет ответственность?
_______________________________________________________
Разговаривал ли я с другими отделами, вовлеченными в дело, о дефектах, которые касаются моей сферы деятельности?
_______________________________________________________
Какова была их реакция? ___________________________________
Если бы я мог решить три проблемы, то какие это были бы проблемы?______________________________________________
Чувствую ли я, что я лично несу ответственность, что появилась любая из этих проблем? __________________________________

Предположение:
Выберите одну из трех указанных проблем и сделайте ее глубокий анализ. Наводящие вопросы.
Почему я знаю, что проблема существует? _____________________
Какая явная причина проблемы? _____________________________
Что, по мнению других людей, вовлеченных в дело, является явной причиной? (Это сходится с вашим мнением?) _________________
Просил ли я кого-то, косвенно вовлеченного в дело, рассмотреть эту причину? Что этот человек ответил? ________________________


Лекция 2:
Оценка работы
Инспекторы, как и исследователи, должны помнить, где они были, увязать это с настоящим и выработать курс на то, куда они хотят дальше двигаться. По-другому можно сказать так: до тех пор, пока вы не знаете, какой у вас потенциал, пока вы продвигаетесь вперед, вы никогда не будете знать, что вы сделали для этого и достигли ли вы успеха. Должна приниматься во внимание каждая характеристика, которая является составляющей вашего проекта.
Главные характеристики, интересующие инспектора – это график, стоимость и качество. Конечно, каждый из этих аспектов может быть в дальнейшем сведен на нет, так как это только конечные результаты общих усилий. Мы должны уметь идентифицировать эти части компонента, оценить их перед тем, как мы узнаем, в каком состоянии находится наш график, наша стоимость и наше качество.
Например, на график влияют такие вещи, как нехватка деталей. На качество будет влиять проводимое обучение и отношение людей к работе. На стоимость повлияет зарплата и проводимые ремонтные работы. Давайте рассмотрим другие аспекты, которые влияют на каждую из этих характеристик.

Обсуждение в классе.
Здесь следуйте той же самой процедуре, которая описана в Лекции 1. Найдите консенсус и напишите на доске пункты под заголовками график, стоимость и качество.
Сколько из этих позиций имеют двойное или тройное действие? Отсутствие чего-то, например, влияет на график, уменьшая объем работы, которую надо сделать; это влияет также и на стоимость, требуя дополнительного сверхурочного времени; качество подвергается риску из-за вероятности попадания на специальные виды работ необученного персонала. Есть и несколько других позиций с многочисленными результатами.
Как узнать, в каком месте получаются дополнительные нагрузки? Как вы видите из указанной истории случая, инспектор может научиться предсказывать, что будет с установленными методами управления, понимая отношения, обозначенные в тенденциях. Ни одна из оценок недостаточна, чтобы узнать это. Эта информация является для инспектора частью техники по правильному распределению времени. Если вы знаете потенциально слабые места, то вы можете сосредоточиться на них. Если вы будете ждать, когда вода начнет протекать сквозь крышу вместо того, чтобы предпринимать меры при появлении первых утечек воды – то может быть слишком поздно. Все происходит так быстро. Люди думают, что они влияют на события, но в реальности происходит совсем по-другому.
Правильное использование нашего времени зависит от того, как правильно мы способны понять происходящие события и как мы пытаемся сформировать эти знания, чтобы удовлетворить свои желания.

История случая 2
Мне кажется, – сказал Чарли про себя, что единственное, когда старик приглашает меня на «дружескую» беседу – это когда он хочет возложить на меня трудную задачу. На этот раз я думаю, что он переборщил немного с «дружеским». Все, что я должен сделать – это показать Джорджу Томасу, почему работа на его производственной линии не укладывается в график. Когда я пришел сюда, Джордж был моим первым начальником, сейчас он у нас – старший инспектор. Джорджу это не понравится. Но мы предоставим ему эту попытку. Интересно, одену ли я мой костюм с доспехами?
К своему большому удивлению Чарли тепло встретили, когда он вошел в маленький офис Джорджа.
Я рад, что старик (который был на 10 лет моложе Джорджа) прислал вас сюда, Чарли. Может быть, вы поможете мне поправить его дело.
Чарли хотел броситься в словестную атаку, но Джордж не хотел, чтобы ему мешали. Он подал ему знак замолчать и начал делать анализ ситуации.
Моя линия срывается на восемь единиц в час – это восемьдесят в день. Мои расходы сильно увеличиваются, так как в выходные мы работаем сверхурочно, чтобы выправить положение дел. Кроме того, что увеличилось число неисправностей, я должен был расширить площади для осуществления ремонта. И все это свалилось нам, как снег на голову.
Теперь я знаю, что не так, но я не смог заставить старика понять это. Вот почему я попросил вас придти сюда. Я составил список того, что надо сделать, чтобы определить проблему. Посмотрите его, а потом поговорим, как наилучшим образом представить этот список руководству. Если мы здесь собираемся иметь нулевые дефекты, мы все должны помогать.
Джордж откинулся назад, чтобы зажечь трубку, пока Чарли брал отпечатанный лист. Там было четыре рекомендации.
Снизить требования графика работы линии на 15 %. (Обоснование: Люди, которые могут выполнить работу в настоящее время, не заинтересованы в том, чтобы хорошо ее делать). Они просто не в состоянии выдерживать скорость работы на производственной линии.
Вновь проводить обучение инспекторов, чтобы они лучше разбирались в критериях оценки. (Обоснование: Инспекторы имеют дело только с небольшими дефектами на значительно крупных деталях. Они расписывают почти невидимые метки и зазоры).
Реорганизовать управление производством. (Обоснование: Нехватка деталей – постоянная головная боль. Мы бы хотели, чтобы деталей хватало не менее, чем еще на два часа работы по сравнению с требованием, а сейчас практика такова, что деталей не хватает на час).
Претензии к продавцам. (Обоснование: За последние несколько недель у нас несколько раз была нехватка деталей, и мы стали хранить узлы до тех пор, пока не будет поступления деталей. Качество узлов продавца также не всегда было хорошее).
Чарли посмотрел на лист и, вздохнув, положил его назад на стол. Джордж опустил трубку.
Хорошо, Чарли. Давайте подумаем, как убедить старика предпринять эти действия. Если он действительно поймет это, то мы снова будем работать по графику – вы и глазом не моргнете.
Я не думал, что он согласится, Джордж, – сказал Чарли. Я думаю, что он чувствует, что мы должны были бы знать ситуацию и предотвратить ее прежде, чем она произошла, и я абсолютно уверен, что он не примет первые три рекомендации. Он работает над четвертой, но наши исследования показали, что это не очень большая проблема. Может быть, нам надо просмотреть таблицы, чтобы определить, как мы оказались в такой ситуации. Возможно, нам удастся вычислить, как выбраться из нее, если мы обнаружим, как мы туда попали.
Джордж не очень заинтересовался этим предложением. Он стукнул кулаком по столу.
Таблицы! Таблицы! Что вы из них узнаете? Мне они не нужны. Я могу стоять у производственной линии и сказать вам, какая будет производительность, только вслушиваясь в процесс. Я привык контролировать производство и знаю, когда инспекторы занимаются «ловлей блох». Я знаю все их трюки. И о чем эти таблицы расскажут мне?
Сейчас Чарли захотелось, чтобы он принял предложенный перевод в Европу.
Но нам же не повредит взглянуть на них, так, Джордж, – спросил он.
Когда мы пойдем к старику, то он точно захочет знать, что мы думаем о современных тенденциях. С трудом можно сказать, что мы их даже и не просмотрели.
Джордж нехотя согласился, и спустя некоторое время его секретарь нашла таблицы, преданные забвению. Чарли выбрал те, в которых был представлен график работы, количество дефектов на узел, прогулы в работе и недостающие детали.
Таблицы расходов будут нам нужны позднее, но давайте начнем с этих. Если мы разместим их одну над другой, то мы увидим, что происходит в какое-то определенное время.
Оба мужчины повернулись к круглому столу и начали изучать бумаги.
Давайте сначала посмотрим на график работы. Вы сделали более 100 деталей за пять недель.
Правильно, – сказал Джордж. Я всегда люблю идти немного вперед.
Хорошо, но посмотрите, что после этого произошло с нехваткой деталей и дефектами. Вы знаете, что запрограммирован выпуск деталей в количестве 100 штук в час. Когда вы превышаете эту цифру, то вас просят сделать детали, выпуск которых намечен на следующий день и которые закуплены для этой цели.
Эти новые системы не очень хорошие. Но что вы хотите сказать?
Так, вы заметите, что пики отсутствия следуют за пиками графика? А пики дефектов на узел идут раньше, чем точки внизу графика?
Итак, – сказал Джордж …..
Не показывает ли это, что основная причина преступности вашего графика – это степень дефекта? Когда у вас неисправности, вы должны осуществлять ремонт. При ремонте у вас меньше людей работают на линии, что вызывает напряженность у людей, работающих там. Они устают, раздражаются и иногда остаются дома, чтобы отдохнуть. А ваши общие прогулы? Здесь тенденция к увеличению. Исходя из данных этой таблицы, по прошествии десяти недель я останусь здесь в одиночестве.
Я думаю, что вы непредусмотрительно пытаетесь убедить меня в чем-то. Каждый может сказать, что было причиной случившегося, когда это уже произошло. Посмотрите на биржевых маклеров. Я никогда не думал, что вы будете как те, кто дает руководящие указания по понедельникам, Чарли.
Я не притворяюсь, когда говорю, что вы можете предсказать будущее, исходя из прошлого, Джордж. Но вы должны отметить, что некоторые тенденции повторяются. Я думаю, что это чистейший пример причины и следствия. Давайте рассмотрим наш статус сегодня и подумаем, можем ли мы определить, что может произойти у нас на следующей неделе. Если мы сможем предсказать это, то можно будет сказать, что таблицы тенденций представляют для инспектора ценность, и что он сможет сказать, что надо предпринять, чтобы предотвратить проблемы.
А сейчас спортивное предложение. Я скажу, в чем оно заключается. Вы описываете три случая, которые, по вашему мнению, произойдут в течение следующих шести рабочих дней, и мы запечатаем это в конверт. По истечении шести дней мы посмотрим, что действительно произошло, и потом откроем ваш конверт. Если в двух случаях вы будете правы, я закажу нам обоим обед. Если не правы, тогда вы поможете мне убедить старика быть немного практичнее.
Чарли начал рисовать себе картины, как он окажется безработным, но останавливаться ему было нельзя.
Хорошо, сказал он. Каждую неделю вы будете получать новую копию этих таблиц. Я возьму этот комплект и использую его для предсказания того, что произойдет на следующей неделе. Мы вложим таблицы в конверт.
Соглашение состоялось, и Чарли сделал пометки на таблицах. Потом их закрыли в шкафы с файлами, соблюдая соответствующие правила. В конце следующей недели Чарли и Джордж встретились. Джордж прижимал к груди его новые таблицы.
Откройте файл и давайте сравним. У нас будет время встать и увидеть этим утром старика.
После детального сравнения Джордж опустился в кресло и выразил удивление. «Вы ответили на три вопроса из четырех и затронули четвертый. Как вам это удалось? Что, существует ли какая-нибудь техника, о которой я не знаю?
Никакой новой техники, Джордж. Все то же самое. Вы это можете сделать так же, как и я, даже еще лучше. Единственное. Это вы не выделили время, чтобы изучить таблицы для того, чтобы получить полный обзор. Я думаю, что умом вы их просто не принимаете. Все, что вам надо сделать – это признать, что прошли те дни, когда один человек может держать в уме все данные. Фактически я уверен, что вы можете разработать какую-то новую систему оценок и научить нас, как пользоваться этими оцнками. Вот почему наша программа о нулевых дефектах – об их предупреждении. Если мы будем знать, как проблемы появились в прошлом, то потом мы сможем узнать, как предотвратить их в будущем. Я взял ваши таблицы, нарушил их порядок, чтобы сравнить, что произошло за двадцать недель. Я отметил графу «предпринять действие» звездочкой.
Чарли и Джордж посмотрели на цифры. (Смотри прилагаемую таблицу).











Данные издержек производства для истории случая 2.
Неделя
Производи-тельность
Невыход на работу, %
Дефицит
Дефекты на узел
5
96
0,5
Нет
3
6
104
0,5
Нет
2
7
106
0,4
Нет
2
8
103
0,4
Нет
6*
9
97
1,5
0,2
5
10
97
2,0
0,8
4
11
93
0,4
Нет
4
12
104
0,4
0,4
10*
13
104
1,0
0,6
8
14
97
2,0
0,2
11*
15
93
1,4
0,6
15*
16
87
3,0
0,8
7
17
87
3,0
0,4
5
18
87
1,0
Нет
8*
19
92
1,4
Нет
12*
20
92
2,4
Нет
15*
Предсказания Чарли:
21 84 3,0 2 17
В действительности:
21 84 2,8 2 17

Сейчас, – сказал Чарли, важно то, что в пределах промежутков времени, когда осуществляется контроль, график – это результат других трех оценок. Иногда число невыхода на работу увеличивается или уменьшается само по себе, но можно проследить в вашей сфере количество дефектов на узел. Дефекты замедляют выполнение работы, являются причиной срыва плана, принуждают людей заниматься ремонтом и работать сверхурочно. Если вы заметили, – увеличение невыходов на работу ведет к увличению дефектов (как и дефицит деталей). Вам надо принимать решительные меры каждый раз, когда число дефектов начинает расти. И если вы действительно выполните программу нулевых дефектов, то может, вы сможете совсем избавиться от них или, по крайней мере, свести их к минимуму.
Джордж решил сделать попытку. Через несколько дней Чарли с радостью доложил боссу, что ситуация намного улучшилась, Тем не менее, босс дал ему новое задание. Кажется, что плановики пришли в ярость от всех данных, которые запрашивали инспекторы по производственной линии после того, как Джордж поговорил с ними. Сможет ли Чарли что-либо сделать здесь?

Вопросы для обсуждения
Как вы относитесь к данным по критериям оценки работоспособности при осуществлении вашей работы?
Можете ли вы предугадать тенденции?
Какие дополнительные данные вы хотели бы иметь? Кто должен это обеспечить?
Какие ваши любимые показатели?
Какие специальные действия вы предпринимаете, когда вы обнаруживаете неблагоприятное направление в каком-либо из показателей?

Лекция 3:
Идентификация работника и выполняемой им работы
Это старое выражение, но оно верно: «Инспектор – это человек, который получает вещи, сделанные другими». И никакого другого пути нет. Если мы рассмотрим, как распределено наше время, то мы легко можем увидеть, что первое, что мы должны рассматривать – это связь с теми, кто зависит от нас по части направления, руководства и поддержки. На этой стадии технологии машиностроения связь инспектор – работник даже более важная. По мере того, как виды работ людей становятся более специализированными, то становится все труднее их заменить или обучить. Прошли дни, когда можно было дать инструмент в руку рабочего и указать ему на его работу. Сейчас слишком много зависит от внутренней взаимосвязи между отдельной работой и отдельным человеком.
Многие современные инспекторы чувствуют, что их люди заинтересованы в работе только, как в источнике дохода. Они могут найти «доказательство» всего этого, если того пожелают. Такое доказательство легко найти, если будете проводить его поиск, если вы перед тем, как начать, решили, что вы найдете это доказательство. Если вы начнете с более объективной точки зрения, то вы не обнаружите свидетельство в поддержку того мнения, что рабочих заботит только зарплата. Давайте рассмотрим один момент. Для чего лично вы работаете?
Обсуждение в классе:
Назовите некоторые причины, по которым инспекторы работают, принимая во внимание то, что они прикладывают гораздо больше усилий, как на работе, так и вне ее, чем требуется по их специальным рабочим инструкциям. В список, кроме безошибочного обозначения «деньги» должно быть включено: чувство ответственности за выполнение работы, признание, достижения, личное удовлетворение и безопасность. Выделите некоторые вещи, которые люди не будут делать за деньги, например: ударить друга, прыгнуть на один метр двадцать два сантиметра в воздух, предать свои семьи и т.д. Деньги – это механизм, удерживающий счет, который показывает, как вы достигаете личные цели. Это не оказалось очень успешной мотивацией в промышленности. (Аристотель сказал, что цель работы – обеспечить досуг).
И сейчас, если это те причины, по которым мы заинтересованы в работе, то почему мы должны утверждать, что наши работники намного отличаются? Я видел, как многие часы инспекторы работали без оплаты, чтобы закончить работу вовремя. Я видел, как они работают сверх нормы, возвращаются на завод, чтобы лично убедиться, что все идет нормально. Почему они так делают?
Обсуждение в классе:
Спросите о причинах и, возможно, напишите их на доске. Здесь ответы будут о преданности работе, желании закончить то, за что они несут ответственность, обещании, которое они дали своим начальникам, и просто, вообщем – преданность работе.
Если все работники имели преданность на том уровне, который мы только что обсудили, то мы бы избавились от таких проблем, как невыход на работу, отсутствие внимания, уделяемого детали, отсутствие интереса к работе. Возможно, мы обсудим такие причины, как, например: почему часто работники не имеют такого же интереса к работе, как их инспекторы?
Обсуждение в классе:
Спросите о причинах. Если группа реагирует на это, то они должны предложить такие моменты, как: – они не чувствуют, что это важно; – их работа изо дня в день одна и та же; – у них нет той же возможности, как у нас, чтобы знать, что происходит; – у них нет той связи с высшим руководством, что и у нас; – у них нет той же самой преданности компании. Если вы получаете такие ответы, как «Они не заинтересованы в том, чтобы совершенствоваться или делать хорошо свою работу», спросите их, откуда они это знают.
Невыход на работу, например, обычно не является хорошим показателем того, есть ли заинтересованность в работе или нет. На инспектора ложится ответственность помочь работникам ассоциироваться с выполняемой ими работой. Может быть, существует что-то, что должно осуществляться руководством на всех уровнях, чтобы сделать идентификацию работника с его работой. Что здесь должно рассматриваться?
Обсуждение в классе:
Пункты, на которые обращается внимание, могут идти в категории под заголовком связи работника. Когда будет обозначен их список, то попытайтесь выбрать те, за которые отвечают сами инспекторы. Возможно, их будет мало в этой категории. Обсудите это и попытайтесь выделить другие специфичные пункты, которые могут находиться в сфере деятельности инспекторов. Например, инспектор может найти пути, чтобы показать работникам, как они работают; дать им понять, в каком месте работа, которую они делают, начинается, и куда она идет, когда заканчивают ее делать. Инспекторы могут воодушевить работников, чтобы те рассказали инспектору о своих проблемах, чтобы можно было найти пути решения этих проблем.
И последнее, это то, что инспектор – это человек, которого работник ассоциирует с «компанией». Сделанная работа и присутствие работников – это очень хорошие показатели их связи с инспекторами. Поэтому в некоторых сферах высокий процент невыхода на работу, а в других – этот процент меньше. Инспектору нужна поддержка в осуществлении этой связи, и он заслуживает эту поддержку, и компания должна утвердить методы этой поддержки. Но, в конечном счете, сам инспектор должен помогать работнику в усовершенствовании распознавания работы и это, может быть, самая большая и важная работа инспектора.













Самооценка инспекторов в вопросе об идентификации работников и их работы
Знаете ли вы имя и фамилии людей, с кем вы работаете?
ДА НЕТ
Процент невыхода на работу в этом месяце ниже, чем в прошлом?
ДА НЕТ
Вы можете составить список людей в порядке их мастерства?
ДА НЕТ
Вы можете составить список людей относительно их заинтересо-ванности в работе?
ДА НЕТ
В программе по подаче предложений участвовало более 10% ваших людей?
ДА НЕТ
Ваши люди когда-нибудь задавали четко обозначенные вопросы о росте компании или ее целях?
ДА НЕТ
Если да, то получили они четкие ответы?
ДА НЕТ
Чувствуете ли вы, что вы дали им стандарты по работе, которые они понимают?
ДА НЕТ
Показываете ли вы новым работникам конечные результаты их работы (например, экскурсия туда, куда идет продукция, когда ее выпуск закончен)?
ДА НЕТ
Чувствуете ли вы, что у вас такие же хорошие отношения с вашими людьми, как и у вас с вашим начальником?
ДА НЕТ

Подсчет (число ответов с «Да»)
10 – должны претендовать на должность президента
9 – можете быть Государственным Секретарем
8 – будете хорошим послом
7 – должны претендовать на должность вице-президента

История случая 3
Взгляд Эммера Карэнта скользил поверх его чашки с кофе. Его дочь после завтрака быстро делала какие-то заметки.
Сегодня у тебя отчет по историям, папа, – сказала она, тем самым, ответив на немой вопрос отца. Я забыла сделать конспект, но у меня будет время, так что все будет нормально.
Она залпом выпила молока, послала воздушные поцелуи членам семьи и скрылась за дверью.
Я не знаю, – сказал Элмер своей жене. Сейчас дети, кажется, не интересуются своей работой. Они делают все в последнюю минуту, и поэтому их работу нельзя считать хорошей.
Это похоже на большинство людей, которые сейчас работают на заводе. Они делают то, что должны делать и, кажется, совсем не заинтересованы в качественном выполнении работы. Это, как и я должен заставлять свою группу работать все больше, чтобы получить минимальный результат. А это не то, что нужно. И дела не такие, какими они должны быть.
Жена поставила перед Элмером блины и колбасу, и улыбнулась: «Я уже слышала это раньше».
Между приемами пищи Элмер продолжал анализировать.
Когда я начал работать на линии, то у нас было чувство, что мы работаем в команде. Мы знали, что если не выполним свою работу, то пострадают другие люди. И поэтому все старались производить продукцию. У нас была команда. Сейчас работает каждый за себя. Почему, когда недавно деталь упала на пол, два парня час крутились возле нее без малейшего желания поднять ее. Когда я спросил их, почему они ее не подняли, они мне ответили, что они ее не роняли. Когда я работал на конвейере, мы так не делали.
Это, как и наша дочь. Когда мне надо было сделать отчет с описанием прошлых событий, то я не ждал до последней минуты. Преподаватель убил бы меня. Мы должны были больше работать, и мы делали это.
Мерилин внимательно посмотрела на мужа.
Элмер Кэрэнт, – сказала она. Я училась с тобой в школе восемь лет. Я знаю, какой твой средний уровень, и я знаю, чего достигла твоя дочь. Она учится почти всегда на «отлично» и никогда на «удовлетворительно». Каждый вечер она делает домашнюю работу не менее двух часов плюс уроки по музыке, плюс игра в оркестре, плюс участие в группе девочек-скаутов, плюс членство в научном обществе молодежи. Как ты можешь говорить, что она плохо работает. Я не помню, чтобы ты делал все это.
Да, может, я слишком требователен к ней. Но ты должна знать, что на заводе все по-другому. Я вспоминаю моего первого начальника: мы все очень много работали на него и на компанию. Мы были всегда впереди всех. Сейчас никто об этом не заботится. Посмотри наши списки по невыходам на работу. Почему тогда никто не пропустил и дня, если этому не была причиной сломанная рука или что-то еще серьезное. Я помню, как Ив Браун пытался однажды придти на работу на костылях, когда было горячее время.
А что сейчас изменилось, Элмер? – спросила Мерилин.
Я не уверен. Они, кажется, не думают, что работа и дела компании – это что-то важное. Как недавно на занятиях по обучению менеджмента один парень сказал: «Они не имеют отношения к работе». Я полагаю, что это то время, когда все дается легко.
Он откинул кресло и взял пальто. Когда он направлялся к двери, его жена спросила:
А как звали твоего первого начальника?
Поль Террис. Зачем тебе это?
Где он сейчас?
Он на пенсии. Уехал в провинцию после того, как два года тому назад ушел из компании. Он был директором производства, когда уходил. Почему ты об этом спрашиваешь?
Мне интересно, будет ли он думать, что все изменилось? Ты знаешь, интересно, будет ли он думать, что люди больше не имеют отношения к работе?
Я могу ответить, – улыбнулся Элмер.
Ужин, который он дал по поводу своего ухода на пенсию, был самый колоссальный из всех когда-либо даваемых здесь. Люди пришли отовсюду, большинство из них работали на него в разное время. Когда он произнес свою короткую речь, он добавил, что люди никогда не меняются – меняются ситуации. Он сказал, что люди всегда хотят делать свою работу хорошо, и что главная задача руководства – заниматься отношениями, а не процессами.
Он насупил брови. «Я помню, что говорил тебе это сразу же после того ужина».
Я знаю, – сказала она. Мне было интересно, забыл ли ты об этом.
Пока Элмер ехал на завод, он думал о своей жене.
Я догадываюсь, зачем она мне прочитала лекцию, – подумал он. – Может быть, я забыл. Но даже если это и так, что я могу сделать?
Первая задача, с которой Элмер столкнулся этим утром, была выработать план сверхурочной работы на следующую неделю. Чтобы сделать это, ему нужно было определить часы по графику, часы работы и производство узлов, требующих сверхурочного времени. Он все еще не забыл полемику с женой, пока не закончил работу. Вдруг он вспомнил имя Джейн Хэмпшайа, и все остальное как бы прекратило существовать для него. Хэмпшайа, отметил он, на предыдущей неделе отсутствовала два дня и один день на этой неделе. Беспокоило его то, что Хэмпшайа была одной из тех, о ком он думал как о перспективном работнике. Она очень много работала, всегда была занята и, казалось, всегда интересовалась работой. Почему она отсутствовала?
Элмер встал из-за стола и подошел к ее месту.
Доброе утро, Джейн, – улыбнулся он. Как идут дела?
Сегодня утром дела идут хорошо, господин Карэнт. Пару раз у нас не хватило деталей, но только что они подоспели, нам их удалось получить и поставить. По крайней мере, в двух случаях их не надо отправлять в ремонт.
Хэмпшайа вернулась выполнять задание, а Элмер все еще стоял и смотрел на нее.
Как, – подумал он, – человек, интересующийся работой, может не быть на работе три дня из восьми?
Джейн, – позвал он, похлопав ее по плечу, – вы можете найти мужчину, с которым несколько минут можно отдохнуть, как насчет того, чтобы отойти в сторонку? Я хочу с вами поговорить.
Когда Джейн подошла, Элмер спросил ее об отсутствии и в то же самое время заметил, что не понимает, как человек, который проявляет такой интерес к работе, может так часто отсутствовать.
Джейн улыбнулась.
Я думаю, что я должна была обсудить это с вами раньше, но такой возможности никогда не предоставлялось.
Видите ли, я ночами изучала материалы о лицензии на недвижимость. Государственная экзаменационная комиссия собиралась на прошлой неделе, и мне нужно было два дня для сдачи экзаменов. На этой неделе я взяла день для сдачи устных экзаменов. Конечно, я за несколько дней не узнаю результатов, но я думаю, что прошла.
Значит, вы уйдете от нас?
Не сразу, но я думаю делать свою карьеру на недвижимости, и если у меня появится хорошая возможность, я уйду. Я хочу сказать, что мне нравится здесь, но я должна думать о своем будущем.
Когда Джейн вернулась на работу, Элмер почувствовал, что он стал что-то понимать. Люди ждали удобного случая, и это был их секрет. И таких случаев было здесь много, никуда не надо было идти, чтобы встретить такое. Он сделал заметку, что должен персонально поговорить с Хэмпшайе.
Возможно, надо здесь иметь людей по недвижимости, – подумал он.
Вооруженный этим новым знанием, он повторил интервью со следующим человеком в его списке – Джо Томпсоном. Он спросил о причине отсутствия шести раз за четыре недели. Томпсон ответил:
Мне нужен был отдых, поэтому я поехал на рыбалку. Мне не хотелось пропускать рабочий день, но мы должны быть там в день клева.
Следующая девушка сказала: «Мой друг вернулся домой из колледжа, и мы поехали к нам домой, чтобы он познакомился с моей семьей. Мы думаем пожениться.
Элмер уже был смущен такими ответами, но они продолжались:
У меня был грипп.
Я должен был вести детей к врачу. Моя жена работает и не может отпроситься.
Вся эта сверхурочная работа вымотала меня. Я должен был отдохнуть.
Я был на профсоюзном собрании. А вас разве не уведомили?
Моя бабушка сильно заболела.
Я был в колледже на собеседовании, чтобы в следующем году вернуться туда.
Элмер прекратил брать интервью и вернулся к работе с бумагами. Быстрым подсчетом он определил, что большинство невыходов на работу было в пятницу и понедельник. Он понял, что таким образом люди продляли себе выходные. Но он отметил, чтоочень мало людей пропускали две субботы подряд.
Это должно быть, из-за сверхурочного времени, – подумал он.
Все еще надеясь получить ответы на волнующие его вопросы, Элмер ходил по рабочей территории, разговаривая с людьми. Он увидел несколько новых работников, чьи имена не помнил, и снова представился им. Но его основная задача была – сбор информации. Он задавал им вопросы с целью определения их знания о предполагаемом темпе работы по графику; он хотел узнать их мнение о важности обеспечения качества и хотел увидеть, как они идентифицировались с компанией.
Сделав вывод, что все эти вопросы не сильно интересовали их, он вызвал работников вычислительного центра и спросил, могут ли они на этом месте вывесить таблицы с данными о настоящем положении дел. Их надо было еще убедить, но уже днем таблицы были вывешены, и Элмер убедился, что все их поняли.
Это только начало, – подумал он, – но я очень хочу узнать, как «достучаться» до этих людей.
Хотя Элмер и был разочарован отсутствием реакции людей, он все равно продолжал обсуждения в течение следующих десяти дней. Никаких значительных изменений не произошло, но улучшилось положение с программами. Однажды начальник цеха подошел к Элмеру и сказал, что только за одну неделю в его цехе невыходы на работу с цифры 10 снизились до цифры 5. Он хотел узнать причину такого улучшения. Элмер не мог сказать ему. Начальник цеха попросил предоставить ему такую информацию, если он выяснит, в чем дело.
Немного воодушевленный, но все еще поставленный в тупик, Элмер решил сделать новый шаг. Он связался с инспектором цеха рядом с его линией и предложил обменяться на несколько дней людьми.
Я дам вам три моих работника на неделю, а вы мне – три своих. Потом они вернутся на свои места. Может быть, это поможет им лучше и всесторонне узнать работу.
Другой инспектор не проявил энтузиазма по поводу обмена, но согласился сделать это, если начальник цеха будет непротив. Начальник цеха начал задавать вопросы Элмеру, но потом передумал и разрешил обмен.
Операция проходила благополучно. Работники, с одной стороны, имели лучшее представление о результатах своей работы, а с другой стороны, поняли. В чем трудности общей сборки. Они захотели проводить такие обмены в дальнейшем.
Невыходы на работу у Элмера продолжали снижаться и, что примечательно, сильно снизилось количество бракованных изделий. Стали исчезать нарушения графика.
Элмер также увидел, что рабочие стали его искать, рассказывать о своих проблемах, высказывать пожелания. Некоторые рабочие, которые раньше были равнодушны, теперь выражали желание обучаться на инспекторов, нескольких других он хотел послать на комиссию по повышению квалификации.
Когда начальник цеха пригласил Элмера в свой офис, чтобы тот объяснил другим менеджерам об изменениях в цехе, то Элмеру трудно было объяснить им, что произошло. Он рассказал, на какую деятельность он побудил работников, и какие получил результаты. Но он не мог выделить что-то одно, что повлияло на работу.
Это было все сразу, Элмер, – сказал начальник цеха. – Я думаю, что работники ответили на внимание и необыкновенный интерес, который вы к ним проявили. Мы вам еще окажем здесь поддержку. Я думаю, что мы так заняты работой, что забыли установить хорошие отношения с нашими людьми.

Вопросы по истории случая
Считаете ли вы, что анализ руководства об успехе Элмера был правильный?
Какие действия поддержки можно предпринять?
Чувствуете ли вы, что такие отношения важны?
Почему операция обмена работниками вызвала улучшение работы?
Почему действия, которые предпринял Элмер, заставили людей почувствовать свою необходимость?
Какие другие действия, по вашему мнению, может предпринять инспектор?

7
Стоимость качества

Давайте послушаем ежемесячный отчет руководства о статусе нашей любимой компании. Инспектор делает сообщение:
По описи выпуск продукции увеличился в этом месяце на 270.358 долларов и составил 21.978.375.18 долларов. Это все еще ниже бюджета на 9981 доллар, и я думаю, что на это надо обратить внимание, так как скорость увеличения возрастает.
Хорошо, – сказал босс, – но кто потом отдает команды отделу закупок, если они приобретают материал быстрее, чем это необходимо, и просят материальный отдел давать им детальный отчет по протекаемым процессам по описи изготовленной продукции.
Отдел сбыта укладывается в бюджет, кроме операций с гостиницами, где плата за аренду уменьшается. За неделю аренда была 98%, но к концу недели она снизилась на 35%.
Да-а, – сказал босс. – Отделу маркетинга лучше позаботиться о совместном проживании нескольких специалистов, которые работают в выходные. Исключите из расходов услуги женщины, которая о них заботится. Дайте определенную сумму на расходы и бутылку шампанского – им будет этого достаточно.
Компенсация для работников – сверх бюджета. Мы очень много потратили на оплату простоев в литейном цехе и на операциях по проверке электроники. Это явилось причиной нарушения графика в сборочном цехе. В прошлом месяце они опоздали на два дня и не могли догнать.
Производственный отдел, – нахмурился босс, – не уделил достаточного внимания графику. Я думаю, что это из-за нового и дорогостоящего компьютера. Дайте команду для выяснения, где ошибка и ежедневно предоставляйте мне отчет
Наше качество снижается: у нас уже несколько жалоб покупателей.
Нет оправдания низкому качеству продукции. Отдел по качеству должен быть расторопным, – проворчал босс. – Может быть, нужен новый директор по качеству. Мне нужно высокое качество продукции Совещание откладывается.
Вы заметили, что в вышеуказанном отчете указано очень точно, даже до последних восемнадцати центов в описи. Все выверено, спокойно оценено и правильно разложено. Все, кроме качества, которое «просто снижается». Как случилось, что по такому важному разделу компании не предоставили отчета? Почему он витает в воздухе? Почему директора по качеству признали не соответствующим своей должности, когда о других директорах, у которых проблемы, так не думали? Почему его не было здесь?
И как случилось, что не было отчета по качеству? Ну, например, такого: «За последний месяц при проверке инспекторами процент полного брака возрос с 2.5 до 4%. Это происходит из-за того, что заказы на закупку стандартного аппаратного обеспечения не учли точные требования на листовую обшивку. Брак на печатные платы увеличился с 4 до 6% из-за того, что на линии работали необученные сборщики. Производственный отдел направил их на обучение. Возвраты от заказчика снизились с 3 до 1.2%, но это стоило нам 35.491 доллар за сверхурочные, так как требовалась дополнительная проверка. Вся ответственность за дефект легла на конструкторов. Были оформлены извещения на изменения, и к 18 числу следующего месяца ошибка будет исправлена. Стоимость качества составляет 6.1% от стоимости продаж, и к концу года мы планируем выйти на цифру 5.9%».
Великолепно, – просиял босс. Все время, пока мы сможем видеть эти ситуации на ранней стадии и предпринимать действия, мы будем в состоянии иметь уверенность в нашем успехе. Качество делает великолепную работу.
Качество бесплатно, но никто не узнает этого, если не будет существовать какой-то системы согласованной оценки. Качество всегда страдало из-за отсутствия очевидного метода оценки, несмотря на то, что такой метод был разработан в 50-е годы компанией Дженерал Электрик как орудие для определения необходимости корректирующих действий на специфической производственной линии. Я помню, когда на курсе, который я вел, сравнивались две линии производства с использованием стоимости качества как основы при сравнении.
Качество в профессии, тем не менее, идет рядом с понятиями самого руководства, которые позволяют им быть несоответствующими, поэтому оценка стоимости качества никогда реально не была внедрена, кроме как радикально – здесь и там. Впервые использовали широко применяемую в компании оценку качества, когда все было просчитано, и по всему был сделан отчет, – это было в программе ITT, появившейся в середине 60-х годов.
Сведя вместе легко подсчитываемые затраты на переделку работы, металлический лом, обеспечение гарантии, проверку и испытание мы смогли показать увеличение расходов, что заставило прислушаться к нам руководство производственной линии. Это заставило нас установить более глубокие программы менеджмента качества, которые раскрывали картину затрат в цехах, таких как оформление разрешений на изменения, установку и внутризаводские операции поставщика. В настоящее время мы учимся, как измерить «сервисную» стоимость качества. Это относится не только к таким операциям, как бронирование гостиниц, где нет фрезерных станков или секций по сборке печатных плат, но и к самим заводам-изготовителям. Потребовалось длительное время, чтобы понять, что половина людей на большинстве заводов-изготовителей никогда и не дотрагивалась до изделия. И, конечно, как индивидуалы, мы все – люди сервиса. До тех пор, пока мы не являемся донорами крови – тогда мы заводы-изготовители.
Детальное объяснение того, как использовать стоимость качества, чтобы команда по улучшению качества продвигалась, описано в Главе 10 и 11. Здесь я даю несколько общих понятий вещей, которые входят в стоимость качества ( в дальнейшем обозначается СК).
Все, что вам действительно нужно – это информация, достаточная для того, чтобы показать вашему руководству, что снижение СК – это в действительности возможность увеличить прибыль без увеличения продаж, покупая новое оборудование или нанимая на работу новых людей. Первый шаг – это суммировать полные затраты на следующее: (1) на все виды деятельности по выполнению работы, включая канцелярскую работу; (2) на весь металлический лом; (3) гарантии (включая внутризаводское управление оборотом прибыли); (4) гарантии после сервисного обслуживания; (5) удовлетворение жалоб; (6) проверку и испытание; (7) другие затраты на исправление таких ошибок, как внесение изменений, изменение заказов на закупку и т.д. Это нормально выйти на цифру одной трети реальных затрат, если вы пытаетесь сделать это впервые.
Многие работники отдела менеджмента качества в начале думают, что лично для них хорошо, когда компания имеет низкие показатели по стоимости качества. Они имеют тенденцию приходить с показателем примерно 1.3% от продаж. Потом они бегут к боссу, чтобы он их похвалил. Через несколько лет их последователь выясняет, что эта цифра составляет в действительности 12.6% от продаж и проводит кампанию, которая хорошо оплачивается, снизить этот ненужный балласт. Только первый человек отказался понять, что стоимость качества имеет совсем мало общего с работой отдела качества.
Чтобы сделать общий расчет более понятным другому руководству, хорошо бы подвести это под значительную базу. Многие используют процент от продаж. Но если вы работаете в компании, где необычно высокие затраты на распределение, такие как в пищевой промышленности, то вы можете подсчитать стоимость качества (СК) как процент стоимости от продаж или просто стоимость изготовления. В страховых компаниях, банках, отделах и подобных учреждениях стоимость работ составляет хорошую сумму. Что действительно важно – это число должно быть таким, что руководство по качеству может использовать его для связи важных понятий. А это как раз то, что составляет сущность всего бизнеса по стоимости качества.
Многие менеджеры ждут, обманывают и никогда в действительности не получают работоспособную установленную систему СК. Они составляют бесконечные списки и делают классификацию того, что должно быть утверждено. Они очень озабочены тем, что пытаются получить точную цифру стоимости и действительно не понимают того, что сначала надо произвести расчеты.
Все это только задерживает их остальную программу. Как я сказал, реальная цель расчета СК – привлечь внимание руководства и обеспечить оценочную базу, чтобы увидеть, как идут дела по улучшению качества. Если менеджеры будут проводить все их время в подготовке и посещать бесконечные конференции в поисках секрета, то они будут разочарованы.
Как только СК известна для какой-то операции или ее приблизительные расходы, то могут уже быть установлены цели по снижению этой стоимости. 10% в год – хорошая и вполне достижимая цель, к которой могут стремиться люди. При вашем продвижении вперед, и когда вы станете знатоком по определению того, что входит в понятие СК, то вы обнаружите, что их базовое число растет. Это означает, что вы должны вернуться и применить эту информацию к числам, полученным в прошлом, если вы хотите, чтобы все выглядело так, как должно быть.
Все расчеты должны быть сделаны бухгалтерским отделом; это обеспечит целостность операции. Конечно, они попросят вас предоставить им список затрат, которые должны быть включены. Вам в помощь дается нижеследующий список, хотя вы должны добавить туда пункты, которые характерны для вашего бизнеса. Для начала эти три категории будут достаточны; не ищите дополнительные детали до тех пор, пока это не будет крайне необходимо. Это то, что создает бюрократию.

Стоимость предупредительных действий
Стоимость предупредительных действий – это стоимость всей деятельности, предпринимаемой для предупреждения неисправностей конструкции, разработки, покупки, ручного труда и других аспектов начала и создания изделия или услуги. Также включены те предупредительные действия и оценка во время цикла бизнеса.
Вот специфичные пункты:
Обзоры конструкции
Квалификация изделия
Проверка чертежей
Ориентация на качество инженеров
Программа уверенности в качестве
Оценка поставщика
Семинары по качеству у поставщика
Обзор технических характеристик
Изучение возможности процесса
Контроль инструмента
Обучение операциям
Ориентация на качество
Планирование приемки
Программа нулевых дефектов
Аудиты качества
Предупреждающее техническое обслуживание

<< Пред. стр.

стр. 3
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>