<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


Стоимость оценок
Это стоимость работ при проведении проверок, испытаний и других запланированных оценок, используемых для определения соответствия требованиям производимых аппаратных средств, программного обеспечения или услуг. Требования включают технические характеристики, полученные из отдела маркетинга, а также инженерную документацию, относящуюся к процедурам и процессам. Все документы, описывающие соответствие изделия или услуги – относительные. Специфичные пункты следующие:
Проверка и испытание образца
Анализ соответствия технических характеристик продукции
Надзор за поставщиком
Проверка и испытание при приемке
Приемка изделия
Приемка при контроле процесса
Проверка упаковки
Оценка состояния дел и отчет

Стоимость дефектов
Стоимость дефектов ассоциируется с тем, что не соответствует требованиям, или что работает, но не в соответствии с требованиями, а также, что входит в такие аспекты неисправностей, как оценки, состояние дел потребителя. Может быть включена дополнительная цифра по вероятности потери заказчика. Специфические аспекты следующие:
Дела потребителя
Переделка конструкции
Порядок проведения документов на закупку
Стоимость корректировочных мер
Переделка работы
Металлический лом
Гарантия
После сервисное обслуживание
Ответственность за изделия
Как только вы и инспектор просчитали стоимость качества (СК) для вашей операции, то следующий шаг – это вычислить, что с этим делать. Этот расчет – только ключ, который поможет вашей компании четко внедрить систему менеджмента качества. Ухватитесь за эту возможность и произнесите речь, ну, например, такую:
«Благоразумная компания уверена, что ее изделия и услуги поставляются заказчику по системе менеджмента качества, которая не прощает переделки работы, отступления и любого рода несоответствия. Это дорогостоящие ошибки. Их не только надо обнаружить и устранить на самой ранней стадии, надо предотвратить их появление. Чтобы дать вам представление о том, какие они дорогостоящие, даю вам пример действительных затрат, которые мы имеем на данный момент (здесь вы показываете данные).
Чтобы избежать этих расходов и доказать, что качество – бесплатное, мы полностью должны внедрить систему менеджмента качества. Этим путем мы можем избежать того, что иногда считается неизбежным злом – потерю прибыли. Наша стоимость качества сейчас – Х % от стоимости продаж. Надо, чтобы она стала Y % от стоимости продаж. Разница – это прибыль на предварительный налог.
Благодарю.

Стоимость качества, используемая в качестве главного инструмента с целью привлечения внимания руководства, – это положительное благословение и служит уникальной цели. Если оно используется как бухгалтерская оценка, такая, как расчет запасов гаек и болтов, то она становится ненужной болью. Когда заботой становится то, какая операция имеет наиболее точные показатели, то цель приведенных цифр теряется. Это, как кто-то, имеющий скудный бюджет, делает частые записи о дополнительных расходах. Убедитесь, что вы хотите видеть действительную картину расчетов. Не утоните в статистическом болоте.
8
Программа улучшения качества

Наиболее трудный урок для участника общественной компании в том, что реальное улучшение требует немного времени для его выполнения. Срочная необходимость, очевидность причины и ясность решения имеет мало общего с исправлением ситуации.
Вот почему правительственные программы почти всегда проваливаются и их игнорируют, когда приходит новая администрация. Разочарование, разрушение иллюзий по поводу работы предыдущей администрации весьма очевидны. Администратор упрекает за отсутствие фондов, кооперации, ритма работы и всего того, что ведет к отказам в работе. Даже неважно, что это была за программа, и как хорошо ее направляли: ее успех зависел от событий, к которым руководители не имели никакого отношения.
У программы улучшения качества похожие проблемы. Так как улучшение качества считается великолепной идеей и так как обычно она очень необходима, то менеджеры часто чувствуют, что даже объявление идей по улучшению качества – это сигнал для того, чтобы организовать ужин в честь победы.
Я еще должен посетить собрание по вопросам качества, так как никто из этих людей не сказал мне, что они будут в состоянии «реально достичь необходимого уровня руководства» или «заставить людей иметь мотивацию», чтобы улучшение качества достигло вершины. Они говорят, что предприняли действия, которые ожидают от них хорошо разбирающиеся в этом деле профессионалы, но, тем не менее, они разочарованы. Те коллеги, которые честно внедрили 14и – ступенчатую программу улучшения качества беспокоятся о неминуемом «спаде» энтузиазма и поиске новых средств, чтобы поддержать интенсивную программу на высоком уровне.
Всякий раз, когда я слышу об этом, у меня шок. Я всегда удивляюсь тому, что они удивляются. Почему качество должно отличаться от реального мира? Ведь метод профилактики оспы был открыт и испытан многими годами раньше, чем прекратилась опустошительная болезнь. Почему люди не сделают необходимый шаг, чтобы защитить себя от такой тяжелой и страшной болезни? Почему они игнорируют такую простую и недорогую прививку от оспы, так как абсолютно очевидно, что будет эффект? Почему люди продолжают курить табак даже тогда, когда компании по его производству говорят об опасности его применения? Я курил тридцать лет, наслаждаясь каждой затяжкой, пока меня не заставили бросить. Теперь я могу признать, что курение – это совершенно бесполезное дело, и я к нему не собираюсь возвращаться. Но это я понимаю задним умом. В основном, мы медленно идем к переменам, так как отвергаем новшества. Мир сложен и в нем много неопределенностей. Каждый человек ценит несколько вещей, от которых он может зависеть. «Может, мне повезет и я не заболею оспой, зачем мне идти к этим странным людям, чтобы они царапали меня, делая прививку? Если вы думаете, что это устарело, то посмотрите, сколько трудностей у правительства, чтобы заставить людей сделать противогриппозную прививку? Почему? Одно, что мы знаем и это факт – это то, что от укола от гриппа мы будем перебаливать. Возможно мы и не заболеем гриппом, если мы и не сделаем укол ( а особенно, если все другие это делают).
А вот другой пример: реконструкция городов. Это стоило гораздо больше, чем внутренняя проблема в истории США, кроме обороны. Тем не менее, вы могли бы сказать, что эти две операции имеют похожие эффекты: покорение городов и их населения. Разница только в расположении городов.
Очевидно, что цели реконструкции города не поддаются укоризне. Уберите старое и неэффективное и замените это новым и разнообразным. Создайте рабочие места на производстве и улучшите нашу жизнь. Это случалось очень редко. Бедных людей насильно выселили с места жительства, люди среднего класса покинули города и городские поселки, возводимые веками, когда были медленные темпы развития и настоящая жизнь, были за несколько лет разрушены. Чья это была вина? Не политиков – у них действительно не было времени строить по всем правилам, так как им надо было или переизбираться, или их задача была потратить этот годовой бюджет именно в этот год.
Всегда есть причина неисправности, но она редко бывает действительной. Действительная причина – это когда вы должны мягко вести людей в направлении, которое, как они думают, верное. По-другому они и не будут сотрудничать. Если у вас по этому поводу какие-то сомнения, то спросите тех, кто пытался искоренить «развлечения для взрослых» в городах, заявляя, что население против этих вещей. Но это притворство. В действительности население не против таких развлечений для взрослых. Оно не хочет, чтобы это было где-то рядом. Но ничто не способно жить, пока люди не поддержат это. Это не «чудаки», которые поддерживают такие предприятия, а реальные люди с реальными деньгами.
Наиболее практичный путь достижения вашей цели, когда вы начнете программу улучшения – это сделать ее очень личной. Представьте, что вы – фирма. Вы хорошо знаете себя и знаете, как будете действовать в определенных обстоятельствах. Потом вы говорите себе, что для вашего блага вам надо выбрать новый вид спорта. Предположим, вы выбрали гольф. Миллионы людей играют в эту игру, везде существуют курсы по обучению этой игре и, возможно, об этой игре гораздо больше информации, чем о какой-либо еще. Возможно, кто-то даже написал книгу о четырнадцати ступенях по улучшению игры в гольф путем предотвращения ошибок. В этом случае необходимо провозгласить ваше обязательство, согласиться насчет критериев оценки и идти вперед к достижению целей. Может быть, вам надо сделать даже стяги, чтобы показать свою целенаправленность.
Вы можете поставить цели, основанные на улучшении, и можете наградить себя за достижения. Но для этого требуется время. Для гольфа нужно всего намного больше, чем просто иметь оборудование и намерение. Надо много работать и длительное время , если вы хотите научиться хорошо играть в гольф.
Усилия компании по улучшению качества содержит такие же элементы. Улучшение качества должно быть хорошо продумано и внедрено в соответствии с планом и расчитано на длительный период времени. Оно требует также изменения уровня культуры; оно должно стать стилем вашей жизни. И оно требует, что вы никогда не будете отвлекаться от него. Вы должны быть сосредоточены на нем постоянно.
В ваши обязанности как менеджера входит, чтобы вы требовали постоянного улучшения качества вашей операции, неважно, в какой сфере вы работаете: в бухгалтерии или в металлообрабатывающем цехе. Вы как менеджер должны обеспечить продуманное и перспективное руководство. Что вы выдадите, то к вам и вернется.
Невозможно идти коротким путем, пытаясь ни во что не вовлекаться. Каждый скажет, искренни ли ваши намерения. Эксперименты, типа «богатство в работе» это ясно показали. Техника использования одной группы индивидуумов, которые полностью собирают машину, чтобы полностью показать свою гордость за проделанную работу, значительно не улучшило качество, не усилило интерес к работе и не увеличило производительность. Люди знали, что их просто использовали.
Люди, которые должны внедрять любые программы по улучшению качества в их компании, всегда чувствуют, что другие не ратуют за это. Это нормально и показывает естественную осторожность организации. Нам действительно не нравится выходить намного вперед до тех пор, пока не будем абсолютно уверены в том, что нас поняли. Но мой опыт показал, что усилия по улучшению, хорошо объясненные, всегда правильно понимаются слушателями. Что требует усилия – это хорошее объяснение». Итак. В поиске пути, чтобы убедить менеджера по качеству на фирме ITT в необходимости улучшения качества продукции, я столкнулся с таблицей зрелости менеджмента качества. Таблица имеет свои собственные цели, описанные в предыдущих главах. Но в программе улучшения качества это даже более важно само по себе. Вопрос, который вы должны задать себе, следующий: «Что должен сделать босс или другие руководители, которые отчитываются перед ним или ней, чтобы убедить вас, что они действительно хотят внедрить программу улучшения качества»? Ответ, конечно, будет тот, что они должны будут убеждать вас, что они лично чувствуют необходимость улучшения операции. И для этого вы должны пользоваться таблицей. Вышлите им копию, попросите их прочитать ее, а потом приходите к ним для обсуждения. Пусть каждый из них даст оценку компании в соответствии с таблицей. Не «давите» на них. Если они думают, что что-то есть Мудрость, а вы считаете, что это только Пробуждение – сильно не спорьте с ними. Пусть ничто не повлияет на улучшение.
Как только вы обсудите все вопросы с каждым лично, то можно собрать их вместе и обсудить всю программу (которая описана в историях случаев в Главе 10 и 11 и которые широко охватывают внедрение программы по улучшению качества). И если кто-то не хочет присутствовать, то вы можете отметить, что их личная оценка показала необходимость улучшения.
В это время хорошо рассмотреть основы качества. Помогите им понять, что означает реальное качество, выделяя абсолютные положения менеджмента качества.
Качество означает соответствие, не утонченность.
Нет ничего более значительного, чем проблема по качеству.
Нет ничего более значительного, чем экономические показатели по качеству.
Всегда дешевле сделать работу хорошо с первого раза.
Единственная оценка работы – стоимость качества.
Единственный стандарт работы – нулевые дефекты.
Объясните понятие о нулевых дефектах (см. Главу 10). Пусть они пройдут тест, включите туда все. Ответьте на все их вопросы, отвечайте просто, не вдаваясь в технические подробности. Еще раз скажите им, что качество – бесплатно.
Они действительно хотят верить, и они действительно хотят, чтобы это произошло. Перед ними проходит сплошная вереница людей, которая приносит им планы и схемы, которые помогут им добиться успеха, снизят затраты, они обещают им полет на Луну и делают тысячи других обещаний. Как и вы, они знают, что большинство таких обещаний не выполняются, как это должно быть в жизни.
В такой ключевой момент основная ваша задача – это показать им, что программа хорошо показала себя в других компаниях, и хорошо будет работать у вас, если все примут участие в ее внедрении. Вы также должны помочь им понять, что хотя и будет немедленное улучшение, как только будут приложены усилия, но все же потребуется время прежде, чем улучшение будет постоянным. Все они должны это осознать.
Что касается вас, то запомните, что изделие, которое вы продаете, а они покупают – это уже улучшение качества. Результат улучшения качества – это улучшение всего другого: от продаж до невыходов на работу. Но это все же результат. Итак, не обращайтесь к мотивации деятельности по маркетингу, не связывайтесь с дешевыми банками, с компанией по долговым обязательствам по вкладам или годными приемами гостей с непременными шашлыками. Всегда держите в уме и имейте на переднем плане вопросы улучшения качества всякий раз, когда надо принять решение.
Четырнадцать шагов

ШАГ ПЕРВЫЙ. Обязательства руководства
Действие. Обсудите необходимость улучшения качества с руководителями, выделяя необходимость предотвращения дефектов. Существует много фильмов, других визуальных средств и материалов, чтобы поддержать эту связь. (Не путайте «связь» и «мотивацию»). Результаты связи реальны и существуют долго; результаты мотивации неглубокие, и они существуют недолго). Разработайте политику качества, где будет сказано, что каждая личность должна «действовать точно в соответствии с требованиями или сделайте так, чтобы требования были официально изменены на те, которые действительно нужны нам и заказчику». Согласитесь, что улучшение качества – это практический путь увеличения прибыли.
Выполнение. Помогая руководителям признать, что они обязаны лично участвовать в программе, тем самым поднимается уровень обзора качества и обеспечивается уверенность каждого в кооперации на такой срок, пока будет прогресс.

ШАГ ВТОРОЙ. Команда по улучшению качества
Действие. Соберите вместе представителей каждого отдела для того, чтобы создать команду по улучшению качества. Это должны быть люди, которые могут говорить от имени своих отделов, чтобы привести операцию в действие. (Предпочтительно, чтобы начальники отделов принимали участие хотя бы на первых заседаниях). Члены команды должны быть сориентированы на содержание и цель программы. Объясните их роль предпринять необходимые действия в отделе и компании.
Выполнение. Весь инструмент, необходимый для выполнения программы, собран в одну команду. Хороший результат дает назначение в этот период одного из членов команды президентом.

ШАГ ТРЕТИЙ. Оценка качества
Действие. Необходимо определить статус качества компании. Надо внедрить оценки качества для каждой сферы деятельности там, где их нет, и сделать их обзор там, где они есть. Статус качества записывается для того, чтобы показать, где возможно улучшение, где необходимы корректирующие действия и позже обозначить в документах действительное улучшение.
Иногда трудно дать оценку тому, почему не изготовили продукцию. Это может включать следующее.
Бухгалтерское дело:
Процент запоздавших отчетов.
Неправильный ввод данных в компьютер.
Ошибка в специальных отчетах по аудиту.
Обработка данных:
Ошибки в перфокартах.
Простои компьютера из-за неисправности.
Повторное время выполнения.
Инжиниринг:
Изменение заказов из-за ошибок.
Ошибки в чертежах, найденные при проверке.
Запоздавший выпуск чертежей.
Финансовые службы:
Ошибки в счетах (счета получены с просрочкой).
Ошибки в платежной ведомости.
Отсутствие вычетов в оплачиваемых счетах.
Гостиницы:
Поселение гостей в неподготовленные комнаты.
Несоблюдение бронирования мест.
Производство изготовления:
Изменение процесса из-за ошибок.
Переделка инструмента с учетом правильной конструкции.
Методы улучшения.
Маркетинг:
Ошибки в контрактах.
Ошибки в описаниях заказов.
Инженерные службы по установкам:
Потеря времени из-за выхода из строя оборудования.
Отзывы работников для ремонта.
Службы по закупкам:
Изменения заказов на покупку из-за ошибок.
Позднее получение материала.
Полный брак из-за неправильного описания.
Существует множество путей для оценки любой процедуры. Люди, которые делают работу с удовольствием, используют возможность дать оценку им. Если начальник говорит, что работу в его или ее цехе невозможно оценить, то можно задать вопрос о том, как она знает, на кого можно положиться, а кого заменить.
Выполнение. Придание определенной формы системе оценок в компании укрепляет функции проверки и испытания и обеспечивает правильную оценку. При получении документов и сервисной поддержки происходит эффективное предотвращение дефектов там, где они бывают. Вывешивая результаты оценок работы на хорошо видимых всем таблиц, тем самым обеспечивается фундамент всей программы по улучшению качества.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. Стоимость оценки качества
Действие. Первоначальные оценки могут быть непостоянными (хотя и низкими) и поэтому необходимо получить более точные цифры. Это должно делаться в офисе инспекторов. Им необходимо предоставлять детальную информацию по тому, сто составляет стоимость качества. Стоимость качества не является абсолютной оценкой работы – это показатель того, где надо предпринимать методы коррекции, которые дадут прибыль компании. Чем выше стоимость, тем надо предпринимать больше корректирующих действий.
Выполнение. Определение инспектором стоимости качества снимает всякое подозрение с расчетов. Что более важно – это чтобы оценка работы компании была внедрена в систему работы компании.

ШАГ ПЯТЫЙ. Осознание необходимости качества
Действие. Сейчас время довести до работников, во что обходится выпуск некачественной продукции. Для этого контролеров обучают тому, чтобы они ориентировали работников на качество, предоставляя им визуальные средства по улучшению качества и такие материалы, как брошюры, фильмы, плакаты. Не путайте это с некоторыми схемами, которые сразу побуждают работников к мотивации. Это процесс взаимодействия, и в нем нет призыва к тому, чтобы людьми манипулировали. Это важный шаг. И, может быть, самый важный из всех. Работники администрации и сервисного обслуживания должны быть включены сюда, как и все другие.
Выполнение. Реальное преимущество связи – это то, что и контролеры, и работники привыкают положительно говорить о качестве. Оно углубляет процесс изменения или разъяснения существующего отношения к качеству. И оно создает базис для принятия корректирущих мер по возникновению неисправностей и их устранению.

ШАГ ШЕСТОЙ. Корректирующее действие
Действие. Так как людей направляют к тому, чтобы они говорили о своих проблемах, то появляется возможность для принятия корректирующих действий по исправлению ошибок, обнаруженных не только при проведении инспекции, аудита или самооценки, но также и менее очевидные проблемы – как сами рабочие их видят – и это требует внимания. Эти проблемы должны обсуждаться на собрании инспекторов на каждом уровне. Те проблемы, по которым не может быть принято решение, формально переходят на следующий уровень контроля с тем, чтобы инспекторы сделали обзор на их следующих заседаниях. Если в каких-то функциональных группах такие собрания не проводятся, то команда должна предпринять действия, чтобы утвердить проведение таких собраний в отделе.
Выполнение. Люди скоро увидят, что выявленные неисправности действительно существуют, и они регулярно устраняются. Привычка нахождения неисправностей и их исправление – это только начало.

ШАГ СЕДЬМОЙ. Создание специального комитета для выполнения программы нулевых дефектов
Действие. Выбираются три-четыре члена из команды для исследования понятия нулевых дефектов и путей улучшения программ. Менеджер по качеству должен ясно и с самого начала дать понять, что нулевые дефекты – это не программа мотивации. Ее цель – довести до всех работников литературное значение слов “нулевые дефекты” и утвердить их в мысли, что каждый обязан хорошо выполнять свою работу с самого начала. Это должно быть передано каждому члену команды. В частности, такая специальная группа должна искать пути, чтобы эта программа подходила личным свойствам компании.
Выполнение. С каждым шагом выполнения программы наступает улучшение. К тому времени, когда будет достигнут нулевой дефект, может пройти год, и тогда будет улучшение. На этой точке намечаются новые цели, и снова начинается улучшение. Организация специального комитета для изучения и подготовки внедрения программ обеспечивает то, что цели программы будут твердо поддерживаться лидерами компании.

ШАГ ВОСЬМОЙ. Обучение инспекторов
Действие. Перед внедрением всех шагов надо провести формальную ориентацию на всех уровнях руководства. Все руководители должны хорошо понимать каждый шаг, чтобы объяснить это своим работникам. Доказательство того, что они понимают это – способность объяснить.
Выполнение. В конечном счете, вся инспекторская служба будет вовлечена в программу и сама поймет ее ценность. Потом они сконцентрируют свое внимание на программе.

ШАГ ДЕВЯТЫЙ. День нулевых дефектов
Действие. На один день надо сделать стандартом работы компании – установление нулевого дефекта. Каждый работник должен понимать это одинаково. Инспекторы должны объяснить программу своим работникам и сделать что-то такое, что каждый поймет, что это – день “нового отношения” к делу.
Выполнение. Установление “дня” нулевых дефектов особенно подчеркивает важность этого мероприятия и надолго останется в памяти людей.

ШАГ ДЕСЯТЫЙ. Постановка цели
Действие. Во время встреч с работниками каждый инспектор просит их установить цели, которые они хотят добиться. Обычно это цели, рассчитанные на 30, 60 и 90 дней. Все должно быть специфичным, и всему можно будет дать оценку.
Выполнение. На этой стадии люди учатся думать в рамках обозначенных на собрании целей и выполнять специальные задания командой.

ШАГ ОДИННАДЦАТЫЙ. Устранение причин возникновения дефектов
Действие. Людей просят описать на простом листе бумаги любую неисправность, которая не дает им работать без ошибок. Это не система предложений. Все, что они должны описать – это проблему; соответствующая промышленная группа (например, промышленные инженеры) дадут более полный ответ. Важно то, что любые обозначенные неисправности будут быстро подтверждены в течение 24-х часов. Типичный ввод информации может быть такой:
Этот инструмент не имеет достаточной длины, чтобы подходить для работы со всеми деталями.
Отдел продаж делает очень много ошибок на формах при оформлении входных данных на заказ.
Мы делаем много изменений в ответ на телефонные звонки, и многое из этого заканчивается тем, что все снова переделывается.
У меня нет места, куда бы я положил мою записную книжку.
Выполнение. Люди сейчас знают, что их проблемы могут быть услышаны, и по ним примется решение. Как только работники научатся доверять этой связи, то программа будет существовать вечно.

ШАГ ДВЕНАДЦАТЫЙ. Признание
Действие. Установлены программы награждения с целью признания тех работников, кто выполнил намеченные цели или сделал что-то выдающееся. Разумно не прилагать относительные ценности к идентификации проблем. Проблемы, обнаруженные в период, когда находится причина дефекта, а потом его устранение, должны решаться таким же путем, так как они не являются предложениями. Призы или награды не должны иметь денежное выражение. Что важно – это признание.
Выполнение. Настоящее признание работы – это то, что люди это действительно ценят. Они продолжат поддерживать программу, неважно получат ли они награду или нет.

ШАГ ТРИНАДЦАТЫЙ. Совещание по качеству
Действие. Профессиональные работники по качеству и команда руководителей должны регулярно собираться вместе для связи друг с другом и для определения действий, необходимых для усовершенствования и улучшения внедряемой программы по качеству.
Выполнение. Такие совещания – наилучший источник информации по статусу программ и идей, и их осуществлению. Профессионалы регулярно собираются вместе.

ШАГ ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ. Делайте это снова
Действие. Для выполнения типичной программы требуется 12 – 18 месяцев. К этому времени оборот и меняющаяся ситуация заставят забыть многое из того, чему обучали. Таким образом, необходимо создать новую команду представителей и начинать снова. Например, день нулевых дефектов надо отмечать, как годовщину. Здесь ничего больше не будет нужно, кроме уведомления. Или можно будет дать специальный обед для всех работников. Смысл здесь тот, что программа никогда не заканчивается.
Выполнение. Повторение делает программу вечной и таким образом, частью бесконечной работы. Если качество не укоренится в организации, то его никогда не будет.
9
Стиль управления

«Стиль управления» – может быть, неправильное название того, что я собираюсь обсудить в этой главе. Но, тем не менее, его нужно употребить, потому что «стиль» – слово, которое часто используется в нашей культуре для описания определенных субъективных оценок работы.
Понятие о том, что руководителям должны чувствовать ситуацию, высветилось тогда, когда Кларк Гейбл за последние двадцать долларов купил галстук, чтобы произвести впечатление на Сидни Гринстрит в давнем фильме о рекламе, который назывался «Составители рекламы». Так как жизнь действительно имитирует искусство, то все жестокие действия в том фильме сейчас представляют собой обычную процедуру. Гейбл получил работу, а мы – информацию о том, что нужен стиль.
Я не думаю относиться с пренебрежением к этому понятию. Существует определенное преимущество в том, что вы знаете, что делать и делаете стремительно. Это есть преимущество, ну, скажем, как сохранять равновесие под «огнем», при получении язвительных замечаний, сохранять спокойствие, когда все вокруг теряют головы и сваливают все на вас. Все, что вам нужно – это понять ситуацию, в которой мы как менеджеры находимся, – и понять себя, проверяя свои действия по проверочному листу, который я вскоре представлю. В понимание ситуации входит понимание времени, в котором мы живем, и ответственности руководства.
До недавних пор история карьеры, которую успешно сделали некоторые руководители, была предсказуема. Первые двенадцать лет они проводят, изучая бизнес с самого начала. Потом пять или десять лет они занимаются работами, изучая более широкие и более сложные аспекты промышленности. Последние пятнадцать лет они делают дело, при этом, развивая лучшие и более эффективные пути отхода назад. Они уходят на пенсию, и у их преемников от их работы – головная боль.
И все это было из-за небольших фундаментальных изменений в течение многих лет в области рынка, продукции, методов или понятий. Конечно, технология продвинулась с огромной скоростью, конечно, союзы ловко отделили руководство от предоставления им альтернативного выбора; возможности причудливой экономики – ограничены, происходит наполнение за счет денег. Были эти и другие проблемы – о них везде писали. Все было испытано ранее в той или иной форме. Проект для копирования был занесен в файл. По крайней мере, руководители знали, что не будет работать, а что не сработало.
Каждое поколение смотрит на своих предшественников и отмечает, что сегодня все, конечно, изменилось. Это поколение может посмотреть на реальность и сделать то же заключение, что и десять лет назад. Рынок для американской компании был такой: США, Европа и незначительная часть Латинской Америки. Никто и не думал о Среднем Востоке. Никто не думал об Африке. У экономистов были три таблицы: США; Западная Европа; Другие.
Сегодня богатство мира медленно стекает в ту часть, которая названа «Другие» – это богатый нефтью Средний Восток. Компании США должны продавать, как сумасшедшие, чтобы получить прибыль. Новые инвесторы – это люди, чью чуждую культуру быстро узнают те, у кого есть, что продавать. Действительно большие дома в Беверли Хиллз, новые большие отели с международным контингентом, малые интересы в основных промышленных фирмах – все покупается за эти новые деньги. И что должно делать современное руководство в таком случае?
10 лет тому назад кто, когда слышал о переводе валюты? Многие люди и сейчас не знают, что это такое. Но если вы работаете с компанией, которая выходит на международный уровень, вы будете это знать. Это – бухгалтерское дело и требует ежеквартального перевода некоторого имущества (долги, полученные счета и т.д.) в местную валюту.
Нет необходимости действительно продавать имущество или что-то делать с реальными деньгами; вы только должны взять эту цифру местной валюты перевести ее в валюту США в соответствии с курсом. Потом эту цифру надо спустить вниз. Если она больше, чем была в прошлом квартале, то вы должны объявить разницу доходом. Если меньше, то убытком. Если в течение квартала доллар США стал неустойчив по сравнению с местной валютой, то вы потеряли прибыль. И нет никакого пути проконтролировать это. Вы и не можете планировать, кроме как созданием резервов. Говоря другими словами, вы не имеете голоса в финансовом контроле своей компании.
Работа или простой труд значительно изменились и продолжают меняться. В конце 40-х начале 50-х годов большой заботой рабочих лидеров было то, что «автоматизация» должна была разрушить ручной труд, заменив его искусственными руками и колесами. Этого не произошло. Механизация сборочных линий снизила затраты и увеличила сбыт. Труд возрос наряду с продажами.
Сейчас начало нового процесса: применить немного труда, чтобы получить много продукции. При сооружении и подключении телефонного оборудования было привлечено к работе тысячи людей, которые собирали механические реле. Сейчас оборудование – устоявшееся. Реле могут создаваться химическим путем. Создание изделия требует меньше ручного труда. Трудозатраты проверяются, отбираются, и многое из этого становится автоматическим.
Из-за социальных расходов (дополнительные льготы, планы раннего выхода на пенсию и т. д) территории, которые первоначально были источником дешевой рабочей силы, такие как Европа и Япония, сейчас обеспечивают только дорогостоящий рабочий труд. Многие компании, которые производят продукцию во всем мире, начинают к их удивлению понимать, что США – их наименее дорогостоящий производитель.
Африканские и средне восточные страны нанимают западные компании для “создания” мгновенных экономик. Заключаются контракты там, где компания будет строить завод, город и создавать промышленность для страны с низким уровнем развития. Местных граждан будут переманивать из сельской местности, из заброшенных мест, чтобы они учились работать на фабриках, жить в городах и врастать в новый век (быть может, они смогут скопить денег достаточно для того, чтобы уйти на пенсию на необитаемые места и делать там то, что они делают сейчас).
Это интересные эксперименты. Они предлагают хорошую возможность для “улучшения” стиля жизни, и это не менялось сотни лет. Я не уверен, что они обеспечат счастье на более высоком уровне. По крайней мере, много людей ушли с ферм в промышленность, и эта перемена не дала удовольствия. Я рос в Западной Виргинии, где “фабричный город” – это стиль жизни. Сейчас этого нет.
Проблема руководителя состоит в понимании и использовании рабочей силы и усложняется тем, что люди не заинтересованы в том, чтобы делать что-то, потому что им сказали делать это. Должна быть установлена связь, и эта связь должна постоянно усиливаться, чтобы работники получали информацию и участвовали в деле.
Некоторые большие корпорации к своему удивлению обнаружили, что практика предоставления множества заказов не оправдала себя с молодыми и образованными рабочими. Недостаточно разработать чудодейственную операцию по сборке; вы должны настроить людей, чтобы они хотели делать ее.
Нет четко обозначенных различий на различных уровнях организации, когда нужно понять цель и работу компании. Никто не должен быть забыт. Заказы, высланные для выполнения, можно вернуть с вопросами, на которые необходимо ответить. И то, как даются эти ответы, является ответственностью руководителя. Профессионалы отдела кадров – наименее желаемая категория, чтобы дать хорошие ответы людям, интересующихся программой по качеству. По своему мышлению обычно они отстают на одно поколение. Тем не менее, он еще не менее чем на одно поколение идет вперед большинства главных людей.
Другое главное изменение, которое требует внимания руководства – это энергия. Наше современное промышленное общество было построено на энергии, полученной первично от допотопного топлива. Эмбарго на нефть, увеличенные цены и проблемы транспортировки заставили нас, в конечном счете, признать, что этим поставкам есть конец. Когда-нибудь их запас иссякнет. Тем временем наша полная зависимость от этих источников сделала больше всего для изменения экономики мира со времен Всемирного Потопа. Лично я думаю, что должны заплатить цену, чтобы купить их нефть, а нашу оставить в земле до тех пор, пока она нам не потребуется. Только так мы сможем последними зажечь свет.
Существуют другие источники топлива. Каждый день солнце свободно отдает тепло и в гораздо большем количестве, чем мы можем использовать. Существует и подземный пар. Я могу представить себе мысленно день, когда индивидуальные источники топлива будут доступны индивидуалам. Это будет как начало компьютерного века.
Когда компьютеры можно было купить, то каждая компания, университет и правительство должны были его иметь. И чем больше, тем лучше. Идея была такова, что каждая организация должна была иметь одну из этих огромных машин, которые смогут сделать все. Потом они смогут предоставлять другим людям время на этой машине за плату. Это была информационная революция, которая еще не прошла.
Сейчас новой технологией освоены миникомпьютеры, которые делают такие работы, какие раньше делали огромные компьютеры. Отдел труда и заработной платы может иметь свой компьютер. Исследователи тоже. Наличие компьютеров в отделах исключает ожидание очереди, графики и полное владение компьютером теми людьми, кто делит неясный язык программного обеспечения. И цена снижается. Скоро в каждом доме будут компьютеры, связанные с телефонной сетью и экранами телевизоров. Мгновенная информация и связь. Оплата ваших счетов – по телефону. Пусть ваши глаза совершают прогулку.
Тот же самый образец может проникнуть и в сферу энергетики. Каждый дом или общественный центр может иметь дома источник энергии, взятой от солнца и распределяемой для использования как электричество. Это означает, что автомобили могут совершать местное передвижение на батареях; бензин будет нужен при передвижении только на длинные дистанции. Мы можем выжить и даже войти в мир таким образом, но только если у нас будут новые понятия о менеджменте.
Если вы соберете вместе эти изменения, то у вас появится головная боль, потому что этому вас не учили в школе бизнеса. У вас встречаются беспрецедентные ситуации, их может урегулировать только тот человек, у которого есть богатый опыт по стилю менеджмента. Нам нужны люди, которые полностью контролируют себя, которые имеют созидательное мышление, и в то же самое время они могут воплотить в жизнь свои идеи; они должны оставаться свободными и избегать всего, что может скрываться от них за следующим холмом.
Некоторые понятия этого стиля – это свойство определенного количества калия, сконцентрированного в смежных мозговых клетках, и это то, с чем вы ничего не можете поделать. Но многое из этого можно узнать. Вы можете использовать проверочный лист из десяти пунктов, чтобы дать себе оценку, какой вы человек: обычный, супермен или просто эффектный. Решайте сами, что вам подходит.
Умение слушать Внедрение
Сотрудничество Обучение
Помощь Лидерство
Способы передачи информации Умение быть последователем
Созидание Умение притворяться

Есть и другие важные характеристики, такие как честность и сострадание. Это жизненно важные и фундаментальные аспекты характера – о них нельзя узнать или повлиять на них извне, но вы не можете преуспеть в бизнесе менеджмента без них. Тем не менее, трудно подумать о любой профессии, с которой вы захотели бы себя соотнести, что она не потребует честности и сострадания. Тем не менее, они не являют собой стиль.
Цель проверки любого аспекта вашего стиля руководства – определить, как заставить его работать на вас. Если вы хотите осуществить что-то стоящее в этом мире. то вам надо быть более бодрым, чем следующий за вами человек.
Вы не должны быть нечестным или «ничем». Но вы должны воспользоваться имуществом, которым вы владеете.



Умение слушать.
Когда я совершал турне с целью распространения своей книги «Искусство нахождения собственного радостного пути» (Макгро-Хилл, 1972), то большинство интервьюирующих журналистов интересовали десять заповедей по руководству ситуацией. Список умещался в формате, который точно подходил ко времени, отведенному для интервью. Это хорошо срабатывало. Заповедь под номером десять нравился всем. Никто в действительности не слушает. У нас у всех есть, что сказать. И мы ищем кого-то, кто нас выслушает. Ведь если жемчужина мудрости сорвется с ваших уст, когда рядом никого не будет, и потеряется, то она не будет иметь ценности.
Вы можете и не отплачивать людям, а честно внимать содержанию их рассказов и намеренно слушать их речи. И это не только поверхностное нанизывание слов. Большинство из нас способно делать это. Нет, вы должны концентрировать свое внимание на том, что остается за словами. Надо реально вслушиваться в датчик. Человек попал в беду? Ему нужна помощь? Он говорит одно, а думает о другом? Что в действительности происходит?
Большинство из нас терпеливо ожидает, пока оратор закончит речь, а в это время мы можем поболтать. Если вы сомневаетесь в этом, – подойдите к игроку в гольф и скажите: «На прошлой неделе я попал по пальцу и сломал его». Он скажет: «Однажды я почти раздробил колено». Позже он спросит о пальце, если вообще спросит. Расскажите страшную историю о чем-нибудь, что с вами случилось на фондовой бирже или даже на месте стоянки автомобилей. Ваш слушатель расскажет вам другую и, возможно, более грандиозную историю.
Несмотря на это, вы должны слушать и задавать вопросы, пока вы не будете уверены, что вы понимаете, о чем вам говорят. Честно говоря, я должен предупредить вас, что вы откроете для себя новый, интересный мир. Как только люди обнаружат, что вы охотно тратите время, чтобы их понять, то они потратят свое время, чтобы сделать легкими для понимания свои мысли. Вы даже можете создать своих слушателей. А потом достичь такого состояния, когда может осуществляться реальная связь. Вы действительно передаете и получаете реальные значения.
Как только у вас появляется базис для устранения или предотвращения непонимания – успех обеспечен. Ничего нет более важного, чем правильное понимание, и нет ничего более трудного, чем пройти мимо этого.


Сотрудничество.
Быть частью команды не является врожденным качеством для человека; этому учатся. Участники в контактных видах спорта таких, как футбол, быстро узнают, что остальные члены команды дают оценку личности, оценивая то, как этот член команды сотрудничает с остальными игроками команды. Игрок должен не только добиваться исполнения приемов игры, но также защищать других.
Во время II Мировой Войны бомбардировщики знали, что надо летать близко друг от друга, чтобы воспользоваться преимуществом многих систем воздушной обороны. Здесь не было места воздушного театрализованного представления. Баскетболисты, которые делают броски в корзину без разбора, часто не получают мячи. Охотника, который спугнет дичь, не будут больше приглашать на охоту.
Сотрудничество с другими в осуществлении задачи – это одно из замечательных достижений. Это также один из наиболее производительных аспектов руководителя, который имеет стиль. Все в действительности больше, чем сумма, состоящая из частей. Сотрудничество действительно срабатывает, если вы допускаете его. И чем больше будет ваш вклад, тем больше они будут вас ценить.
Кооперация не означает, что вы должны оставить личные убеждения. Вы можете уйти из одной команды и присоединиться к другой, если вы решите совершить налет на казну. Убедитесь, что команда достойна вас также как и вы достойны команды. Ожидайте только самого лучшего. Не соглашайтесь на меньшее. Уверенный путь для успешной кооперации – это помочь сделать успешной команду-победителя из неважной команды. Соберите людей вместе; вернитесь к базовым понятиям; управляйте людьми; ведите их за собой. Те же самые принципы применяются и для отдельных личностей. Те, кто знает, как работать с другими для достижения общей цели, становятся известны как люди, которым можно доверять. Такие люди не приобретают врагов, пока идет работа. Это большое преимущество.
Но, прежде всего, не старайтесь работать без кооперации. Это гарантия того, что вас будут игнорировать. А игнорируемые руководители не могут ни с кем сотрудничать.

Помощь.
Помощь и кооперация – не одно и то же. Помощь означает дар чего-то без непосредственного ожидания быстрого возврата. Это все равно, как разрешить кому-то облокотиться на вас без того, чтобы самому облокотиться на этого человека. А кооперация означает, что вы оба вместе облокачиваетесь на что-то с целью взаимной поддержки.
В корпоративной жизни помощь – это разравнивание дороги для других независимо от того, знают ли они об этом или нет. Помощь бывает тогда, когда кто-то нуждается в ком-то; это – когда кто-то может замолвить словечко за того, кто этого заслуживает; это не помощь – обличить кого-то, кто этого заслуживает. Это – как сказать кому-то ужасную правду, что у него плохое дыхание. Это – как предложение дискретного персонального заема без большой сделки.
Чтобы действительно помочь, вы должны быть всецело заинтересованы в людях и результатах. Вы не сможете подделать это, даже если вы попытаетесь, так как настоящая помощь по-настоящему бескорыстна. И, конечно, вы должны иметь терпение, чтобы подождать, пока человек не осознает, что ему действительно нужна помощь. Иначе вы можете причинить больше вреда, чем пользы. Как помочь человеку – надо тщательно продумать, это как давать субсидии из фонда Рокфеллера. Один интересный пример плохой помощи – это тот, когда в течение многих лет семьи «помогали» алкоголикам. Поддерживая их, тщательно скрывая их проступки, создавая возможности, чтобы быстро «замять» какое-то дело, – семьи вдохновляли жертвы быть более зависимыми от алкоголя и способствовали их падению. В случае алкоголизма и какого-либо другого злоупотребления помощь становится таким действием, которое принуждает личность повернуться к реальности.
В жизни бизнеса трудно показать вашим друзьям, что системы, которые они устанавливают, приводят к обратным результатам. Трудно заставить их признать, что они на ложном пути. Если вы не подготовлены предложить такую помощь должным образом, то вы можете быстро перейти в категорию «надоедливых». Но если вы уверены, что ваши усилия помочь основаны на действительной заинтересованности в личности, а не в своих делах, то ваша помощь будет принята.

Способы передачи информации.
Насколько я знаю, при сравнении с другими индивидуальными функциями многое делается по личной передаче и малое выполняется. Терапия словом, курсы по улучшению личности, трансмедитация, язык тела – эту и другую деятельность люди предпринимают в надежде улучшить путь, на котором происходит передача. Обычно они начинают лучше понимать себя – это то, что составляет сущность такой деятельности, но им не удается улучшить их передачу. Они не понимают и не верят фундаментальной правде: вы должны что-то иметь, чтобы это сказать.
Я сознательно выбрал слово «передача» для этой характеристики, так как существует много способов передачи мыслей, чем просто словом. Ваша одежда, манеры, ваш вес, опрятность и другие характеристики могут рассказать о вас многое так ясно и так громко, что слова, которые вы выберете, совсем не будут услышаны.
Существуют три основных действия, с помощью которых осуществляется передача: написание, подготовленная речь и разговор.
Написание – это как в игре в гольф толкание мяча по направлению к лунке. Короткий и прямой толчок – наилучший; длинный и неровный – нежелательный. Написание помогает вам собрать мысли так, что другие их поймут. Здесь вы можете использовать звучащие фразы и запоминающееся содержание; достаточно, чтобы послать солдат на марш. Каменщики могут считать вас своим главным человеком, так как они усердно врезают ваши слова в гранитные стены. Это более чем похоже, хотя вы, как и все мы, непрерывно боремся за то, чтобы нас поняли. Если вы в это верите, то вы на пути улучшения. Написание – это самое трудное из искусств коммуникации. Когда вы говорите с аудиторией, то вы по мере углубления в предмет, можете получить обратную связь. Вы можете обнаружить смущение , скуку и сонливость слушателей. Чтение – это частное дело, и вы никогда не узнаете, понимает ли кто-то, что вы написали, до тех пор, пока не станет очевидным – понял ли он вас правильно или неправильно. Сделать так, чтобы вас поняли – трудное дело. Но если вы здесь добьетесь успеха, то вы можете достичь даже больше того, о чем вы мечтали.
Подготовленная речь – это метод вознаграждения и в то же самое время изнуряющий коммуникационный метод. Меня всегда забавляет, что действительно хорошая речь не кажется подготовленной, и, тем не менее, столько времени требуется, чтобы подготовить ее. Самая большая ошибка – формально относиться к подготовке любой речи. Это будет прямым оскорблением вашим слушателям, и они всегда будут знать об этом. Они должны участвовать в работе, а не сосредотачиваться на конфронтации.
Последние пятнадцать лет или где-то в этом пределе, слушатели стали более утонченными и требуют таких лекторов, кто имеет с ними связь. Проведение политических компаний по телевизору, увеличение числа проводимых лекций, обсуждения на ток-шоу на многое открыло им глаза. Только по этой причине необходимо, чтобы в самом начале вашей карьеры спикера вы заняли лидирующее положение. Международная организация Тостмастерз не является профессиональной, но она предлагает самый лучший метод обучения тому, как добиться расположения слушателей. Помощь в освоении профессии рассчитана на обучение методам построения речи, а Тостмастерз лучше всего помогает достичь доверия и дружеских взаимоотношений.
Разговор – это то, что мы можем осуществлять, и в этом мы уверены. Для многих это не лучший предмет, возможно из-за того, что они чувствуют, что для этого требуется немного подготовки и минимум внимания. Приличные руководители прислушиваются к себе и знают, как им улучшить себя. Они изучают такие моменты: как важно посмотреть в глаза другому человеку; когда дотронуться до него, а когда – нет; когда надо быть смешным, а когда – нет; когда надо помолчать.
Все средства передачи информации : написание, говорение и разговор – это проектирование вашего изображения в сознании каждого человека. Что люди там видят, такими вы им кажетесь. Вы можете думать, что вы не такой, и действительно можете быть не таким, как оказываетесь при проектировании вашего изображения. Но обычно есть то, что появляется. Подумайте о людях, которых вы знаете, кто объективно к вам относится. Вы можете подумать, что они делают это с целью. Нет, они так не делают.

Созидание.
Есть люди, которые считают, что способность к созиданию – это заложено генетически. Вы либо способны созидать, либо нет. Я считаю правильным анализом, когда это относится к чистому искусству и даже к спортивной деятельности. Но в мире менеджмента вы можете научиться быть созидательным.
Вы можете найти решение сложной проблемы и будете единственным, кто разрешит ее, и выяснит ее основные причины. Как только эти причины обнаружатся, то появляется созидательное решение, если вы сможете распознать его. К сожалению, большинство людей не может этого сделать.
Решение проблем – приобретаемое со временем искусство; имеется много технических приемов и понятий, и это надо изучать. Самый практический метод – это идти к людям и спрашивать их о проблемах. Не у руководителей, нет, а у рабочих. Многие годы я зарабатывал на жизнь тем, что приходил непосредственно на места, где проводилась проверка и испытание, и интересовался проблемами. Операторы довольны, что кому-то интересно их мнение. Они говорят мне, что число ошибок увеличивается, так как в цехах работают необученные люди; или что новое оборудование для испытания еще не откалибровано; или что люди не довольны руководителем линии. Они говорят то, что есть в действительности и помогают найти решение. Конечно, вы должны дать им понять, что они получат вознаграждение, которое должно быть, и быть готовыми к тому, что можно услышать упреки.
Другой источник созидания – это развить идеи других людей или взять старые идеи и сделать их современными. Но будьте уверены, что исчезнет доверие и будет много хлопот.
Самый важный момент созидания, характерный для стиля управления – это не привыкать утверждать, что у вас нет способности к созиданию. Кто-то может поверить вам. Возможно, менее 1/10 % из 1 % людей в мире действительно могут созидать, т.е. они имеют способность развивить оригинальное понятие, вытекающее из оригинальной мысли. Не чувствуйте себя недостойным, если вы не входите в это число. Их понимают, в большинстве своем, неправильно, их недооценивают и они одиноки.

Внедрение.
Наиболее ценный руководитель – это тот, кто может сначала что-то создать, потом провести это в жизнь. Таких руководителей немного, и если вы знаете кого-то, то держите это в секрете. Большинство тех, кто может претворить в жизнь идеи другого человека или добавить свои собственные улучшения к уже существующим методам. Они достойны того же, что и те, которые знают о правах арабов на нефть. Большинство руководителей следуют тому, на что им указывают (это совсем неплохо, хотя и прозаично). А людей, которые действительно проводят в жизнь идеи, уважают, ценят и им хорошо платят.
Каждый босс мечтает найти подчиненных, которые могут принять задание, продумать его выполнение и явиться с результатом выполненной работы. Босс может давать задания примерно такие: «Приведите данные этой описи к уровню прошлого года» или «Нам нужно проанализировать производство конденсаторов», или «Эти официанты работают медленно, заставьте их работать быстрее».
Итак, путем подходов, узнавания основных проблем, определения практических решений, нацеливая всех на это, мы делаем дело. Это не является большой сделкой, здесь не требуется ни специального авторитета, ни постановки вопросов. Только вступите на этот путь и станьте господином или госпожой Надежность.
Программы улучшения качества похожи на это. Многие работники управления качеством не хотят так работать, потому что они хотят абсолютной власти и подписанных обязательств, что все будут сотрудничать. Возможно, вы уйдете от них. Если они претворят в жизнь свои методы, то вы будете им не нужны.

Обучение.
Я всегда удивляюсь, когда люди спрашивают «Что ты учил в колледже?». А какая разница? Все равно люди зарабатывают на жизнь не тем, чему их учили. Управление требует скорее просто общих знаний, если только вы не работаете в чисто профессиональной сфере, такой как, например, химия, медицина, металлургия и тому подобное. Чем больше у тебя информации обо всем, особенно о людях и деньгах, тем больше ты можешь сделать.
Поэтому никогда не надо прекращать обучение. Посещение различных курсов при любой возможности – проверенный способ чему-нибудь научиться. Но еще важнее просто читать и слушать. Читайте все. Читайте хотя бы один журнал в день и три – четыре книги в месяц (на любую тему, начиная с истории и заканчивая сексом). Не отказывайте себе в удовольствии хоть раз в неделю поговорить с интересным человеком. И отдыхайте разнообразно. Не запирайтесь в четырех стенах, живите!
Нельзя точно знать, чему надо учиться. Поэтому всегда ищите возможность приобретения нового опыта и новых знакомств. Некоторые новые журналы, или фильмы, или новая культура могут вызвать у вас отвращение. Но они реальные. Надо лишь немного разобраться в них, так, чтобы можно было иметь с ними дело. Вы не можете отгородиться от той части мира, которая вам не по душе. Очень полезно уметь найти связь между прошлым и современностью. Почти ничто в мире не ново, и почти все раньше было еще хуже.
Также очень неплохо каждые пять лет овладевать чем-то новым и значительным. Научитесь играть на органе, займитесь теннисом или лыжами, рисуйте. Все это заводит и стимулирует. Ваши «мускулы обучения» постоянно тренируются. Это сделает вас новым человеком, а не тем, у кого на все есть готовый негативный ответ и навсегда потерян энтузиазм. Тот человек перестал учиться, может, примерно, в вашем возрасте. Но если вы не научились иметь дело с чем-то, то это еще не значит, что этого не произойдет.

Лидерство.
Часто лидерство заключается в следующем: просто выяснить, куда направляются люди, а потом выскочить вперед и заорать: «Все за мной!». А часто и нет. Лидер должен давать ясные указания и приводить четкие примеры. Лидер должен ставить цели так, чтобы их можно было легко и верно понять. Он должен проследить, чтобы ведомые посвятили себя выполнению этих целей, должен определить методы оценки, должен стимулировать подчиненных к выполнению заданий. Это очень тяжелая и бесконечная работа. Приходится следить за тем, чтобы все были заняты. Лидер, который перелагает свои обязанности на плечи ведомых, очень скоро будет заменен другим, более заинтересованным работой и готовым работать в полную силу.
Вы, конечно, слышали эти разговоры о том, как трудно быть лидером: долгие рабочие часы; волнения по поводу того, все ли бомбардировщики вернутся на базу; проблема выбора между теми, кто поднимается вверх и теми, кто опускается вниз. Но эти проблемы уж можно как-нибудь пережить.
Но есть и то, что нельзя пережить и это губит большинство лидеров. Это постоянно растущая вера в собственную непогрешимость, вера в то, что только они видят то, что скрыто от всех остальных. «Почему только я знаю, что нужно делать?»
Причина этого в том, что лидер постоянно меняет правила игры. Если только лидер знает название и правила игры, то, естественно, только он может победить. Очень мало кто устанавливает правила специально. Их возникновение – естественный результат процесса мышления лидера, когда он выбирает какое-то направление, неизвестное подчиненным. Поскольку они не знают, куда указывает стрелка компаса, они могут действовать в совершенно другом направлении. Когда это выясняется, лидер становится еще более самоуверенным, а у ведомых возникают комплексы со всеми вытекающими отсюда последствиями. Результат – болезнь, вызывающая паралич всей организации.
Открытость ума – подход, при котором возникают идеи и открыто предлагаются методы – единственное лекарство. Замкнутый в себе лидер не растет. И Наполеон, и Гитлер, которые были абсолютными властителями своих политических систем, оставили одинаковое наследие. Абсолютный ноль. Никто не поднял их политическое знамя и не понес его дальше. Они полностью остановили кровообращение. В обоих случаях это было шоу одного актера, и их программы умерли вместе с ними.

Умение быть последователем.
Не легко быть хорошим последователем. Услужливым – легко. Преданным – тоже. А вот хорошим – это трудно. Хороший последователь должен желать тех же результатов, которых желает руководитель. Последователь не обязан иметь идентичные цели, но желание получить те же результаты должно существовать.
Хороший последователь должен быть уверен, что он понимает не только слова своего начальника, но намерения скрываемые за его указаниями. Хорошие последователи не передают указания начальника другим и всегда придерживаются своей сферы деятельности. Цель всего этого – не ограничение эффективности и не понижение изобретательности; это просто необходимое требование для того чтобы не запутаться.
Хорошие последователи, желающие расширить сферу своего влияния, продвигаются вверх по служебной лестнице. Они не пытаются взять на себя часть обязанностей начальника, а направляют свои усилия туда, где это действительно необходимо, понимая желание своего босса. Междоусобные конфликты обычно не чему не приводят, разве что к замедлению процесса получения делимой между всеми сотрудниками прибыли.
Искусство последовательства не должно рассматриваться как просто промежуточный этап исполнения временных обязанностей на пути к превращению в большого начальника. Вы всегда, всегда останетесь лишь последователем. Конечно, вы можете достигнуть такого уровня, когда вашим непосредственным становиться совет директоров. Вы даже можете подняться настолько высоко, что единственным начальником над вами останется «народ». Но, как вы знаете, у народа есть способ напомнить политическим лидерам о том, кто на самом деле управляет вещами.
Изучите последовательство. Лидерство само позаботиться о себе.

Умение притворяться.
Этот навык лучше в себе не развивать. Обязательно наступит момент, когда вы забудете о том, кем вы притворялись. Хотите быть актером – будьте мастером этого дела. Но притворяться все время – это ужасный стиль управления.















Выводы.
Умение слушать. Ни что не заслуживает большего уважения, чем умение слышать то, что говорят люди.
Сотрудничество. Вы не просто управляете игрой, вы защищаете других в этом процессе.
Помощь. Позвольте человеку опереться на вас, не ожидая, что он позволит вам сделать тоже самое.
Способы передачи информации. Ваши связи с людьми с людьми не должны быть случайными.
Созидание. Оригинальные решения являются результатом тяжелой работы, направленной на раскрытие неоригинальных проблем.
Внедрение. Наступает время, когда кто-то должен просто взять и сделать работу.
Обучение. Когда у вас есть ответы на все вопросы, знайте- вы перестали учиться.
Лидерство. Лидеры начинают проваливаться, когда начинают верить своим собственным материалам.
Умение быть последователем. Вы никогда не достигнете того уровня, при котором вы не будете ни на кого работать, так, что научитесь делать это хорошо.
Умение притворяться. Если вы хотите быть актером – будьте мастером своего дела, но держитесь подальше от управления.

Стиль управления: балет или хоккей?
Ваш стиль управления должен быть естественным и в тоже время хорошо продуманным. Естественный стиль наиболее желателен и полезен. Однако у вас может быть несколько естественных качеств, которые одновременно нежелательны и бесполезны. Выявите их и избавьтесь от них. Но прежде всего подготовьтесь. Будьте готовы, когда к вам в руки плывут новые возможности. Знайте, что вы скажете, если Уолтер Кронкайт подсунет вам под нос микрофон и спросит: «Что вы собираетесь делать?»

Рассмотрите разницу между балетом и хоккеем.
Хоккей – это игра, которая требует мгновенного применения приобретенных и естественных навыков в постоянно меняющейся ситуации. Шайба падает на лед и игра начинается. Действия продолжаются до тех пор, пока не будет открыт счет, не закончиться игра или не прозвучит свисток. Игрок должен знать, когда следует быть агрессивным, а когда лучше и отступить. Здесь нет заранее написанного сценария, нет времени, чтобы обдумать свои действия, сила и игрок против игрока. Хоккей – захватывающий вид спорта и его стиль тоже захватывающий. Но это не подходящий стиль для управления.
Балетное представление заранее обдумано, сконструировано, распланировано, отрепетировано, выверено и запрограммировано в деталях, а уж потом вынесено на суд зрителям. Место каждого актера, время каждого движения, постепенное раскрытие сюжета, ритм музыки- все это тщательно продуманно и запланировано до мельчайших подробностей. И все же, благодаря творческим способностям артистов и восприятию аудитории, каждое представление оригинально. Балет – это средство общения. Это также практичный и эффективный стиль управления.
Представим, что организация обнаружила, что многие из ее текущих проблем возникают по вине новых служащих, которые не были достаточно хорошо обучены, прежде чем приступили к работе. Естественно, организации придется потребовать от соответствующих отделов более внимательно к обучению персонала в будущем. Вооруженные предписанием исправить эту ситуацию, служащие, служащие хоккейного типа направляют на подпись главного управляющего документ, в котором четко и ясно написано, что «в будущем служащие будут допускаться к работе только после того, как их навыки будут подтверждены соответствующим отделом». В результате мы получаем оскорбленные чувства служащих, конфликты, ультиматумы и возможно придется нанять еще несколько человек, чтобы «повысить уровень навыков».
С другой стороны, при управлении Балетного типа, служащие соответствующего отдела соберутся, чтобы обсудить этот вопрос. Предъявляя ясные доказательства без лишних эмоций, балетное управление помогает группе прийти к выводу, что «мы не обучали наших новых служащих должным образом, прежде чем допускали их к работе». После обсуждения все соглашаются, что этот процесс следует лучше контролировать. Отделу по обучению персонала дается задание следить за процессом и возникающими проблемами до их полного решения. Балетное управление доводит таким образом до сведения отделов, что настало время держать ответ; теперь им придется заниматься тем, чем им следовало заниматься в первую очередь. Но это делается без петушиной драки и летающих в воздухе перьев. Получаются просто позитивные и продуктивные результаты.
Если вы способны рассмотреть ситуацию и разработать особый способ решения конкретной проблемы, вас будут уважать. Но если вы пытаетесь раздавить проблему, разрушая бортики и, калеча зрителей, вас скорее сочтут опасным. При хоккейном управлении вы имеете злобные телефонные звонки, кучу документов, визиты, расследования, взаимные нападки и постоянную бесполезную деятельность. Укороченные отпуска, прерванный отдых и долгие сверхурочные часы являются нормальным явлением для управляющего хоккейного типа. Конечно, можно испытать своеобразное удовлетворение от рассмотрения и решения множества проблем, но большинству из них придется «решать» заново, т.к. они будут возникать снова и снова. При балетной школе управления количество незапланированных трудностей будет невелико. Цели достигаются регулярно, отпуска проходят как запланировано, а слово «овертайм» вообще не является частью балетного словаря. Возникающие проблемы решаются быстро – с компетентностью британской няни.
Хоккей – это выявление проблем; балет – ее предотвращение. Оба стиля применимы в обычной системе управления качеством работы. Но только предотвращение проблем приносят вам награды и удовлетворения, какие вы заслуживаете. Качественное управление хочет, чтобы соответствующие отделы предотвращали проблемы полностью, чтобы ими занимались немедленно, без эмоций, суматохи и дополнительных расходов. Управляющий не заинтересован в том, чтобы ему, как большому начальнику постоянно подсовывали под нос на подпись бумаги на подпись как свидетельство «поддержки». Он хочет, чтобы качество было определенным. Того же следует хотеть и вам.
Качество бесплатно, но никто не преподнесет его в качестве подарка.















ЧАСТЬ ВТОРАЯ
Действие:
Программа улучшения качества корпорации НРА

Самая большая проблема, с которой сталкиваются управляющие – это когда от них ожидают выполнения того, о чем они говорили, а это возможно выполнить только в том случае, если все будут прислушиваться к ним. Теперь на смену идеи должно прийти действие. Но все получается как надо, если они учитывают ответ остальных. Из сотен программ повышения качества, свидетелем которых я был в течение многих лет, я не видел ни одной неудачной, при условии, что осуществление программы происходило в 14 этапов- ступеней, хотя бы приблизительно. История НРА предоставляет вам живой пример, показывающий как организовать и осуществить программу повышения качества. Возможно, некоторые типы управления из этой истории покажутся вам знакомыми. Вы наверняка узнаете отношения между людьми. Вам будет приятно узнать, что все закончиться хорошо.
Все это проводилось как программа обучающей помощи, в которой были задействованы самые разные группы менеджеров и профессионалов с самыми разными убеждениями. Разыгрывая роли и обсуждая разные шаги. Они заранее научились управлять ситуацией. В результате они вернулись в свою компанию, применили эту программу и стали большими героями.
В этой истории есть все необходимое – тесты человеческих отношений, обсуждения, деловые встречи. В части III содержится инструкторское руководство. Я предлагаю вам сначала прочесть всю эту историю, изучить руководство, а затем перечитать историю сначала, задавая себе вопросы из руководства.
Думаю, что историю этого дела будет интересно читать и использовать на практике. Закончив чтение, подумайте о своей компании, и вперед! Повышение качества ждет вас.
А теперь – наша история…

10
История Проекта.

Участвующий персонал:
Хью Гиббон – вице-президент и главный управляющий, филиал НРА по производству электроприборов
Сэлли Гиббон – его жена (не входит в штат НРА)
Уилл Эллис – директор, отдел производства
Отто Мейер – менеджер, отдел закупок
Гарри Уильямс – директор, технический отдел
Ральф Лоуэлл – менеджер, сервисное обслуживание
Катрин Нортон – директор, отдел маркетинга
Аллен Филдинг – директор, отдел качества
Доктор Мариан Нельсон – менеджер, кадровые и индустриальные отношения
Элис Вагнер – контроллер
Билл Рэнсон – администратор программы
Шарон Рэнсон – его жена (не входит в штат НРА)
Джон Халден – инженер по качеству, корпоративная штаб-квартира НРА
Том Вилсон – президент объединения
(Различные служащие и члены их семей)
Хью Гиббон, уже три года как вице-президент и главный управляющий Филиала НРА по Производству Электроприборов, пытался сделать прорыв и вывести на новую высоту свой филиал, работавший в сфере, где прибыль всегда была традиционно невысока. Он серьезно относился к современным теориям управления и чувствовал, что филиал вскоре достигнет того уровня, когда можно действительно делать реальные деньги. Но почему-то это все никак не происходило. Обязательно возникала какая-нибудь уникальная проблемка, причем именно там, где ее менее всего ожидали.
Два года назад неожиданно выяснилось, что компоненты, использовавшиеся при производстве телевизоров, оказывается, были «недоусовершенствованными», что вызвало стремительное падение уровня продаж. Вот почему менеджер по сервисному обслуживанию, Ральф Лоуэлл, ворвался с криком в офис Хью. Ральф только что выбил дополнительно тридцать пять человек для того, чтобы разобраться с проблемой, когда менеджер по маркетингу сумела продвинуть продукцию на внешний рынок. Кэти Нортон обычно вела себя спокойно и с достоинством, но злость заставляет достоинство испаряться. «Дилеры перестают нам доверять, – заявила она, – и нам лучше всерьез заняться качеством, иначе нас ожидают большие-пребольшие неприятности».
Менеджер по качеству, Аллен Филдинг, тут же отозвал детали для конечной сборки со склада готовой продукции и организовал коррективные меры по закупке новых. Он был уверен, что это не случится вновь. Вдобавок, он составил для сервисных рабочих новое руководство по ремонту, что упростило ремонтные работы. Все согласились, что все могло быть и хуже.
Через шесть или семь месяцев на поверхности выступил еще один пузырь. На этот раз проблема заключалась в неожиданном скоплении на складе готовой продукции тостеров и грилей. Утомительное исследование, проведенное менеджером по производству, Уиллом Эллисом, показало, что две ошибки в программе контроля производства стали причиной брака этих приборов. Отделу маркетинга пришлось все же как-то их сбывать, и они это сделали, естественно, с большими потерями.
Мелкие проблемы возникали то тут то там, наспех замазывались и возникали снова уже в другом месте. Собрания сотрудников превратились в череду взаимных обвинений. Каждый был виноват, но никто не был ответственен.
Продуктивность падала, кривая уровня брака медленно, но верно ползла вверх. Люди, ответственные за сбыт продукции, ушли в работу, что называется, с головой. Эмоциональные создания, они реагировали на проблемы, увеличивая их в уме до невероятных размеров. Было очевидно, что они несчастны. «Не несчастней меня», – думал Хью.
Реакция дилеров тоже была негативной. НРА продавала свою продукцию через склады, находящиеся в частной собственности этих дилеров и поэтому полностью зависела от их доброго к себе расположения. А упомянутое расположение, в свою очередь, вращалось вокруг надежности и качества продукции. Хотя НРА и содержала ремонтные и сервисные службы на основных рынках, недавние проблемы перевесили все их усилия. Таким образом, в соответствии с законами математики, ремонтникам было все труднее справляться со своими обязанностями.
На последнем собрании в офисе Хью, Аллен предоставил отчет о положении дел в отношении коррективных программ и об общем положении дел по качеству. Кое-где наблюдались улучшения, но в остальном спад продолжался. В целом, ситуация, не становясь хуже, в то же время и не улучшалась. Филдинг высказал мнение, что они начинают контролировать ситуацию и что в ближайшие несколько месяцев следует ожидать перемен к лучшему. Производственники поддержали это заявление и в воздухе повеяло оптимизмом. Хью задал несколько строгих вопросов о предпринимаемых коррективных действиях. Он был удовлетворен тем, что команда Аллена освещала правильные аспекты проблем. У него появилось впечатление, что делалось именно то, что и следовало было делать.
В результате этого анализа, Хью решил, что должен предпринять какие-нибудь положительные шаги. Ежегодное собрание по вопросу продаж было назначено на следующую неделю. В планы Хью входило произнести свою обычную глубокомысленную речь, посвященную будущему индустрии электроприборов в целом и НРА в особенности. Но на этот раз, как он сказал Кейт, он собирался особо выделить вопрос качества и поведать о том, как предпринимаемые меры смогут избавить их от текущих проблем.
Идея была воспринята с энтузиазмом. Аллен собрал какие-то таблицы для презентации; контроллер, Элис Вагнер, начертила несколько ползущих вверх кривых; речь была готова.
Сотрудникам отдела продаж очень понравилась речь Хью. Им нужно было услышать именно это. Кейт была счастлива, Ал был в восторге, Хью приобрел уверенность. Не купился на это только Ральф Лоуэлл.
Отозвав Хью в сторону своим привычным легким жестом, он спросил, что конкретно тот собирался предпринять для решения проблем. Он отметил, что все принимаемые в данный момент меры были призваны решать уже существующие проблемы, подчеркнув, что на самом-то деле их надо не решать, а предотвращать. Менеджер по сервисному обслуживанию признался, что лично он не знал, что именно нужно для этого сделать, но считал, что должен существовать способ действовать на опережение. Нужно сразу не пускать свиней в огород, а не гоняться за ними, когда они уже там.
Все хорошие впечатления от собрания после этого у Хью пропали.
Больше всего его раздражало то, что все сказанное Ральфом было настолько очевидно. Когда обнаруживаешь проблему в ее зародыше, с ней можно справиться практически без усилий и расходов. И все же, еще лучше в первую очередь выяснить саму причину ее возникновения. Тогда вообще не придется заниматься всем этим неприятным делом.
Внезапно Хью осознал, что его «оздоровительная» программа была совершенно неадекватна. Так ему придется до конца своих дней метаться от одной проблемы к другой. Должен быть способ получше. И он его найдет.
Через несколько дней Хью вызвал к себе менеджера по качеству. Приняв все необходимые меры для того, чтобы им никто не мешал, Хью начал разговор.
Он сказал: «Ал, я думаю, мы с тобой ответственны за ситуацию, которой не вполне правильно управляли. Я хочу, чтобы ты знал – я тебя не виню. Ты исполнял все, о чем я тебя просил, и делал это превосходно. Создаваемые тобой команды успешно справлялись с проблемами. Кроме того, я считаю, что все твои отчеты о положении дел были очень точными и полезными.
Однако у нас есть проблема, решать которую предстоит нам с тобой. Проблема эта, как я ее вижу, состоит из двух вещей. Первое – вся компания ориентирована скорее на устранение неприятностей, нежели на предотвращение их появления. Второе – мы, верхушка правления, неправильно подходим к вопросу качества. Мы стараемся лишь поддерживать компанию на плаву. Разве это правильно?»
Ал не вполне понимал, как ему на это реагировать. Про себя он согласился с Хью, но здравый смысл советовал ему пока не обнаруживать этого. Он не любил мучить самого себя, он предпочел ответить уклончивым кивком. Хью, поглощенный своими мыслями, казалось, не заметил этого. Он продолжал говорить, в тот время как ответственный за качество Аллен, с чувством все нарастающего дискомфорта ерзал в кресле.
«Нам необходимо признать необходимость изменить само отношение наших людей к работе, и сделать так, чтобы эти изменения были положительными. Нужно чтобы каждый был заинтересован в предотвращении дефектов. Так вот, я считаю, что именно менеджер по качеству должен применить, а я начать эти перемены. Что ты об этом думаешь?»
Ал на мгновение задумался и ответил:
«Хью, если ты говоришь о программе по улучшению качества, а я думаю, что ты говоришь именно об этом, то это было бы просто прекрасно для всей компании и для меня в особенности. Ты хочешь, чтобы мы это сделали?»
Хью кивнул: «Именно. Я хочу прежде всего вызвать у людей интерес выполнять работу гораздо лучше, чем мы делали это до сих пор. И я хотел бы, чтобы это было сделано как можно быстрее. Это возможно?»
«Конечно, Хью, конечно. Недавно я прочел о состоящей из четырнадцати шагов программе, направленной на развитие у людей желания предотвращать дефекты. Похоже, эта программа весьма полезна, если ее правильно применять. Если верить книге, она дает потрясающие результаты».
Хью приподнялся: «Прекрасно! Вот ей то мы и займемся. Давай соберем всех остальных и объявим им об этом. Мы можем начать прямо завтра. Ты будешь за это отвечать. Мы всех на уши поставим».
Ал тоже встал со своего места и поднял руку.
«Подожди-подожди, так начинать не следует. Я думаю, что прежде всего нам нужно самим разобраться с ситуацией, понять суть программы и все что нужно для ее осуществления, а потом уже задействовать остальных. Ты можешь уделить мне еще несколько минут?»
Хью снова сел в кресло и заинтересованно посмотрел на своего менеджера по качеству. Он хитро склонил голову на бок, задумался на мгновение и, улыбаясь, произнес: «У меня начинает появляться ощущение, что ты пытаешься найти способ сказать мне о том, что я сам являюсь частью проблемы. То есть, если поспешу с этим «крестовым походом», то сделаю только хуже. Так?»
Ал, к своему ужасу, немного покраснел и, осознав это, понял, что отвечать уже нет необходимости. Хью выпрямился за своим рабочим столом и швырнул Аллену свой блокнот.
«О'кей, что нам делать? Прежде всего – что тебе нужно от меня? Сориентируй меня и дай мне краткое описание этих четырнадцати шагов. Я ознакомлюсь с ними сегодня вечером. Я ничего не понимаю в улучшении качества и мотивации, это очевидно. Просветите меня, сэр».
После секундного раздумья Ал решил, что лучше всего сразу открыть карты. Он наклонился вперед, чтобы смотреть прямо в глаза своему боссу и сказал: «Итак, Хью, как я уже сказал, я изучал эту программу по улучшению качества. Раз уж мы об этом заговорили, позволь мне еще кое-что прояснить. Вплоть до недавнего времени у меня было совершенно неверное представление о самом подходе к вопросу качества. Возьмем, к примеру, концепцию «Нулевых Дефектов». Я всегда полагал, что эта концепция представляет собой нечто вроде способа заинтересовать людей. Ты раздаешь проспекты, произносишь несколько речей, и они подписывают обязательство добросовестно трудиться. После этого можно сесть в кресло, закинуть ноги на стол и наблюдать за тем, как «все становится лучше». Теперь я вижу – это была глупость и непрофессионализм. И большинство книг о профессиональном подходе к вопросу качества поддерживают это мнение.
Однако, я узнал, что многие компании очень успешно применяли концепцию НД, и этот успех продолжался довольно долго. Я понял, что в этом есть нечто большее, чем я думал раньше. И это так, поверь мне. НД – это ключ к повышению качества и начинать применение этой концепции следует именно здесь, в этом офисе».
Хью наклонился вперед. Ему действительно было интересно.
«Не хочешь ли ты сказать, что собираешься повысить мою мотивацию к работе с помощью проспектов и речей?»
«Вовсе нет, – улыбнулся Ал, – вовсе нет. Я имею ввиду что нам нужно установить очень четкий стандарт работы для наших людей и сделать это откровенно. Откровенность начинается с нашего серьезного отношения к делу. Мотивация здесь не при чем. Те, кто использовал принцип НД в течение долгого времени, говорят, что никак не могут понять откуда вообще взялась мысль о том, что эта программа как-то связана с мотивацией. Нужно просто установить четкие недвусмысленные стандарты и довести их до сведения всех рабочих и служащих. Как ты уже сказал, мы все добросовестно трудимся не над тем над чем надо. Но мы также могли бы трудиться и в верном направлении». Хью нахмурился.
«Мы не сможем покрыть все позолотой или обеспечить стопроцентный уровень сбыта. Если мы собираемся иметь нулевой показатель по дефектам, нам придется дополнительно нанять 300 инспекторов. И каждый раз, когда люди будут совершать даже незначительную ошибку, у них будет возникать чувство неполноценности. Мне это кажется непрактичным».
Ал постучал пальцем по столу.
«Я говорю вовсе не об этом, Хью. Идея НД представляет собой ничто иное как особое отношение к предотвращению дефектов. Это означает: «делайте свою работу так как следует с первого раза». Вот и все. Просто выполняйте обещания, которые вы давали, устраиваясь на работу. Если каждый будет это делать, это будет огромный шаг вперед. Большинство проблем возникает просто по причине недостаточной внимательности. Мы, как представители управления, не настаивали на том, чтобы все делалось правильно. Вот у меня тут есть кассета, на которой объясняется идея НД в ее первоначальном понимании. Когда ты ее прослушаешь, я дам тебе перечень тех четырнадцати шагов, которые приведут нас к внедрению и распространению на всю компанию программы НД, и расскажу о том, что нужно делать после этого для поддержания достигнутых результатов. Идет?»
Хью кивнул.
«Звучит как неплохой подход к делу. Но прежде чем я послушаю кассету, позволь мне задать тебе один вопрос. Допустим, я признаю, что все это хорошо. Когда в таком случае мы сможем начать осуществление официальной программы по повышению качества?»
«Босс, – хитро улыбнулся Ал, – мы уже начали». Он помчался по коридору в свой офис, вернулся с магнитофоном и вставил кассету:
Качество промышленной продукции недостаточно высоко. Жалобы клиентов растут; слишком много потерь. Продукция, не вызывающая жалоб, получается в результате непропорциональных вложений в тестирование, инспекцию и техобслуживание. Многие компании тратят 10, 15, даже 20 процентов полученной прибыли на доработку, переделку, гарантию, техобслуживание, тестирование и инспекцию. В ошибках, вызывающих подобные расходы, следует винить персонал компании – как рабочих, так и управление.
Чтобы покончить с такими расходами, улучшить производительность, повысить свою эффективность, необходимо сконцентрировать усилия на предотвращении преследующих нас дефектов и ошибок. Если дефект предотвращен – нет необходимости в ремонте, проверке, неприятных объяснениях.
Первый шаг – понять и принять за правило новое отношение к предотвращению дефектов. Такое новое отношение символически называется «Нулевые Дефекты». НД – это стандарт для управления. Стандарт, который управление должно передать рабочим, чтобы помочь им принять решение «делать работу как следует с первого раза».
Люди привыкли верить, что ошибки неизбежны. Мы не только принимаем ошибку как должное, мы ожидаем ее. Конструируя электроцепи, программируя компьютер, создавая новый проект, сваривая соединения, печатая письма, заполняя гроссбух, осуществляя конечную сборку – мы не волнуемся по поводу того, что могут быть кое-какие ошибки. Более того, управление ожидает от нас некоторое количество ошибок. У человека как будто есть «встроенный» фактор ошибки.
Однако мы не придерживаемся такого же стандарта, когда дело касается нашей личной жизни. Если бы мы делали это, нам пришлось бы признать, что вполне естественно быть обсчитанным, обналичивая или оплачивая чек. Мы бы ожидали, что акушерки будут «ронять определенный процент новорожденных». Мы бы считали нормальным время от времени приходить после работы по ошибке не в свой дом. Мы не терпим такие вещи, когда это касается нас лично. Таким образом, мы имеем двойной стандарт – один для себя, другой для компании.
Причина этого в том, что от семьи мы требуем большего, нежели от компании.
Короче говоря, мы, как представители управления, должны выяснить, четко ли мы доводим наши желания до сведения тех, кто ждет от нас помощи и указаний. Мы должны обеспечит понятный и постоянный стандарт для качественных показателей.
Рассмотрим три основный критерия, используемых при оценке показателей в любой компании: цена, график и качество. Все они жизненно необходимы для успеха. И для каждого из них должны быть установлены четкие, недвусмысленные стандарты.
Цена. Всем понятно, как выглядят 2 доллара и 35 центов. Можно по-разному использовать деньги, но их сущность понятна каждому. Бюджет установлен, и теперь нужно, чтобы работа и поступающие средства были неразделимы.
График тоже имеет понятную всем основу: время. Все мы используем стандартные календари и часы. Даты завершения работ и поставок оговорены в контракте. Мы либо делаем все в соответствии с графиком, либо нет. Третьего не дано.
Каков же стандарт для качества?
Большинство говорит о так называемом ДУК – допустимом уровне качества. Но ДУК предполагает, что еще не приступив к работе, мы уже допускаем производство «несовершенного» продукта. Вслушайтесь: ДУК предполагает, что еще не приступив к работе, мы уже допускаем производство «несовершенного» продукта. Таким образом, ДУК не является стандартом управления. Это определение статуса кво. Здесь стандарты устанавливает не руководство, а сами производственные операции.
Представьте, что вы установили ДУК на продукцию, которую вы покупаете. Купите ли вы автомобиль, заранее зная, что он имеет 15 процентов дефектов? А 5 процентов? А 1 процент? А ? процента? А как насчет нянечек, которые заботятся о новорожденных? Может, стоит позволить им неправильно обращаться с 3-мя процентами детишек, при условии, что с остальными все будет как надо?
Концепция НД основана на факте, что причиной всех ошибок являются две вещи – недостаток знаний и недостаток внимания.
Недостаток знаний может быть измерен и устранен старыми проверенными способами. Но недостаток внимания – это состояние ума. Это проблема отношения, с которой каждый должен бороться индивидуально.
Если преподнести все это с умом, подбодрить людей, стимулировать их – каждый отнесется к этому с энтузиазмом. Помните, что НД не есть метод мотивации; это стандарт качества. Это относится не только к производственникам, это относится ко всем. Иногда, наилучшие результаты достигаются как раз в непроизводственной сфере.
Программа НД должна направляться непосредственно высшим руководством. Рабочие получают свои стандарты от своих лидеров. Их работа зависит от полученных ими указаний. Им должно быть четко сказано: ваш личный стандарт – Нулевые Дефекты.
Чтобы получить выгоду от Нулевых Дефектов, нужно посвятить себя улучшению качества. Нужно хотеть этого. Первый шаг – сделать НД своим личным стандартом.
Магнитофон замолчал. Какое-то время Хью сидел молча. Потом он повернулся и уставился на Ала. Его голос был спокоен и тих. Он говорил почти шепотом: «Да-а, черт меня возьми. Если проблема заключается в управлении, то вина, или, по крайней мере, большая ее часть, лежит на мне и моих людях. Хорошо, Ал, кажется, до меня дошло. Оставь мне все эти материалы и зайди ко мне завтра в 8:15. Будем встречаться каждое утро в это время и проходить шаг за шагом, пока у нас не сложится вся программа. Увидимся завтра утром».
(Материалы, которые Хью взял домой, назывались «Улучшение Качества путем Предотвращения Дефектов». В программе содержались четырнадцать шагов, которые должны быть уже знакомы вам. Они перечислены в Главе 8).
Разговаривая вечером со своей женой, Хью прокомментировал программу и суть проблемы.
«Последовательность этой программы безусловно выглядит логично, и приведенный здесь же опыт других компаний вполне реалистичен и документально подтвержден. Но все-таки что-то меня беспокоит. Кажется, будто эта программа не…ну, я даже не знаю, но что-то здесь…»
«Я знаю, «что здесь не…», – перебила его жена. Хью удивленно посмотрел на нее.
«Да как же ты можешь знать? Ты ведь ее даже не видела?»
«Я знаю тебя. Проблема в том, что программа кажется тебе недостаточно сложной. Кажется, что все это очень просто. Настолько просто, что тебе следовало бы догадаться обо всем этом самому. Разве не так, о мой могущественный промышленный магнат?»
Хью пришлось признаться самому себе и, в конечном итоге, Сэлли, что именно прямота и простота программы его и волновали. Обязуйся придерживаться стандарта, доведи это до сведения остальных, оцени показатели, и начинай новый цикл. И будь честен.
На самом деле его волновало то, что придется брать на себя обязательства. Он чувствовал себя оскорбленным. Как динамичный и ищущий менеджер, он считал, что всегда ставил перед своими людьми задачу делать все как следует с первого раза. Он думал, что всегда требовал самых высоких показателей. Но оглядываясь назад и будучи честным с самим собой, он признал, что в своем стремлении делать все по графику, в соответствии с бюджетом, в стремлении поддерживать «гладкость» работы предприятия, он позволил ситуации постепенно перейти на не совсем верные рельсы.
Всего шесть месяцев назад он устроил взбучку Каину и его людям, ответственным за конечную проверку. Они, видите ли, задержали конечную приемку каких-то бытовых приборов, так как оборудование проходило калибровку. Тогда ему казалось, что он справедливо наказывает их за недостаток предусмотрительности. Теперь он понял – он просто-напросто говорил им, что проверка не так уж важна.

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>