<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Как бы то ни было, ему предстояло теперь растолковать людям, что он всерьез решил взяться за качество. Он сделает это, когда программа начнется официально. Вздохнув, он занялся буклетом, намереваясь рассмотреть эту чертову программу шаг за шагом, раз уж это было необходимо для того, чтобы предприятие снова пошло в гору.

11
Программа.
ШАГ ПЕРВЫЙ:
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЕНИЯ.

Цель: Определение положения управления в борьбе за качество.
Необходимо постоянно производить качественный продукт и оказывать качественные услуги по оптимальной цене. Этого можно достичь, используя технику предотвращения дефектов, причем эта техника должна применяться в каждом отделе: инженерном, производственном, в отделе закупок, продаж, в отделе контроля качества, во всех остальных. Ни для кого не должно быть исключений.
Гораздо дешевле предотвратить дефект, чем заниматься переделыванием, починкой, техобслуживанием. На этом можно потерять от 15 до 25 процентов прибыли с продаж, и в некоторых компаниях именно так и происходит.
Первое, что необходимо сделать для улучшения ситуации – понять, и это задача управления, что именно необходимо предпринять. Управление должно решить для себя, что именно оно хочет исправить. Руководство компании должно сделать психологию предотвращения дефектов своим личным стандартом.
Всем понятно, что это очень важно, но, тем не менее, об этом нужно постоянно повторять. Это один из признаков политики качества.
Политика качества в любой организации слишком важна и ее нельзя считать головной болью лишь тех, кто ответственен за приемку продукта. Менеджер по качеству, или инспектор, когда его просят оценить продукт, оценивает его исходя лишь из собственного понимания качества.
Что же такое политика качества?
Это «состояние сознания», которым обладает персонал компании, это мнение персонала о том, насколько хорошо они должны делать свою работу. Это политика, официальная или нет, заранее определяющая насколько успешно будет осуществлено следующее задание.
Если политика не установлена руководством организации официально, то персонал разработает ее индивидуально. Эта политика должна быть разработана верхушкой правления организации. Во многом это должно напоминать установление финансовой политики. Опасно перепоручать эту функцию менеджеру по качеству или далее вниз по служебной лестнице.
Для того чтобы определить какой должна быть эта политика, мы должны сначала выяснить какой она не должна быть:
Она не должна представлять собой трактат на тему «экономика качества». Качество означает соответствие. А такого понятия как «экономика соответствия» не существует; всегда дешевле выполнять работу как следует. Существуют определенные экономические критерии для инспекции, тестирования, лабораторного оборудования, секретарской работы, сферы обслуживания и т. д., но экономики качества не существует.
Политика качества не должна иметь дела с цифрами. Установление допустимого уровня несоответствия не поможет вам добиться того, чего вы хотите. Такой допустимый уровень выражается в цифрах, но ведь никто не принимает цифры всерьез. Люди просто знают, что есть определенный допустимый уровень несоответствий, и значит можно немного расслабиться.
Политика качества не должна допускать каких-либо отклонений вправо или влево. Если это случиться, на эту тему будет написана куча трудов, начнутся бесконечные совещания, начнется обучение персонала работе в соответствие с продседурой, от чего сильно пострадают первоначальные благие намерения.
Не следует возлагать на кого-либо ответственность за оценку продуктивности этой политики. Это должно быть прерогативой исключительно главного исполнительного директора, даже если он поручает другим сборник информации.
Политика не должна быть запрятана в недрах книги, предназначенной только для чтения руководством. О ней должно быть во всеуслышанье заявлено, еще раз заявлено, ее следует рекламировать до тех пор, пока каждый не узнает о ней, не поймет ее, не поверит в нее.
Рекомендуемый девиз политики следующий: Делайте в точности то, что требуется…или сделайте так, чтобы требования официально изменились в соответствии с тем, что необходимо нам и нашим клиентам.
Девиз этой политики и объяснение его сути управленческой команде создают благоприятную почву для улучшения качества.
Комментарий: Чрезвычайно важно, чтобы начальник каждого отдела понимал политику и соглашался с ней, а еще важнее – применял ее.

Хью сел за стол и записал политику в том виде, в котором она была описана. Он хотел было вставить собственный комментарий, мол «если у вас есть вопросы, обратитесь к своему непосредственному начальнику», но вовремя решил не делать этого – это был бы очередной «допустимый уровень несоответствий». Если хочешь придерживаться установленных требований – придерживайся их. Будет интересно узнать, смогут ли они действительно начать производить такой продукт, который, как он и все остальные считали, им следует производить.
Он все же добавил, что эта политика относится ко всем сотрудникам компании и будет применяться не только при производственных операциях, но вообще везде. Это, подумал он, непременно заставит маркетинг двигаться вперед.
Ровно в 8:15 Ал Филдинг вошел в кабинет главного управляющего. Хью протянул ему девиз новой политики. Ал прочел его несколько раз, улыбнулся, и отдал обратно.
«Кратко и точно в цель, Хью. «Делай то, что тебе следует делать» – да, так и должно быть».
«Хорошо, сегодня я отдам это на распечатку и мы, по крайней мере, преодолеем шаг 1. Однако, думаю, было бы неплохо объяснить персоналу почему мы делаем это. Как насчет того, чтобы назначить собрание сегодня на 15:00. Мы сможем обсудить всю программу?»
«Нет проблем», – ответил Ал.
«Ну а теперь, мой дружелюбный менеджер по качеству, нам надо овладеть всеми остальными пунктами программы. Ты уже приступил к шагу 13, созданию совета по качеству, так что нам пока нет надобности беспокоиться об этом. Как у тебя с этим, кстати?»
«Очень хорошо. Самая крупная проблема в том, что они не вполне уверены в серьезности наших намерений. Думаю, эта политика поможет нам решить эту проблему».
«Ого, неужели мы настолько утратили доверие к себе? Пожалуй, мне стоит встретиться с ними. Мы можем это организовать?»
«У нас собрание в следующую среду, после работы. Что если я организую его в форме ужина? Ты мог бы зайти и сказать пару слов, если ты не против, а потом можем объявить открытую дискуссию, чтобы они задали интересующие их вопросы».
Идея явно понравилась Хью.
«Если это сработает, то мы, возможно, сможем проделать то же самое и с другими отделами. Так, следующий шаг – номер 2: создание команды по улучшению качества. Ты ведь не откажешься быть председателем, а?»
«Я так не думаю, Хью, – ответил Ал, – ты же читал инструкции. Они особенно не рекомендуют на эту должность менеджера по качеству. Я думаю, что если бы именно кандидатура менеджера по качеству лучше всего подходила, то они бы так и сказали. Мне кажется, если ты сделаешь меня ответственным за создание команды, то большинство служащих воспримут эта как «просто очередной загон по поводу качества».
«О’кей! Давай-ка подробно прочитаем описание этого шага и посмотрим, сможем ли мы разобраться. Очевидно, что решение за нами. Придется найти человека из нашей организации, который лучше других подходит на эту должность именно с точки зрения улучшения качества».

ШАГ ВТОРОЙ:
КОМАНДА ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА.

Цель: Осуществление программы по улучшению качества.
Поскольку уровень дефектов зависит от каждой функции операции, в программе по улучшению качества должны участвовать все элементы системы. Степень участия лучше всего определяется конкретной текущей ситуацией. Тем не менее, у каждого есть возможность внести свою лепту.
Работа в команде по улучшению качества ни в коем случае не должна занимать весь рабочий день. Правда, это не относится к председателю, у которого будет достаточно много обязанностей. Поэтому, выбор председателя очень важен. На самом деле существует только два требования:
Председатель должен быть опытным членом правления, понимающим необходимость улучшений и соглашающимся с концепцией Нулевых Дефектов и с программой предотвращения дефектов.
Главный управляющий и остальные члены правления должны доверять избранному человеку.
Никаких особых навыков не требуется. Некоторые компании избирают в председатели менеджера по качеству, некоторые же доверяют этот пост начальникам промышленных, производственных, инженерных или финансовых отделов.
Председатель должен собрать команду, в которой будут представлены все отделы, а затем они вместе смогут обсудить цель и концепции программы. Затем, команда приступает к непосредственному осуществлению программы.
Обязанности членов следующие:
Сделать описание программы по улучшению качества.
Представлять в команде свой отдел.
Представлять команду в своем отделе.
Делать так, чтобы решения команды приводились в исполнение в его отделе.
Вносить творческий вклад в осуществление действий по улучшению.
Хотя именно эта команда несет ответственность за создание программы и управление ею, следует подчеркнуть, что и каждый конкретный отдел также должен разрабатывать и осуществлять свою собственную программу.
Члены команды обязаны разработать план и представить его на рассмотрение главного управляющего и других представителей правления, чтобы те приняли и поддержали его. На осуществление каждого очередного шага должны быть отведены четкие и твердые сроки. Достигнутые результаты должны обсуждаться на каждом собрании коллектива. Постоянное заострение внимание на программе обеспечит успех.

Комментарий: Создание такой команды и организация программы по улучшению качества не влекут за собой каких-либо дополнительных расходов. Все что нужно сделать, так это просто собраться всем вместе и привести в порядок все то, что происходит здесь и сейчас. Сделав программу официальной и сконцентрировав усилия, можно избавиться от постоянного повторения ошибок.

«Да, но что касается выбора председателя – вся эта информация нам ни черта не проясняет», – пробормотал Хью.
Ал почесал подбородок.
«Может мы что-то не уловили, но мне кажется, они особенно напирают на действия, необходимые для организации проекта. Посмотри, они даже не предлагают никаких таблиц или временных графиков. Отмечают лишь, что первоначальный этап займет где-то год и что переход к каждому последующему шагу следует осуществлять только тогда, когда вы полностью к этому готовы. Так что, похоже, нам самим придется догадаться, кого из наших людей это волнует больше других».
«Клянусь Богом – ты попал в точку», – ответил Хью.
«Что?»
«По кому сильнее всего бьет проблема качества? По мне, конечно, потому что если мы не производим качественный продукт – меня вышвыривают с предприятия. Кстати, и тебя тоже, потому что согласно нашим рабочим спискам, ты, кажется, ответственен за это. Все это так. Но вот кого она просто обивает, так это наш неустрашимый отдел маркетинга. Они сильнее всего беспокоятся по поводу грязного белья, которое мы сейчас развешиваем. У Кейт все больше и больше проблем – и она об этом знает. Вот кто будет председателем, … или как там…»
«Председательшей?»
«Ну, как она тебе в должности лидера?»
«Лидерши?»
«Серьезно, Кейт – вполне логичный выбор. У нее есть опыт работы в бизнесе, она достаточно твердый человек, и у нее высокие личностные стандарты. Вдобавок, все уважают ее как человека и как специалиста».
«Не думаю, что она возьмется за это. По-моему, она думает что единственная проблемы – это само предприятие. Ей не захочется никаких «улучшений качества» в своем отделе маркетинга. Давай-ка займемся всем сами».
«А я уверен, что она за это возьмется. Ты просто не знаешь людей из маркетингового отдела. Она наверняка считает, что ее отдел самый важный и эффективный во всей компании. Именно поэтому она согласится, хотя бы для того, чтобы заставить всю остальную компанию работать в соответствии с ее стандартами».
«Может ты и прав. В любом случае, я не против того, чтобы попробовать. Как насчет того, чтобы назначить Билла Рэнсона администратором программы? Он молод, умен, умеет обращаться с людьми и, кстати, одно время работал в Тостмастерз. Думаю, он будет рад показать тебе и остальным, на что он способен».
«О’кей. Давай пригласим его на сегодняшнее собрание. Ему тоже следует пройти всю программу с самого начала».
Хью снова вернулся к своей работе, а Ал принялся за организацию собрания коллектива.
Каждому из прибывших на собрание, Ал представлял Билла Рэнсона как администратора новой программы по улучшению качества. Все были настроены дружелюбно, но по их виду нельзя было сказать, что каждый из них лично собирается сделать что-то для этой программы. И Ральф, и Кейт заявили, что Билл может обращаться к ним в любое время, если ему нужна какая-либо информация по проблемам компании.
Хью начал собрание около 3:15.
«Я рад что все вы так быстро отреагировали на нашу просьбу и пришли сюда. То, что я собираюсь сказать, очень важно и связано с новой официальной программой по улучшению качества. Позвольте мне вкратце описать ситуацию.
Мы руководим компанией, производящей мелкие бытовые электроприборы для частных магазинов бытовой техники. Мы находимся на рынке, который постоянно расширяется, в то время как наша доля на нем становится все меньше и меньше. Два года назад наши продажи принесли нам 55 миллионов долларов; в прошлом году – 56 миллионов; в этом году ожидается всего 54 360 000. Комментарии излишни. Наша прибыль в этом году составит 815 400 долларов, что означает 1,5 процента дохода с продаж. Доход с ценных бумаг – 1,7 процента. Если изучить возможности инвестиций, то на сегодняшний день можно запросто найти объект для вложений получше чем наша компания НРА.
Совершенно ясно, что мы столкнулись с ситуацией, когда необходимо повысить прибыль, причем не повышая цен. Кроме того, нужно повысить уровень продаж, чтобы у нас было более широкое поле деятельности.
А теперь, давайте посмотрим, как распределяются деньги – те самые 54 360 000, которые мы получаем со всех продаж:

Заработная плата рабочих и служащих $26 092 800
Плата поставщикам материалов, за разного
рода услуги, и т.д. $25 971 800
Федеральные налоги, налоги штата
и местные налоги $1 480 000
Прибыль $815 000
———————————————————————————————
Итого: $54 360 000

Я знаю, что это не совсем привычная для вас финансовая разбивка, но, как мне кажется, она довольно ярко демонстрирует, что нам необходимо реструктуризовать компанию так, чтобы либо иметь 8 процентов после уплаты всех налогов, продавая меньше товара, либо снизить цены и улучшить качество настолько, чтобы получить более высокую валовую прибыль на рынке.
У нас в штате состоит 2718 человек. Я попросил Мариан Нельсон составить для вас разбивку их распределения по компании».
Нельсон встала и раздала всем присутствующим следующие листы со списком обязанностей персонала:

Маркетинг 136
Техобслуживание 281
Руководство 65
Отдел Качества 187
Конструкторский отдел 92
Отдел Закупок 16
Производство 1825
Кадровые и индустриальные отношения 52
Контроллеры 64
———————————————————————————
Всего 2718

Хью выждал паузу, чтобы все смогли переварить информацию, и продолжил:
«Хотя мы испытываем множество проблем с самой продукцией, у нас также появилась пугающая тенденция – снова и снова переделывать административную и прочую бумажную работу. Ал провел для меня кое-какой анализ, и его результаты довольно интересны. Выходит, что примерно 25 процентов наших служащих переделывают работу по два и даже по три раза. Между прочим, в промышленности это не считается необычным явлением».
По кабинету прокатился гул.
Кейт покачала головой.
«Хью, мне трудно в это поверить. Не хочешь ли ты сказать, что мои люди, занимающиеся сбытом, говорят клиентам «не то», принимают «не те» заказы, вообще делают «не то, что надо»? Это серьезное обвинение».
Хью это немного обескуражило.
«Кейт, – произнес он мягким тоном, – это вовсе не «обвинение». Это просто комментарий по той информации, которую мне удалось очень быстро собрать. Но я могу привести пример. У нас есть группа, занимающаяся составлением заказов и состоящая из двух человек. Эти люди относятся к твоем отделу».
«Действительно, – ответила Кейт, – они получают заказы в том виде, в котором им приносят, и обращают их в форму запросов так, чтобы можно было распланировать переучет товара, время и все остальное. Это позволяет сэкономить кучу времени и усилий людям из производственного отдела». Она посмотрела в сторону производственного директора, чтобы он подтвердил ее слова. Тот кивнул.
«Да я понимаю саму систему, – заявил Хью, – но вот мы попросили одного из инженеров по качеству провести день в отделе контроля над производством и понаблюдать за тем, что происходит с этими заказами потом. И он доложил, что из восьмидесяти семи полученных в тот день заказов, шестнадцать пришлось вернуть обратно из-за того, что в них были неверно указаны номера запчастей и из-за других ошибок. Попытавшись определить насколько часто это случается, он выяснил, что в отделе контроля есть человек, у которого полный рабочий день уходит на координирование работы группы, составляющей заказы. И это потому, что в последнее время они допускают слишком много ошибок».
«А почему мне об этом никто не сказал?» – теперь уже раздраженно спросила Кейт.
«Потому что у нас скверная система внутренней коммуникации и коррективных мероприятий, вот почему. И это одна из проблем, которые нам придется решить. Ваш отдел – только часть проблемы, а тенденция общая для всей компании. Например, рабочие из техобслуживания не присылают нам результаты анализа своей работы, а все потому, что они поняли – их рекомендации по изменению конструкции и производственного процесса никто не читает. А у них есть даже неофициальное руководство по ремонту всех известных неисправностей».
Ральф Лоуэлл вспыхнул.
«Мы пытались разбудить в людях интерес к этим отчетам, но это очень трудно».
Гарри Уильямс, главный инженер, повернулся в кресле.
«Раньше мы просматривали эти отчеты, но большинство из них были четвертой ксерокопией оригинала или чем-то в этом роде. Читать невозможно. Кроме того, у нас действительно нет людей, которые могли бы тщательно их изучать».
Уилл Эллис, производственник, прокашлялся. Когда воцарилась тишина, он начал: «У меня за последние три года постоянно рос уровень отказов. Я считаю, что во многом это происходило из-за сильной текучки кадров и недостатка обучения. Но все же я думаю, что заявление будто 25 процентов работы приходится полностью переделывать несколько преувеличено».
«Все может быть, Уилл, все может быть, – кивнул Хью, – Но мы во всем разберемся и наведем порядок. Но прежде чем начать детальное обсуждение программы, давайте на секунду допустим, что наше предположение верно – четверть наших людей непродуктивны в прямом смысле этого слова. Это означает, что мы в своей же компании тратим 6,5 миллионов баксов на переделку. Думаю, стоит взять быка за рога».
«Знаешь, Хью, – сказал Отто Мейер, менеджер по закупкам, – Если спроектировать это на наших поставщиков, зная что половина того, что мы им платим, это деньги за работу, то мы получим еще 6,5 миллионов. Итого мы могли бы выигрывать 13 миллионов, если бы делали все как надо».
«Это точно, Отто».
«Для меня это все как-то расплывчато, – заметила Кейт, – Как это может помочь мне решить проблему с качеством продукта?»
«Мне кажется, будет лучше, если мы сейчас какое-то время уделим рассмотрению самой предложенной программы по улучшению качества и попросим Ала и Билла прочитать нам получасовую лекцию о качестве. Если мы все поймем, чем является и чем не является качество, мы будем лучше подкованы для обсуждения наших планов на ближайшие несколько недель. Ал, начинай. Кстати, Кейт, я думаю сейчас ты получишь ответ на свой вопрос».
Было похоже, что Кейт это пока не убедило.
Ал вышел вперед и начал:
«Трудно говорить о качестве, так как у каждого, или у каждой, есть свое представление о качестве. (Тут Кейт наконец улыбнулась). Итак, вместо повестки дня я предложу вам один тест. После этого мы рассмотрим абсолюты качества.
Это поможет нам провести более продуктивное обсуждение. Билл, раздай, пожалуйста, вопросы. На них нужно отвечать только «да» или «нет». Обведите ваши ответы в кружок».
Билл раздал всем тест, состоящий из десяти вопросов.

1. Качество – это средство измерения ценных свойств продукта, которое можно выразить с помощью определений удовлетворительно, хорошо или отлично.
ДА НЕТ
Экономика качества требует, чтобы руководство установило допустимые уровни качества, которые станут стандартом показателей.
ДА НЕТ
Цена качества – это потери от неправильных действий.
ДА НЕТ
Ответственные за инспекцию и тестирование обязаны предоставлять производственникам отчеты, чтобы те могли действовать.
ДА НЕТ
5. Ответственность за качество несет отдел по контролю качества.
ДА НЕТ
6. Отношение рабочих есть первейшая причина дефектов.
ДА НЕТ
7. У меня есть графики, показывающие уровень отказов по всем ключевым операциям.
ДА НЕТ
8. У меня есть список десяти основных проблем, связанных с качеством.
ДА НЕТ
9. Нулевые Дефекты – это программа мотивации рабочих.
ДА НЕТ
10. Самая большая проблема заключается в том, что клиенты не понимают наших проблем.
ДА НЕТ

Один за другим, присутствующие обвели в кружок все ответы, и выжидающе уставились на Билла. (Кстати, очень интересно наблюдать за тем, как агрессивно реагируют на подобные тесты преуспевающие менеджеры. Без тени волнения посещают они свои занятия. Привыкшие быть всегда первыми, они ожидают самой высокой оценки и поэтому обычно не боятся тестов. Однако, время от времени они сталкивались с тестами, которые немного «давили» на них, чтобы привлечь их внимание. Анкеты, розданные Биллом, были именно таким типом теста).
Когда стало ясно, что все уже закончили, Ал подошел к доске и написал на ней цифры от 1 до 10 сверху вниз.
Лоуэлл издал некий элегантный звук, похожий на кашель, и спросил:
«Ал, неужели нам действительно необходимо все это? Все мы, слава Богу, не первый год в бизнесе. Нам знакомы все эти штучки. Почему бы нам не обсудить настоящие проблемы?»
Ал на мгновение задумался.
«О’кей, Ральф, давай заключим сделку. Если все ответили правильно на первый вопрос, то мы забудем об остальных девяти. Сколько человек ответило «ДА»?»
Четверо подняли руки. Мариан, тоже поднявшая руку, изобразила на лице скромную улыбку превосходства, но только на мгновение, пока не начала понимать, что «ДА», возможно, вовсе и не правильный ответ.
«Ты что, считаешь нас недоучками? – возмутилась она, – Я всегда использовала слово «качество» для обозначения, как ты выразился, ценных свойств продукта. И что тут не так?»
«Ничего. Буквально ничего. Проблема возникает когда вы начинаете измерять качество или посвящать всю свою жизнь контролю качества. Мы начинаем путать качество с красотой, яркостью, весом и другими субъективными вещами. Мы употребляем выражения вроде «хорошее качество», «плохое качество», высокое качество», «низкое качество» и так далее. Уже сегодня мы произнесли слово «качество» раз двадцать, и каждый раз в разных значениях. Если мы собираемся применит программу улучшения качества, нужно решить, наконец, что же означает это слово. Мы же не хотим получить программу улучшения «красивости», не так ли?»
Пока Ал говорил, Хью раздавал всем конспекты новой составленной им политики.
«Взгляните на конспекты, которые вам раздал Хью. Там говорится, что мы будем работать точно как требуется. Это значит, что мы должны соответствовать требованиям. Соответствие – вот что должно означать для всех нас слово «качество». Существует лишь соответствие и несоответствие. Третьего не дано. Если мы хотим сделать что-то более красивым или менее красивым, более тяжелым или более мощным, да что угодно – нужно иметь четкие спецификации. В нашей компании работают высокообразованные люди. Нужно определить наши требования очень четко, а не просто говорить, что мы, мол, хотим «хорошего» качества».
Кейт навела на менеджера по качеству свой карандаш, как указку.
«А как насчет клиентов? Ты считаешь, что нам и с ними не стоит разговаривать до тех пор, пока они не научатся рассматривать качество как соответствие требованиям? Они постоянно говорят о качестве, но они имеют в виду именно ценные свойства».
«Нам не обязательно настаивать на том, чтобы они следовали нашим правилам. Но я думаю, они будут рады узнать, что мы посвящаем себя производству продукта, который точно соответствует тому, что о нем написано в документации. Они безусловно будут этому доверять.
Кроме того, мы можем дать им возможность высказываться по поводу того, что им нравится или не нравится в нашей продукции. И тогда инженеры смогут осуществлять изменения, чтобы улучшить продукт».
Кейт улыбнулась.
«Да, это было бы неплохим поворотом – иметь возможность предоставлять гарантии, что продукт полностью соответствует спецификациям».
«Мы не можем просто взять и начать все это гарантировать, – сказал Уилл Эллис, – Для этого потребуется потратить миллионы долларов на инспекции и тестирования. Представьте, нам придется каждый проданный тостер оборачивать двадцатидолларовой банкнотой».
Хью слегка опешил.
«О чем ты говоришь, Уилл? Я думал, что наше цель – предотвращение дефектов, а не устранение».
«Конечно, ты можешь предотвратить ошибки, Хью, но какой-то процент все равно останется. Как ты сможешь застраховать от этого клиентов?»
«Полностью согласен, – заявил Ральф, – Каждый день мы сталкиваемся с одними и теми же проблемами. И это будет продолжаться до тех пор, пока рак на горе не свистнет».
«Рак, точно соответствующий всем требованиям», – поддакнул Отто Мейер.
Ал сохранял терпение: «Это как раз подводит нас к следующему вопросу. Экономика качества требует, чтобы руководство установило допустимые уровни качества, которые станут стандартом показателей. Ну здесь ответ, конечно, «НЕТ».
Тут впервые подала голос Элис Вагнер, контроллер:
«Я на этот вопрос вообще не отвечала, Ал, потому что я не поняла что такое «допустимый уровень качества». Мы что, говорим о чем-то вроде соглашения по поводу того, насколько хорошим, или, извините, насколько соответствующим должно быть качество?»
«Именно об этом мы и говорим, Элис. И именно поэтому правильный ответ «НЕТ». Если ты устанавливаешь такой стандарт, при котором допускается 1,5 процента брака, ты заранее собираешься произвести как минимум 1,5 процента бракованной продукции».
«Но Ал, – сказал Ральф, – все мы знаем, что очень мало вещей в этом мире делается абсолютно правильно с первого раза, так почему не относится к этому практично? Кроме того, дешевле исправить 2 процента, чем сразу идеально сделать 98».
«Ал, я слышал это много раз, – сказал Хью, – Правда ли, что исправления, предпринимаемые на последнем этапе, стоят столько же, сколько весь предшествующий процесс?»
«Думаю, иногда это так, но никто никогда не доказывал мне это на примере предприятия. Вопрос, который мы обсуждаем сейчас, самый важный во всей цепочке. У нас в головах сидит клише: «ничто никогда не получается так, как надо». Таким образом, мы планируем дефекты. Когда мы дойдем до Нулевых Дефектов, вы, я думаю, увидите кое-какую логику, которая позволит вам избавиться от этого клише. Но пока, давайте ненадолго остановимся на экономике качества и его допустимых уровнях.
Экономика качества основана на утверждении, что невозможно сделать что-то слишком хорошо. Нельзя покрыть все позолотой. Мы не говорим об уточнении требований. Это, в соответствии с нашими целями, становится проблемой маркетинга и инженеров. Нас волнует соответствие, и поэтому мы задаем вопрос: «Существует ли экономика соответствия?»
Что лучше – переделывать по несколько раз или сделать все правильно с первого раза?»
Его перебил Отто: Конечно, сделать все правильно с первого раза дешевле, но практичнее ли? Об этом и говорит ДУК. Это понятие существует уже многие годы».
«Это так, – ответил Ал, – но оно неправильно понималось и использовалось менеджерами. «Допустимый Уровень Качества» – это статистический термин, относящийся к методу выборочной проверки при контроле качества. Первоначально, это понятие имело значение, совершенно отличное от того, которое оно приобрело с годами. А теперь это трактуется так: «Руководство устанавливает уровень качества на выходе еще до того, как первый рабочий вошел на территорию нового предприятия».
«Что-то мне не верится, – сказала Кейт.
«К сожалению, это чистая правда, – пробурчал Уилл, – Я начинаю понимать, к чему Ал ведет. Может быть так, что продукция нашего предприятия регулируется даже без нашего ведома».
«Как ты можешь установить уровень качества без своего ведома? – спросила Мариан, – Это ведь осознанное действие, основанное на анализе допустимых отклонений оборудования, конструкторских критериев, материалов и других подобных факторов».
Хью улыбнулся: «Ты сейчас в точности цитируешь учебники, Мариан, но реальная жизнь совсем другая. Я думаю, что ни на одном предприятии, пусть ему даже много лет, такие анализы никогда не проводились до конца. Этого просто не бывает в реальной жизни».
«Так откуда тогда берутся стандарты и ДУКи? – спросил психолог, – Они что, берутся от балды?»
«Не думаю, что все настолько запущено, – сказал Уилл, – Они берутся из самого производственного процесса. И в какой-то момент производство начинает работать в соответствии с тем, что, по мнению руководства, является допустимым уровнем качества. И никто не хочет ничего менять или улучшать, потому что все думают, что это будет стоить слишком дорого. Руководство концентрирует усилия на том, чтобы хотя бы не допустить ухудшений. Черт возьми, за это даже дают награды!»
Артур повернулся в сторону Ала.
«Тебе будет попроще с нами если мы обсудим программу Нулевых Дефектов прямо сейчас? Должен признаться, что я озадачен».
Ал кивнул Биллу.
«Хорошо, давайте послушаем пленку с описанием концепции НД, а потом обсудим, является ли НД программой мотивации рабочих. Ответ скажу сразу – НД не является программой мотивации».
«А вот я слышал совсем обратное, – сказал Ральф, – Во всей учебной литературе, которую мне доводилось читать, слово «мотивация» упоминается в каждом параграфе».
«Ну что ж, послушай пленку и узнаешь, есть ли здесь хоть что-нибудь о мотивации».
Билл вставил в магнитофон ту самую пленку, которую некогда принес Ал в кабинет Хью.
Когда кассета закончилась, в зале была полная тишина. Каждый думал о чем-то своем. Билл Рэнсон вышел на середину комнаты.
«Я знаю, о чем думает большинство из вас, – сказал он, – Знаю, потому что сам думал об этом все эти дни. Мне тоже было трудно признать, что я – часть проблемы и что мне следовало по-другому относится к проблеме качества. Конечно, я нахожусь на своей должности не так давно, как большинство из вас (Ал поморщился), но мне кажется я начинаю понимать, почему такие очевидные вещи раньше не приходили мне в голову».
Ральф Лоуэлл перебил его: «Знаю, что ты хочешь сказать, Билл. Ты хочешь сказать, что мы тут сами создали проблему, сами ее контролировали и теперь только мы сами можем ее решить. Так?»
«Так, – ответил Билл, – Верно по сути. Конечно, надо определить особенности проблемы и решить ее. Единственное что могу добавить – делать это нужно совместными усилиями. Если хоть кто-то из нас не верит, что это можно сделать, а главное – нужно сделать, то это и не будет сделано».
Уилл кивнул: «Я со всем этим согласен и не имею ничего против НД в том виде, в каком это описал Ал. Что я действительно хочу понять, так это почему все, что я читал о НД – сплошной негатив, а если расспросить людей, воплощающих эту концепцию в жизнь, так они полны энтузиазма».
Ал выступил вперед.
«Я могу ответить. Меня это тоже волновало. После долгих обсуждений, я пришел к выводу, что люди из производственного отдела и из отдела контроля качества с самого начала неверно все понимали. Они думали, что это что-то вроде магической формулы, которая используется для того, чтобы побудить рабочих делать все хорошо, давая им за это призы, развлечения и веселье. Было упущено главное – «мотивация» нужна не рабочим, а управляющим. Также, я думал, что это нужно лишь тем, кто занимается непосредственно производством. А ведь половина сотрудников компании не занимаются самим продуктом. Это служащие».
Кейт прокашлялась.
«Так, думаю, время признаний подошло к концу. Теперь всем ясно, что нам предстоит взяться за дело всерьез. Ал, сколько времени понадобится на внедрение программы?»
«Если начнешь прямо сейчас, все будет готово через несколько дней. Мы достигнем НД где-то через шесть месяцев».
«Что ты хочешь сказать? Почему я начну прямо сейчас?» – она повернулась к Хью.
Хью слабо улыбнулся.
«Да мы тут думали, что ты возглавишь команду по улучшению качества. Ну, конечно, Билл будет тебе помогать. Полный рабочий день!»
«Но я же ничего не знаю об этом деле», – сказала она.
«А разве мы не выяснили, что никто об этом ничего не знает? – ответил Уилл, – Ты прекрасно справишься. И перестань себя недооценивать».
«И что я должна буду делать? Подожди-подожди, не отвечай. Еще вопрос – мне будет позволено самой собрать команду?»
Хью кивнул: «Естественно! Как же иначе!»
Кейт начала с энтузиазмом барабанить по столу.
«Хорошо. Я согласна. Команду набираю прямо сейчас. Беру всех, кроме Хью. Если он нам понадобится – позовем».
Было очевидно, что далеко не все были готовы к новому назначению, но теперь все улыбались и утвердительно кивали.
Кейт указала пальцем на Билла.
«Билл, сегодня, весь оставшийся день ты занимаешься моим образованием. Ты отвечаешь за все, в том числе и за нас. Назначь собрание команды на 5:30 завтра вечером. Ты мне понадобишься только на пол часа, но зато мы приступим к делу».
Она повернулась к директору по индустриальным отношениям: «Мариан, ты можешь связаться с президентом объединения и попросить его тоже прийти на завтрашнее собрание».
Мариан, судя по ее виду, идея вовсе не понравилась.
«Мы напрашиваемся на неприятности, Кейт. Не уверена, что люди из объединения не расценят это как просто новый способ усиленной эксплуатации рабочей силы. Может, подождем, пока у нас не будет более конкретных и завершенных планов?»
Кейт взглянула на Ала, который кивнул, а потом на Хью, который улыбнулся.
Она снова повернулась в сторону Мариан Нельсон.
«Как насчет того, чтобы нам с тобой встретиться с людьми из объединения завтра и испробовать все на них?»
Мариан улыбнулась: «Вы, из отдела сбыта, все одинаковые. Умеете гладко говорить. Как насчет девяти?»

Обед.
Когда Ал и Хью входили в зал, где должна была состояться обеденная встреча совета по качеству, Хью заметил, что даже если эта кампания по улучшению качества не сработает, то уж во всяком случае даст ему возможность встретиться со многими людьми. И еще он отметил, что вокруг всей программы сложилась какая-то очень положительная атмосфера.
К моменту прибытия Ала и Хью, все члены совета уже собрались. Ал по-тихому организовал все таким образом, чтобы люди успели пообщаться между собой до прибытия большого босса. К счастью, (и это способствовало успеху собрания) он вспомнил свое прошлое. Можно было пол дня проторчать на предприятии и так и не дойти до главного вопроса. Большинство чувствовало себя скованно, и люди с радостью просто пообщались бы друг с другом в непринужденной обстановке до начала собрания. Однако и Хью провел вступительную часть собрания как надо. Он поговорил с каждым из двадцати трех присутствующих в отдельности и перешел к делу только после того, как понял, что это за люди, чем они занимаются, что они думают о своей работе. Он был в тайне доволен тем, что на собрании присутствовало пять женщин.
Больше всего его поразило то, что каждая из них сама платила за свой коктейль. Хью хотел, чтобы компания полностью оплатила счет, на Ал настоял на сохранении этой, ставшей уже обычной для совета, форме проведения собрания.
«Так было с самого начала, – сказал Ал, – Мы привыкли быть независимыми».
Когда настало время обеда, Хью столкнулся с еще одним сюрпризом. В зале не было «главного стола», а открыл собрание не кто иной как Норм Тэйт, контроллер из инспекции по приемке. Норм отметил, что в зале присутствует сам генеральный и что это большая честь для них. Он также объявил, что после обеда Хью скажет несколько слов, после чего все желающие смогут задать вопросы. «Любые вопросы» – подчеркнул он.
На протяжении всего обеда Хью оживленно беседовал со всеми, кто сидел с ним за одним столом. Ал решил сесть за другой столик. Хью не удержался и спросил, почему не Ал открыл собрание. «Но он ведь не председатель совета», – был ответ.
«Ал настоял на том, чтобы члены совета сами решали, что они хотят делать. И у него, как и у всех нас, есть только один голос. Поэтому мы и имеем привилегию самостоятельно платить за коктейли. Это наше право и мы им дорожим».
Когда подавали десерт, Хью и члены совета уже привыкли друг к другу и чувствовали себя вполне уютно. Норм представил каждого из присутствующих, а затем и самого Хью, заявив, что сегодня вечером Хью будет выступать в роли докладчика. Заметив, что начальники некоторых отделов уже встречались с советом и что эти встречи были небезрезультатны, Хью продолжил:
«Я рад встретиться с вами сегодня вечером. Говорю это не только потому, что так положено говорить, но еще и потому, что я всегда рад провести какое-то время с настоящими профессионалами.
Все вы знаете, что наш бизнес легким не назовешь. У нас очень маленькая разница между себестоимостью и продажной ценой, непростые клиенты и сложные проблемы с качеством. Хотя я думаю, что любой главный управляющий, произнося речь перед основными людьми своего предприятия, сказал бы то же самое. Так что забудем о формальностях и перейдем сразу к сути.
Мы переживаем тяжелые времена с точки зрения качества. Уровень брака слишком велик, расходы на сервисное обслуживание просто космические, клиенты теряют веру в нас и пока не видно никаких просветлений.
Большинство из вас знает об этом. У многих есть свое мнение о том, что следует предпринять и изменить, чтобы улучшить ситуацию. Но вы также знаете, что улучшать ситуацию надо организованно. Итак, мы создаем команду по улучшению качества. В команду входят главы всех отделов. Возглавит команду миссис Нортон, директор отдела маркетинга. Конечно, Ал Филдинг тоже входит в состав команды. Фактически, именно он у нас мозг всей программы, хотя публично мы этого и не признаем. Билл Рэнсон будет администратором, что означает, что вся работа будет возложена на его плечи.
Я понимаю, что вы можете сказать: «Да это же и есть те самые люди, по вине которых у нас теперь проблемы». Доля правды в этом есть. Но они также еще и те люди, которые обязаны вытащить нас из этого болота. А это можно сделать только с вашей помощью. Вам придется посоветовать нам, как это сделать, вам придется помочь на в выполнении решений команды, и самое главное, вам придется оценивать работу и докладывать о результатах.
В то же время, вам придется оттачивать наш продукт, делать его эталоном, настаивать на абсолютном соблюдении стандартов.
Очевидно, что мы, и я тому главный виновник, сами создали мнение о том, что нас удовлетворят показатели и пониже, чем Нулевые Дефекты. Моя позиция такова – либо Нулевые Дефекты, либо банкротство».
Тут Хью замолчал, задумался, и улыбнулся Алу:
«Эй, а ведь стоит произнести это вслух – и все перестает казаться таким уж безнадежным!»
Неожиданно раздались аплодисменты.
Далее собрание шло гладко. В течение получаса Хью отвечал на вопросы, а потом все разошлись.
Ал был доволен, а Норм сказал, что Хью может снова собрать их в любое время, когда посчитает нужным.

Объединение.
Кейт Нортон и взволнованная Мариан Нельсон сидели в офисе Мариан и ждали представителей объединения. Кейт никогда раньше не имела с ними дела и не выглядела спокойной и холодной, несмотря на все старания. Однако, она предчувствовала, что это будет просто интересная беседа. Том Уилсон, президент, и Марк Эллиотт, бизнес-менеджер, прибыли ровно в девять и были представлены Кейт. Том работал в машинном цехе за единственном винтовом станке, а Марк большинство своего времени проводил работая с разными объединениями и поэтому был в деловом костюме. Он весело заявил, что Том может сидеть с ним рядом, при условии, что не испачкает его новый костюм.
После формального вступления, Кейт начала рассказывать о программе улучшения качества, делая ударение на том, насколько важно это было для роста компании НРА.
Через минут пятнадцать Том поднял руку.
«Миссис Нортон, если вы просите разрешения на внедрение программы Нулевых Дефектов, то мне кажется, что управление само имеет право дать вам такое разрешение. Если же вы спрашиваете наше мнение – то так и скажите».
«Ну что ж, мистер Уилсон, – улыбнулась Кейт, – Вы окажете содействие команде по улучшению качества?»
Уилсон взглянул на Эллиотта. Такого подхода он явно не ожидал. Марк изо всех сил старался не показать своим видом какого-либо отношения к этому делу. Они как-то не привыкли работать во всяких там комитетах.
Почувствовав атмосферу дискомфорта, Кейт сменила тактику:
«Мы вовсе не требуем, чтобы объединение автоматически одобряло все наши действия. Мы хотели бы, чтобы вы участвовали в этом индивидуально. Может вы сможете порекомендовать еще пару сотрудников, которые могли бы поучаствовать в программе. Возможно, это сейчас самое главное для компании».
Уилсон кивнул.
«Хорошо, я узнаю у исполнительного комитета об их мнении по поводу работы с этой командой. С этим не должно возникнуть проблем; они давно уже обеспокоены качеством. Может быть в команду войдет кто-нибудь из тех, кто не является членом объединения. Лично я, хотя я и был бы рад помочь вам бесплатно, должен получать сверхурочные, если мне придется работать более восьми часов. Так оговорено в контракте. Если это проблематично, я с удовольствием поработаю какое-то время в две смены. В общем, что-нибудь придумаем».
Когда Том и Марк ушли, Кейт и Мариан какое-то время просто сидели и молчали. Наконец, Кейт произнесла: «Я думаю, что это дело меня чему-нибудь научит».

Проблема Билла: Новая Философия.
Билл Рэнсон прохаживался по заднему крыльцу своего дома и рассматривал свой сад, в котором он не успел в прошлый уик-энд покосить траву. Скоро соседи начнут посмеиваться над ним по этому поводу. Как сад занятого человека, он выглядел вполне аккуратно, но откуда Биллу было знать, что его соседями окажутся пенсионеры-садоводы? Кроме того, голова его была сейчас забита этими четырнадцатью шагами.
Это новое назначение на должность администратора команды представляло прекрасную возможность заняться большим делом. Сегодня Гиббон положил на его плечо свою огромную лапу, заявив, что именно от него, от Билла, будет зависеть успех или провал всей программы. Он особо отметил, что Билл может обращаться к нему без колебаний в любое время, если почувствует, что ситуация выходит из-под контроля. Билл осознавал, что все могло запросто пойти не так, как надо, но после собрания он особо не волновался. Он понял, что все станут заниматься этой ситуацией честно и серьезно.
Так что же его беспокоило?
Его жена Шэрон вышла на крыльцо, держа в руках два бокала пива, и предложила присесть и поговорить об «этом».
«Что значит это?» – удивился Билл.
«Когда ты выходишь из дома в то время, когда по телевизору показывают наш любимый фильм, и при этом не запираешься в кабинете, чтобы заняться бумагами, я чувствую, что мой долг, как члена Королевского Ордена Жен, выяснить что случилось. К тому же, я сама работала инженером, пока у нас не родились близнецы».
Билл ухмыльнулся. Их брак держался именно на ее прямоте. Он еще сам не успевал как следует все обдумать, а она уже раскалывала его.
Итак, он вылил на нее всю информацию о новом деле, подчеркнув, что его назначили администратором команды.
«По-моему, именно о такой возможности ты всегда и мечтал. Это шанс изменить что-то, внеся собственный вклад. Это тебя волнует? То, что ты будешь у всех на виду?»
Билл немного подумал и ответил:
«Не думаю, что моя проблема не в этом. Ты ведь знаешь, я достаточно честолюбив, чтобы выйти вперед. Мне кажется, если у меня и есть проблема, то она заключается в том, что все происходит как-то слишком просто. Нет никакой оппозиции, никто не ставит палки в колеса. Это даже ненормально. Может, я просто циник».
«Нет, – задумчиво произнесла Шэрон, – Я думаю, все о чем ты говоришь случится позже. Просто сейчас это очень новое дело. Люди всегда люди. Хотя ты знаешь, сама идея настолько положительная и вам предоставляется столько свободы, что я не могу представить, где у тебя могут возникнуть серьезные конфликты».
Билл выпрямился.
«Знаешь, Шэрон, кажется ты вот-вот раскроешь то, что меня волновало, хотя я и сам об этом не догадывался. Все думают, что мы имеем дело скорее с новым методом, а не с новым понятием, поэтому-то и нет обычных конфликтов».
«В чем разница между «методом» и «понятием»? Я всегда считала, что это что-то из области философии».
Билл пододвинул кресло поближе к ней.
«Я и имею в виду философию. Эта программа – философия, связанная с улучшением. Она убеждает людей делать то, что они и так должны были бы делать, причем убеждение происходит организованно. Например, еда – понятие, приготовление пищи – метод. Любовь – это понятие, секс – это метод. Улучшение – понятие, управление командой – метод».
Шэрон склонила голову набок.
«То есть ты хочешь сказать, что тебе придется иметь дело с новым понятием, делая вид, что все это просто новый метод управления программой?»
«Что-то в этом роде. Самое плохое заключается в том, что у людей может возникнуть впечатление, что система будет работать независимо от того, сколько личных усилий они будут прилагать. Если это случится, я окажусь в беде. Поэтому мне придется сделать это настолько личным делом, насколько это возможно.
Возьмем, к примеру, шаги программы. Мы уже сделали первые два шага – обязательства руководства и создание команды по улучшению качества. Теперь нам надо быстро перейти к оценке качества. У нас есть много способов оценки самого продукта, как внутри предприятия, так и вне его. Но у меня будут настоящие проблемы, когда дело дойдет до оценки таких вещей, как маркетинг и финансы. А что делать с персоналом? Это будет первым тяжелым испытанием. Что я скажу инженерам, когда те спросят меня, как я собираюсь оценивать их бесценных конструкторов?»
«А что? – сказала Шэрон, – Спроси их, как они определяют своих лучших работников и как узнают, что профессионализм того или иного конструктора растет. Если они ответят на этот вопрос, то у тебя будет еще больше проблем, чем ты думаешь».

ШАГ ТРЕТИЙ:
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА

Цель: Обеспечить выявление текущих и потенциальных несоответствий так, чтобы была возможность проведения объективной оценки и коррективных действий.

Оценка производства
Основные действия. Основная оценочная информация поступает из инспекционных и тестовых отчетов, составленных отдельно для каждого цеха предприятия. Сравнивая вводные данные с данными об отказах, можно установить процент отказов. Поскольку у большинства компаний есть такие системы, нет необходимость подробно на них останавливаться. Следует лишь отметить, что если не предоставляются верные и постоянные данные, такие системы становятся бесполезными. В конце концов, единственная цель сбора такой информации – предупреждение руководства о серьезных ситуациях. Такие системы должны использоваться для выявления конкретных проблем, требующих коррективных действий. О проблемах должен докладывать отдел контроля качества.
Оценка качества эффективна лишь тогда, когда предоставляет информацию, которую люди понимают и могут использовать. Поэтому, в отчетах все должно указываться прямо и выражаться в терминах типа «дефектов на комплект», «процент дефектов» и тому подобное. Вдобавок, наиболее частые дефекты должны классифицироваться исходя из серьезности, причины и ответственности. Это устраняет необходимость заниматься менее значительными вещами, в то время как более серьезные проблемы ожидают своего решения. Лучше всего сконцентрироваться на двух типах отчетов – это лучший способ использования информации:

Графики, отображающие тенденцию. Такие графики, выставляемые на обозрение еженедельно или ежемесячно, показывают текущее положение дел в каждой сфере. Руководство может использовать их для того, чтобы определить, есть ли какие-нибудь улучшения. Лучший способ использования таких графиков – установка конкретных целей. Графики, на которых сравниваются поставленные цели и реальная ситуация, следует регулярно показывать персоналу. Стенды могут обойтись очень недорого – дерево, бумага и цветная лента. Они должны быть достаточно большими, чтобы их было видно с любого рабочего места. Уменьшенные копии графиков можно раздавать менеджерам.
Определение проблемы. В каждом цехе должен быть инженер, ежедневно составляющий список деталей или приборов, вызывающих наиболее значительные или частые проблемы. Классифицируя их на основе серьезности, причины и ответственности, инженер по качеству создает почву для коррективных мер по отношению к задействованным рабочим. Не решенные вовремя и как следует проблемы, снова и снова продолжают свое путешествие по кругу коррективных мер. (Смотрите шаг 6).

Сбор информации. Инспекционному персоналу надо предоставить несложные бланки, на которых они будут записывать результаты своей оценки. Обязательно должна включаться следующая информация:
Номер и название детали; дата; фамилия инспектора и рабочего
Количество проверенных деталей
Количество деталей, оказавшихся бракованными
Подробное описание дефекта
В каком цехе и на каком этапе производства обнаружено

Наблюдающий за качеством или инженер должны рассмотреть каждый такой случай и помочь его классифицировать.
Собранная информация накапливается, и составляются таблицы. Выявленные проблемы перечисляются в порядке убывания частоты их возникновения и далее информация передается начальнику цеха и другим руководителям. По выявленным ситуациям должны тут же приниматься меры.
Комментарий: Не должно быть прощения тому, кто не владеет ситуацией.

Оценка сервисного обслуживания.
Запланированные программы повышения качества, производительности, прибыли и так далее, обычно применяются в производственных отделах. Там люди более организованы, работа постоянно оценивается и анализируется, и руководство осознает необходимость постоянного улучшения. Если программа хорошо обдумана и применена, она всегда дает результаты. Мы много знаем об улучшениях в области производства. Тем не менее, на промышленных предприятиях, как минимум половина сотрудников – так называемые «белые воротнички» или обслуживающий персонал, который даже не дотрагивается до продукции. В чисто сервисных компаниях, занимающихся страхованием, финансами, образованием, гостиничным бизнесом, почти все сотрудники подходят под это определение. В таких фирмах применение программ по улучшению обычно не проводится официально, так как трудно оценивать текущую ситуацию и, как следствие, трудно выяснить, есть ли вообще улучшения. Но именно такие люди занимаются компенсационными расходами, заказами, оплатой счетов, общением с клиентами, вообще направляют компанию по тому или иному пути – все это с помощью значков на бумаге. От этого «программного обеспечения» зависит, будет ли существовать компания.
Анализ показывает, что более 85 процентов этих бумаг содержат ошибку – как минимум одну. Эти ошибки не обязательно серьезные и не представляют собой огромной опасности, но их нужно найти и исправить. Эти исправления меняют весь процесс и с них начинается вереница лишних расходов. Стоимость исправлений составляет по меньшей мере 25 процентов от всех расходов при любой работе. Это означает, что один доллар из четырех тратится на переделывание и, как следствие, на то, что могло бы быть сделано. Для определения этой «стоимости времени», умножьте время, затрачиваемое каждым служащим на исправления на 3. Откуда берется цифра 3:
Время, затраченное на первоначальное выполнение задания;
Время, затраченное на исправление ошибки;
Время, которое могло бы быть затрачено на выполнение нового задания, но было потеряно.
Сюда не включается стоимость обнаружения проблемы, которая может быть выше стоимости времени. Избавление от таких потерь очень важно для компании, и может даже послужить источником прибыли, особенно когда иссякают другие источники. Рассмотрим несколько типичных случаев возникновения «бумажных» проблем:
? Отдел, составляющий заказы, получает из отдела сбыта информацию, исходя из которой и составляется заказ. На основании этого заказа, цех производит продукцию с определенными спецификациями. Из-за того, что составитель заказа написал «зеленый» вместо «голубой», клиент получил не тот продукт. Все время, которое рабочие затратили на точное выполнение заказа, было в итоге затрачено впустую. Сами требования были указаны неправильно. Хуже всего то, что прежде чем будет найдена настоящая причина ошибки, будет предпринято множество ненужных действий.
? Служащие, ответственные за составление счетов, внесли в карту ввода компьютера неверную информацию. В результате компания не смогла получить скидку.
? Запустили в производство новый продукт. Оказалось, что надо внести 231 техническое изменение. Расследование показало, что все ошибки, кроме трех, оказались просто математическими промахами, неточностями в чертежах или обычными ошибками ненаучного характера, с которыми мы уже привыкли жить.
? Экономический отдел заявил, что на исправление ошибок служащих тратится больше, чем на все остальное.
? Служащий отеля дает гостю ключ от номера, который еще не убрали. В результате сам служащий, коридорный, горничная, и так далее затратили 15 или 20 минут на то, чего можно было бы избежать.
? Кто-то нажал не ту клавишу телетайпа. В результате очень занятого человека не встретили в аэропорту.
Для того чтобы избежать ненужных расходов и решить проблему, необходимы три вещи:*
Признание руководством того, что проблема существует. Этот шаг исключительно для руководства.
Метод оценки текущей ситуации. Это всегда было самой большой проблемой, когда речь шла об улучшениях в сфере «бумажной работы» и сервиса. В производственных цехах каждый шаг отслеживается отделом контроля качества и все рассчитывается до последней цифры. С «бумажной работой» и сервисом дело обстоит иначе. А жаль. Однако все можно оценить, если есть критерий. Для «бумажной работы», критерий – изменения, произошедшие из-за незапланированных отклонений от процедуры.
Программа для решения текущих проблем и предотвращения их повторного возникновения. В любой сфере деятельности время от времени происходят ошибки. Их надо исправлять. Исправления могут быть формальными (извещение об изменении заказа, набранный на компьютере документ, официальное письмо) или неформальными (замена, стирание, удаление). Независимо от того, как это делается, люди знают об этом, знают как это делать, знают как это подсчитывать. Нужно просто попросить их помочь в определении коррективных методов для подсчета необходимых оценочных процедур. Изображение результатов оценки в виде графиков – метод регистрирования прогресса или его отсутствия. Значение согласованной оценки для улучшения качества трудно переоценить. Без нее нет ничего. Сложности с оценкой стали причиной редкого применения таких программ, но теперь оценка может быть достаточно несложной.
Кейт попросила Билла вкратце рассказать команде о требованиях, предъявляемых к этапам оценки и об их цели, а также добавить любую информацию, которую он сочтет нужным. Билл сказал, что оценка, пожалуй, самый важный шаг программы, потому что благодаря ей можно увидеть результаты, неважно, плохие или хорошие.
«Особенно важно организовать оценку и зарегистрировать полученные данные, чтобы знать, есть ли у нас какие-нибудь продвижения вперед.
Есть две вещи, на которые надо непременно обратить внимание: Первое – мы должны создать согласованную систему оценки для каждого отдела; Второе – мы должны иметь такой метод демонстрации результатов оценки, чтобы все могли с этими результатами ознакомиться».
Отто наклонился вперед и сказал:
«Ты ведь не собираешься составлять что-то вроде графиков процентов дефектов и развешивать их по всем отделам на всеобщее обозрение. Или собираешься?»
Билл кивнул в знак подтверждения. Отто покачал головой.
«Не думаю что это хорошая идея. Я уверен, что покупателям не захочется, чтобы все знали об их проблемах, по крайней мере, когда они сами не знают о причинах этих проблем. И я уж абсолютно уверен, что наши поставщики не захотят, чтобы их имена развесили по всему предприятию. Ведь оценивая работу отдела закупок, мы оцениваем наших поставщиков».
«Да, все поступающая продукция проверяется инспекцией по приемке, и мы точно знаем, сколько товара принято, а сколько возвращено. Так почему же мы не можем использовать это как критерий для оценки?» – спросил Уилл Эллис.
«Я об этом и говорю, Уилл, – ответил Отто, – У нас несколько тысяч поставщиков. Просто неразумно составлять графики по каждому из них. И даже если мы это сделаем, никто не будет обращать на них внимания. Просто все станут говорить, что, мол, такие вот дурацкие у нас поставщики».
«Я провел по этому поводу кое-какое исследование, Отто, – сказал Аллен, – Думаю, есть метод, который стоит рассмотреть. Он называется «рейтинг поставщика». Все, что нужно делать, так это просто учитывать все ошибки, произошедшие по вине каждого конкретного поставщика. Таким образом получается рейтинг дефектов. Насколько я разбираюсь во всей этой системе, некоторые поставщики просто менее ответственные, чем другие, а подобный рейтинг поможет нам их выявить. Об этом ты не думал?»
«Тут мало просто думать. Вот я поговорю с ребятами из отдела закупок и посмотрю, что они скажут».
«Я думаю, – сказал Билл, – что нам придется обсудить специфический способ оценки с каждым отделом. С производством у нас проблем нет. Там у них принцип «производственного гетто» – все оценивается на месте. Нам нужно выяснить, какие отделы требуют особого внимания. Кадровый, маркетинговый и другие непроизводственные отделы предоставят нам информацию к концу недели. Должен заметить, что начальники отделов оценивают своих людей ежедневно. Если они не знают, что занести в таблицу, просто спросите их, кто их лучшие люди и почему они считают именно их лучшими».
Кейт облокотилась на спинку кресла: «Так…. Ты говоришь, что у нас будут всякие оценочные графики и таблицы, которые должны быть видны всем. Может, они будут даже свисать с потолка в каждом отделе. И вот с помощью этих графиков мы будем оценивать прогресс программы улучшения качества?»
Билл кивнул.
«Тогда надо очень внимательно и аккуратно собирать информацию. Очень важно, чтобы она имела значение. Оценка качества ведь будет иметь отношение к успеху самой компании».
Тут вмешался Ральф Лоуэлл: «У нас есть вся эта информация о проблемах, Кейт, но ее никто никогда не анализировал. Что если мы рассортируем ее в зависимости от того, к какому отделу она относится. Это поможет нам определить, куда следует бросить основные силы. Да и для самих отделов это было бы полезно».
Кейт засияла.
«Да это же прекрасное предложение! Люди из отдела качества смогут помочь?»
«Да. Мы немедленно проработаем вопрос с группой сервисного обслуживания. Я также предлагаю использовать результаты анализа в качестве отправной точки всей программы. Другими словами, эта точка будет показывать, где находилась компания, когда команда только начинала действовать».
«Договорились. Можем закончить собрание. Я собираюсь дать вам кое-какую информацию об оценке и о следующем шаге программы – стоимости качества. Это тоже своего рода оценка. Надеюсь, вы согласитесь ознакомиться с небольшой заметкой о стоимости качества. Это поможет нам иметь одинаковое представление о том, что это такое. Вся программа заключается в этом».
Все начали расходиться. Только Элис Вагнер, контроллер, продолжала спокойно сидеть, будто задумавшись о чем-то. Когда все это заметили, «массовый исход» приостановился. Кейт слегка обеспокоено спросила Элис: «Что тебя беспокоит, Элис? Уж не составляет ли твой бухгалтерский ум на нас балансовый отчет?»
Элис улыбнулась.
«Нет, Кейт, вообще-то я думала о том, насколько хорошо все у нас получается, и откуда у меня взялась уверенность в том, что все в итоге выйдет именно так, как мы предполагаем. Особенно эта стоимость качества. Я уже не первый раз об этом слышу, но мне никогда не удавалось вызвать у кого-нибудь к этому интерес. Ладно, это не относится к делу. А что касается дела, то поскольку вы все тут стоите и глазеете на меня, я чувствую, что мне нужно высказаться».
Большинство снова сели на свои места. Ральф и Аллен прислонились к стене. Вагнер редко выступала на собраниях, да и то лишь когда ее к этому подталкивали. Она уже сказала больше, чем за весь предыдущий год. Было ясно, что что-то ее волновало, и теперь она решила выговориться.
«Как только мы затеяли эту программу улучшения качества, меня сразу начал волновать вопрос, зачем нам все это надо».
Аллен подался вперед, но она жестом остановила его.
«Я все понимаю – некачественный продукт, некачественное обслуживание, и все это мы предлагаем нашим клиентам. И я также понимаю, что нужно принимать меры. Честно говоря, эти меры сильно припоздали. Я все это понимаю. Беспокоит меня вот что – почему мы избрали для решения проблемы такой необычный способ. Почему надо создавать команду, почему надо неуклонно и в строгом порядке осуществлять эти четырнадцать шагов. Ведь, в конце концов, мы просто собираемся начать делать то, что и так должны были делать.
Все это безусловно не для наших подчиненных; они с радостью станут выполнять все наши указания. Босс уже взял на себя вину за все происходящее, так что козла отпущения мы тоже уже не ищем. Так что я вообще не понимаю в чем проблема».
Ральф оживился: «Ты затронула самую суть».
«Да. Самую суть. А суть вот в чем – для меня очевидно, что большинство менеджеров, включая нас, так волнуются о настоящем дне и о настоящих и вымышленных проблемах, что мы просто неспособны планировать какие-нибудь коррективные или просто позитивные меры более чем на неделю вперед. Эта команда, эта долгосрочная исправительная программа настаивают на том, что мы должны планировать все заранее. Это возлагает на нас определенные обязательства и, что еще важнее, создает такую атмосферу, в которой мы можем честно работать, не боясь, что нас будут критиковать или подсиживать. Надо понять, что мы нарочно поставлены в такое выгодное положение и от успеха команды может зависеть успех или провал всего филиала.
И еще я хочу заранее дать вам кое-какую информацию. Как я уже сказал, я интересуюсь стоимостью качества уже не первый год, а несколько дней назад мы произвели подсчеты этой стоимости. Сообщаю вам, что стоимость качества составляет 20,2 процента от прибыли с продаж. Избавлю вас от сложной арифметики и сразу скажу – это 11 миллионов долларов в год. Так вот, друзья мои, хочу вам сказать, что нет ничего важнее чем снизить эту цифру до 4 процентов, то есть до 2,1 миллиона. Специалисты по качеству говорят, что это нормально и даже здорово. А разница – каких-то 9 миллионов! Мы можем добавить кругленькую сумму к нашей прибыли, если сделаем все как надо.
Итак, сегодня вечером я встречаюсь со своим персоналом. Мы попытаемся найти способ оценки бухгалтеров, табельщиков, аудиторов и всех остальных. Способ, к которому все будут относиться с уважением».
Какое-то время все сидели молча. Потом Ральф сказал: «Одиннадцать миллионов баксов за какие-то ошибки?! У тебя расписано подробно, откуда взялась такая цифра?»
«А я уж думала ты не спросишь, – улыбнулась Элис, – Да, у меня есть копии для каждого из вас. Заметьте, нет никакого заголовка и минимум объяснений. Я просто не хотела, чтобы конкуренты могли добраться до информации, которую им знать не следует. Здесь в основном учитывались расходы, связанные с физическим трудом. Я не считала инженерные изменения или работу «белых воротничков». Тем не менее, там почти все учтено.
Я исходила из цифры 17 000 долларов на человека на покрытие зарплаты и накладных расходов. В некоторых случаях эта цифра завышена, но в большинстве случаев занижена. Но в общем это честно. По-моему, вся эта картина приуменьшена».
Она раздала им бумаги с цифрами.
? Персонал сервисного обслуживания
(Который существует только для ремонта
и замены продукта) 281/17= $4 777 000
? Отдел качества (Большинство этих
сотрудников не понадобилось бы,
если бы мы все делали правильно) 187/17= $3 179 000
? Производственный персонал,
занимающийся ремонтом на дому 62/17= $1 054 000
? Гарантийные расходы $1 269 750
? Брак $620 241
Итого $10 900 000

После того, как все ознакомились с цифрами, воцарилась тишина. Наконец, Ральф спросил, означает ли это, что весь отдел сервисного обслуживания является целью программы улучшения.
«Вовсе нет, – ответил Ал, – Но когда мы исправим качество, у сервисной службы будет меньше работы. Во всяком случае, не столько, сколько сейчас. Но не надо чувствовать себя виноватым. Весь мой отдел тоже ответственен за это».
Какое-то время все молчали. Потом заговорил Уилл.
«Если мы решим проблему, мы сможем достаточно расшириться и нам не придется никого увольнять, но нам необходимо помнить, что речь идет о здоровье компании. Если мы не сделаем все как надо, у нас больше не будет шансов».
«Собрание окончено», – сказала Кейт.








ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ:
СТОИМОСТЬ КАЧЕСТВА

Цель: Определить составляющие стоимости качества и объяснить способ ее использования как инструмента управления.

Основные действия
Стоимость качества состоит из следующего:
Брак Инспекции
Ремонт Инженерные изменения
Гарантия Изменения в заказах
Сервис Коррекция программного
(исключая постоянное техобслуживание) обеспечения
Аудит Контакты с клиентами
Контроль качества Расходы на приемку
Тесты оборудования
Другие расходы, связанные с ошибками в работе.

<< Пред. стр.

стр. 5
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>