<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

«Я не только не собираюсь произносить предвыборную речь, Сэм, я вообще не буду долго говорить. Я хочу, чтобы у Вас осталась добрая память обо мне. В этом мне поможет мое участие в награждении призеров. Но перед тем, как я начну это делать, я хочу, чтобы Вы знали, что я отдал вашему президенту чек на покупку одной из Ваших электрических кастрюль. Эта кастрюля на следующей неделе будет взята со склада и переправлена на корабле в Белый Дом в качестве подарка президенту США от меня и будет использоваться для приготовления завтрака. Я собираюсь послать ему записку, в которой напишу, что он получил кастрюлю с «Нулевыми дефектами».»
Билл принес сенатору бочонок с предложениями и сенатор вытянул 6 карточек и объявил победителей. Победители взобрались на платформу, чтобы получить призы и отказались сказать что-нибудь в микрофон. Все, кроме Этила Таббитса, который сказал: «Я работаю на линии по производству электрокастрюлей и обещаю, сенатор, что Вам не придется волноваться из-за этого подарка для президента. Кастрюля будет исправно подогревать еду для него каждое утро.»
Затем мистер Уильямс представил главу профсоюза Вильсона Нельсона, который прибыл на собрание немного позже и незаметно взобрался на сцену.
«Вильсон и я,» – сказал мистер Уильямс, – «начали работать примерно в одно и тоже время. Мы знаем друг друга много лет. Каждый раз, когда он получал продвижение по службе, меня тоже повышали в должности. Он стоит с одной стороны системы руководства, а я – с другой. Я горжусь тем, что могу считать его своим другом, хотя было время, когда мне казалось, что ему больше пойдет маска и пояс, а не деловой костюм. Итак, Вильсон Нельсон.»
Нельсон добродушно подшутил над Уильямсом, а затем сконцентрировался на главном. «Хочу успеть сказать несколько слов до того, как начнется дождь. Во-первых, профсоюз любого уровня поддерживает улучшение качества. Для нас «Нулевые дефекты» – практически осуществимая вещь. Рост компании идет одновременно с ростом качества, а значит и мы растем.»
«Во-вторых, мне бы хотелось сказать о том, что не подвластно моим чувствам, о профсоюзе и об улучшении качества с помощью «Нулевых дефектов». Сейчас у американцев есть огромная возможность расширить свой рынок сбыта. Впервые производить в США стало дешевле, чем в других странах. По большому счету это стало возможным благодаря возросшей производительности труда в США и возросшим инвестициям в промышленность. Но самый главный фактор – влияние инфляции в промышленных странах Европы и Дальнего Востока. Мы можем предложить более качественные товары по более низкой цене сейчас, и пора этим воспользоваться.»
Когда стихли аплодисменты, Хью выразил благодарность гостям и работникам. Он напомнил собравшимся, что им будет дана возможность подписать их обещания «Нулевые дефекты» вместе с их руководителем и получить значок. Он попросил их удостовериться еще раз в том, что они правильно поняли цели программы и уверил их в том, что все происходящие – это не мимолетная причуда. «Завтра начинается фаза «ошибка – причина – устранение». И она будет проводиться столько, сколько будет существовать необходимость в общении, а она будет всегда. Вы выдвигаете проблему по правильному исполнению работы с первого раза, а я буду отвечать за то, чтобы ваша проблема была решена.»
«Спасибо всем, что пришли сюда. А сейчас, если мы все быстро вернемся назад, то не попадем под дождь.»
Уильямс, Вильсон и другие политические лидеры прошли через административный выход в сопровождении Хью и Билла. Многие просили президента подписать вместе с ними обещание, что он с удовольствием делал. Билл почувствовал облегчение от того, что мероприятие удалось и привлекло столько внимания. Ему пообещали, что если ничего не случится, т о он получит повышение, а эта работа – действительно прекрасная возможность. Ей-богу, все удалось на славу!
В конце дня Хью пригласил всех членов команды по улучшению качества на ужин вместе с супругами. После слов благодарности и оценки дополнительных усилий, приложенных недавно, а также напоминания о предстоящих свершениях, он подарил каждому документ об обещании в рамке, подписанные всеми почетными гостями. Также он подарил мужу председателя специальный подарок: фотографию взъерошенной Кэйт Нортон, помогающей вешать лозунг «Сделай правильно с первого раза» на здании завода.
День удался.
* * *
Шэрон протянула Биллу чашечку кофе.
«Теперь, когда день «Нулевых дефектов» закончился,» – сказала она, – «как ты считаешь, стоило ли его проводить? Я знаю, что ты заранее собирал всех, чтобы подготовить речи, музыку, заказать пиццы .»
«Ты права,» – подтвердил Билл, – «Я действительно не был уверен, что люди это поддержат. Я думал, что работники не воспримут все это всерьез. А сейчас считаю, что все было сделано не зря.»
«Тебе понравилось, потому что это позволило всем испытать что-то новое или есть другая причина?»
«Да, я считаю, что это мероприятие дало всем чувство единения. Все люди, работающие в одной компании, собрались вместе. Каждый день они приходят и уходят с работы. Они видят только небольшой процент своих коллег, а общаются еще с меньшим числом. А теперь у всех есть о чем поговорить, что-то вместе сделать. У их друзей и соседей нет такой возможности.»
«Это было похоже на рождественское торжество. Это было событие.»
«Хорошо сказано !» – сказала Шэрон. «Думаю, что теперь я понимаю, что ты имеешь в виду. У них теперь есть общая скамейка, которой надо делиться. А также они познакомились с интересными людьми.»
«И концепция «Нулевых Дефектов» действительно повлияла на всех в лучшую сторону. Даже те, кто забавлялись этим, имеют представление. Они все сплотились. Я должен отметить, что не слышал, чтобы кто-то высказался против этой идеи. Только был задан вопрос о реальности этой идеи.»
«Пока еще ты нужен этой программе. Ты думаешь новое назначение будет полезно для твоей карьеры?»
Билл улыбнулся. «Да лучше и быть не может. Я имею шанс работать в тесном контакте с руководством, о чем я не мог бы и мечтать еще несколько лет назад. Я обнаружил, что в этой работе нет ничего загадочного; нужно лишь изучить факты и вынести суждение, основанное на опыте. Они изучают все быстро. Я также заметил, что они очень вежливы, даже если не согласны друг с другом.»
Шэрон подмигнула. «Не плохо было бы, если так было и в браках. Может еще кофе?»




ШАГ ДЕСЯТЫЙ:
ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Цель: Претворить обещания в жизнь, вдохновляя людей на установление целей для себя и свих подразделений.

Общие сведения:
Примерно через неделю после проведения дня «Нулевых Дефектов» руководителям следует спросить своих подчиненных о целях, которые они поставят перед собой. Попытайтесь получить 2 цели от каждого участка. Эти цели должны быть определенными и измеряемыми. Например:
уменьшение дефектов на 20% за один месяц
выиграть приз за хорошее хозяйствование на следующей неделе
Отступите от целей расписанных для дня «Нулевых Дефектов»; расписание автоматически улучшится при уменьшении дефектов (нулевые нарушения).
Дополнение: Постановка цели наиболее эффективна, когда персонал сам ее определяет, а не тогда, когда это делает за них руководитель. Но руководитель должен иметь кое-что в запас по этому поводу перед тем как проводить разговор с людьми.
Комментарий: Не позволяйте ставить легкие цели перед собой. Ставьте труднодостижимые цели. Устраивайте большой шум из-за успехов любой группы – прогресс есть начало.
Карл Альберт и его группа устроились вокруг стола; теперь после регулярных встреч друг с другом они чувствовали себя легко и свободно.
«Сегодня,» – сказал Карл, – «мы должны обсудить постановку целей. У меня есть несколько замечаний по ограничению в постановке целей. Я прочту их перед тем как мы начнем обдумывать их.»
Никто не возразил ему и он зачитал вслух: «Постановка целей необходима для группы людей, когда они решают чего хотят достичь, действуя как одна команда, а затем собирают показатели, отражающие достижения.»
Иверетт Смит сказал: «Это означает, что нам надо заранее выбрать чем мы собираемся заниматься.»
«Ив, это следует записать, ты выразил эту мысль яснее.»
Карл продолжил: «Постановка целей не является делом избранных или достижением, против которого выступит остальная часть группы.»
Марта усмехнулась:»Это заявление вселяет уверенность в том, что если ты не согласен с частью группы, то тебя не отправят в ссылку, как это случается в некоторых странах.»
Карл отложил инструкцию. «Итак, какую цель мы изберем для себя? Показатель дефектов в парной работе за последний месяц упал с 5.6 до 4.2. Может попытаемся снизить его еще?»
«Я думаю, что мы сможем его понизить, Карл. Сейчас, когда нам приходится переделывать нашу собственную работу, когда мы знаем наши проблемы и когда знамена будут менять цвет на передовой линии, я могу поспорить, что ощутимое улучшение возможно.»
«А что остальные думают по этому поводу?»
«Я практически уверена в том, что мы сможем снизить показатель дефектов в парной работе до 2-х в следующие 3 месяца, а к концу года он возможно еще снизится,» – утверждала Сэлли.
Карл покачал головой: «Ты говоришь о более чем 50-ти% снижении. Ты правда думаешь, что это возможно?»
«Да почему нет?» – сказала Марта. «Более того, мы можем побить все заводские рекорды по улучшению качества, если мы действительно этого захотим. Да нам ничего другого и не остается сейчас, не правда ли?»
Ив поднял руку: «У меня есть идея. Мне кажется, что наша система измерений неверная. Месяц или даже неделя – это слушком долгий период времени для сосредоточения на цели. У меня есть двоюродный брат, который был заядлым игроком. В конце концов он смог завязать с этим, пытаясь прожить каждый отдельно взятый день без игры. Просто он сосредотачивался на одном дне.»
«А как насчет одного часа?» – спросила Сэлли.
«В смысле?»
«Предположим мы сказали, что собираемся проводить день «Нулевых Дефектов» столько-то часов, а затем бросаем вызов любой другой группе на заводе побороть нас. Это было бы здорово.»
Карл взглянул на нее. Группа заволновалась. «Ты предлагаешь вместо того, чтобы ставить цели, основываясь на этих данных, ставить цель по работе без дефектов, скажем, на 20 часов, а затем предложить любой группе попытаться побороть нас? Но нам все же придется поставить цель на длительный период тоже.»
«Хорошо. Давайте на месяц вперед поставим перед собой цель: добиться снижения до 2-х дефектов в парной работе по таблице показателей. Но давайте договоримся, что инспекция будет докладывать каждый час. У меня есть большая доска дома и я принесу ее завтра утром. Мы напишем «почасовая работа группы «Нулевых Дефектов» на доске, а инспекторы будут ее заполнять.»
Карл откинулся назад: «Ну, народ, Вы молодцы. Давайте так и сделаем. Уверен, что остальные работники завода примут вызов.»
Группе работников потребуется 13 рабочих дней, чтобы получить полный 8-ми часовой рабочий день без ошибок. После этого периода работы без дефектов в рамках от 16 до 25 часов наступает повседневная обычная работа. Другие группы осваивают этот же метод. Счастливый Билл бегает по заводу, распространяя новости о том, кто каких успехов добивается. Инженеры, бухгалтеры, работники кафетерия – все соревнуются.
Таблица показателей отражает общее снижение дефектов. Внутризаводская стоимость переделки работы снизилась до 73% с тех пор, как программа была запущена. В области переделывания работы улучшение качества идет медленнее, так как инвентаризация большинства произведенных товаров была проведена раньше, чем данная программа вступила в силу и это усложняет ситуацию.
Хью, пользуясь своим балансовым отчетом, вспомнил все, что мог об этой инвентаризации и организовал специальный обзор и работу по переделыванию недостатков. Это означало, что новая продукция шла прямо к дилерам. Они прореагировали восторженно по поводу работающей продукции. Они оценили это. Выражение «дефекты за час» стало стандартным показателем. Всем понравилось, кроме инспекции, да они и так никогда не высказывают свое одобрение.
Карл и его группа получили одобрение: только на их доске разрешено было поместить золотую ленту почета.










ШАГ ОДИНАДЦАТЫЙ:
УСТРАНЕНИЕ ОШИБКИ И ПРИЧИНЫ.

Цель: Дать каждому работнику модель общения с руководством в ситуациях, когда работнику сложно исполнить обещание улучшить качество работы.

Общие сведения:
Одна из самых сложных проблем, с которой сталкиваются работники – отсутствие возможности обсудить волнующие проблемы с руководством. Иногда они просто стараются не замечать существующих проблем, потому что считают их не столь уж важными, чтобы беспокоить по этому поводу начальство. Иногда и сами начальники не желают ничего слушать. Существующие программы приносят некоторую пользу, по в программе предложений от рабочих требуется не только знание проблемы, но и также вариант ее решения. Метод устранения ошибки – причины (УОП) основывается на том, что рабочему нужно только распознать проблему. Когда рабочий доложил о проблеме, соответствующее подразделение завода рассматривает ее. Изучение программы по УОП показывает, что из 90% доложенных проблем 75% можно было разрешить на первой ступени руководства. Показатели УОП, которые экономят деньги, необычайно высоки, так как рабочий сам экономит каждый раз как выполняет работу качественнее и быстрее.
Дополнение: Обыкновенные однолистовые бланки находятся в стенных шкафах в каждом цехе и отделе. Когда работник чувствует, что появилась проблема, он или она заполняет бланк и бросает в ящик.
В УОП есть несколько правил:
Каждый, кто высказался по УОП, получает персональную благодарность немедленно. Бланк направляется в отдел, который отвечает за проблемную область. Уведомление посылается тому, кто поддерживает УОП, когда уже вынесено решение по проблеме.
Любое УОП надо рассматривать серьезно.
Если решили не участвовать в УОП, уведомите об этом начальство одного, а лучше двух уровней.
Всегда найдутся люди, которые будут бояться, что исполнение такой программы как УОП повлечет ряд внутренних неприятностей, так как люди могут написать оскорбительные слова, имея шанс обратиться к руководству. Но этого еще не случалось. Это похоже на страх перед профсоюзами. Но профсоюзы всегда поддерживают программу «Нулевых Дефектов», потому что она фокусирует внимание только на рабочих.
Для стимуляции работы по УОП в компании НРА Билл решил выбирать фамилию победителя наугад каждую неделю. Место парковки для победителя №1 было отмечено как «победитель УОП – зарезервировано». На заводе эту идею встретили одобрительно, так как парковка всегда была проблемой.
За время первой недели по внедрению программы УОП было получено 117 предложений, за первый месяц – 385. Этот поток заставил много потрудиться и оказалось, что только несколько сообщений были не по делу, а большинство проблем можно было разрешить на первом уровне производства. Все это можно оценить позитивно, никаких негативных реакций на УОП получено не было. Быстрый отклик на проблемы заставил людей поверить в программу и еще больше сообщений по УОП стало вливаться в этот поток.
Примеры первых сообщений в адрес программы УОП в компании НРА:
Я не могу поднять ящик для перевозки электрических кастрюль на мой рабочий стол. Должно быть он весит 25 фунтов. Краска откалывается когда он падает.
Мое рабочее место не достаточно освещено и я не могу правильно выбрать инструмент. Иногда мне приходится делать это наугад.
Моя отвертка такая короткая, что я не могу до конца завинтить шуруп.
Ленты для печатной машинки куплены в разных местах. Если она заканчивается на середине отчета, то приходится начинать печатать все заново, так как цвет новой ленты не совпадает с цветом старой.
Бланки оплаченных счетов, которые нам присылает бухгалтерия, так сложно прочитать, что нам приходится звонить и уточнять информацию почти по каждому из них.
Каждый раз, когда надо слить машинное масло, мне приходиться все закрывать и идти за жестяной емкостью в другое помещение. А почему бы нам не хранить их прямо у меня?
Почему надо подметать машинную мастерскую как раз в мой перерыв на обед?
У нас есть много лампочек, которые расположены в нише. Они горят бесполезно, так как на самом верху нечего рассматривать, а освещать пол они все равно не помогают. Тогда для чего они там горят?
Я держу соединенный двойной провод на моем стуле, потому что он волочится по полу. Требуется изоляционная лента.
Из-за того, что курильщикам не позволяется курить в общем помещении, они часто отлучаются в туалет, чтобы покурить.
Зачем мы делаем ярлыки на телевизионные коробки с заранее напечатанными цветами на них? Почему бы просто не промаркировать телевизоры, а человек, который будет упаковывать их в коробки, будет маркировать цвет снаружи?
Я провожу большую часть времени в понедельник в ожидании, когда печь растопиться до требуемой температуры. Нельзя ли ее разжигать вечером в воскресенье?
Очень трудно читать наши схематические рисунки. Они действительно должны быть такими маленькими?
Мой паяльник пришел в негодность, а я не могу получить новый.
Шурупы для тостеров упаковываются не плотно и мне приходится долго искать неповрежденные шурупы.
Я шокирован результатами моего теста.
Тяжело открывать деревянные ящики, которые мы получаем, так как у нас нет нужных инструментов.
Мы проверяем по одному транзистору за один раз, а есть такие машины, которые за минуту проверяют по тысяче.
Я пытаюсь писать компьютерные программы, а сижу около шумного отдела компостеров. Это несовместимо.
Трудно совместить заднюю панель телевизора и переднюю, да еще при этом надо видеть трубку. Я мог бы использовать зеркало как на заключительном осмотре.
Каждый раз, как только я подготовлюсь к выполнению тонкой работы, заводская селекторная связь начинает орать. Считаю, что нам следует от нее избавиться.
Мне нужен более быстрый прибор по обратному питанию, для того, чтобы узнать насколько хорошо я исполняю свою работу.
Молоко в кафетерии несвежее.






ШАГ ДВЕНАДЦАТЫЙ:
ОДОБРЕНИЕ

Цель: Отметить заслуги участников программы.

Общие сведения:
В действительности люди работают не ради денег. Они ходят на работу, чтобы заработать деньги, но когда зарплата определена, то главное для них – оценка их деятельности. Одобряйте их вклад в общее дело публично и громогласно, но не унижайте их установлением расценок на все.
Начальство очень озабочено тем, как заставить людей работать лучше. Под этим оно подразумевает желание видеть в работниках больше усердия в области прикладываемых усилий, качества и эффективности. Одобрять надо достижение каких-то особенных целей; выработанных заранее, и работники должны иметь возможность самим выбирать цели.
Соревнование и система оценок – основные моменты в этом. Сам по себе приз не столь значим для человека. Он имеет значение как показатель того, что среди всех соревновавшихся победителем стал именно он или она.
Кроме всего прочего люди должны знать, что руководство действительно нуждается в их помощи и искренно ценит ее.

Казалось, что Кейт была чем-то недовольна. «До последнего времени мы хоть как-то ладили по поводу осуществления программы. Но почему же мы зашли в тупик, когда дело дошло до одобрения? Мне казалось, что это так просто.»
«Но не мне,» – сказал Отто. «Я не верю в то, что люди воспримут все это серьезно, пока Вы не будете награждать их стоящими призами. Облигации, туристические путевки и т.д. Работая в сфере маркетинга, Вы должны были бы знать, что это все помогает привлечь людей.»
Эл похлопал Отто по плечу. «По правде говоря, Отто, Кейт права. Люди просто хотят, чтобы их похвалили. Сейчас единственное чему они поверят – это вашей искренности в одобрении, а не дорогим призам, они не помогут наладить хорошие отношения по всему заводу. Я думаю, что нам следует придерживаться групповых ланчей с Хью и раздавать почетные значки.»
«Однажды я дал моим ребятам значок и они не восприняли это как хорошую сделку.»
Билл сердито взглянул на Отто. «Еще бы, ты собрал их вокруг одного из их столов и сказал что-то о победителе и прекрасном соревновании. И почему же они должны относиться к этому серьезно, если ты сам не веришь?»
Отто покраснел. «Ну, я признаю, что сделал это не на должном уровне. Но я все же считаю, что нам нужно что-то более … ну, более ценное.»
Кейт стукнула кулаком по столу. «Оставим пока разговоры о ценности призов. Нам надо сконцентрироваться на самой церемонии вручения, а не на призах. Давайте все успокоимся и сосредоточимся. Билл, ты изучал этот вопрос. Что ты раскопал?»
«Кейт, думаю что ты права. Манера подачи церемонии награждения – вот что важно. Самый главный фактор в одобрении – оповестить всех. Сама по себе награда мало что значит, если ее достойно и прилюдно не преподнести победителю. Также нам не требуется иметь слишком много разных наград, только несколько основных вещей. Я рекомендую установить формальную систему присвоения наград, основанную на 3-х вещах: групповые собрания по установке близлежащих целей, индивидуальный вклад в общее дело и выбор наугад предложений по УОП. Таким образом Вы осуществляете групповое, моральное и случайное одобрение.»
«Нам следует учредить квартальные награды для отдельных работников, месячные – для групп, и когда угодно для победителей предложений по УОП наугад.»
Отто кивнул «Я считаю это правильным. Но если Вы не хотите увеличить стоимость наград по цене, то давайте хотя бы их будет вручать вице-президент, а не просто один из нас?»
«Я согласен. Мы могли бы проводить праздничные обеды ежеквартально, а раз в год – грандиозный пир,» – сказал Билл.
«Также, – сказала Кейт, – Я бы хотела, чтобы Билл собрал комитет, скажем, из трех работников мастерской, двух – из административного персонала, президента профсоюза, Отто, и, возможно, Марианны, чтобы Вы сами выбрали награды. А сейчас я бы хотела убедиться, что по этому вопросу у нас достигнуто соглашение, перед тем, как мы продолжим совещание.»
«Хорошо, – сказал Билл, – я сделаю это. Доклад будет готов на следующей неделе. Также мне бы хотелось сказать, что один из менеджеров, который проделал большую работу по одобрительным наградам – это Эл. И хотя он мой начальник, мне придется таки признать, что его метод уникален. Он спорит со своими людьми на сигары или на коробку конфет, что они не достигнут цели. Когда парень выигрывает у Эла и получает обещанную сигару, он никогда не выкурит ее. Он носит ее с собой.»
«Мне надо быть повнимательнее с ним, когда я спорю на что-то.» – сказала Кейт.


ШАГ ТРИНАДЦАТЫЙ:
СОВЕТЫ КАЧЕСТВА.

Цель: собрать профессионалов, занимающихся качеством, для планового общения на регулярной основе.

Общие сведения:
Для профессионалов, занимающихся качеством, жизненно необходимо иметь организацию, в которой они могли бы регулярно встречаться для обсуждения проблем, ощущений и опыта. Их работа в основном связана с показателями и отчетами, и даже если они работают среди своих коллег, то им все равно тяжело противостоять бешенному ритму работы в их области деятельности.
Занимаемая позиция и цель – вот основные личные характеристики того, кто улучшает работу другого. И это не только из-за важности работы как таковой, но также потому, что те, кто выполняют работу неосознанно, вбирают большую часть исполнительского стандарта от профессионалов, занимающихся улучшением качества работы.
Итак, необходимо регулярно собирать вместе людей контролирующих качество. Пусть они задают вопросы, ставят их на рассмотрение другим членам руководства. Используйте формальный подход в этом деле.
На заводах с разнообразными профилями производства ценность взаимообмена возрастает как никогда. Таким советам следует избрать своего председателя, расписать повестки дня собраний и определить время встреч. Членство не должно ограничиваться статусом профессионала.




ШАГ ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ:
СДЕЛАЙ ЕЩЕ РАЗ.

Цель: подчеркнуть еще раз мысль, что программа по улучшению качества никогда не заканчивается.

Общие сведения:
Люди всегда вдыхают с облегчением, когда достигают цели. Если Вы невнимательны, то на этом все программа и заканчивается. Необходимо создать новую команду и позволить им начать все снова, и создать свой собственный тип общения.

Хью зачитал телеграмму от президента корпорации с поздравлениями в связи с достижениями по программе качества.
«Но ведь он еще не знает, что наша оценка роста качества сейчас составляет – 8% в год. И это ощутимо. А почему бы нам не увеличить этот показатель еще?»
Элис кивнула. «Это еще не так много в денежном исчислении, шеф, но каждым днем это будет ощутимее. Мне кажется, что в следующем квартале мы увеличим доход от программы.»
«Элис, а тебе не кажется, что ты очень уверена насчет увеличения дохода в следующем квартале, а вот что касается сегодня, то тут ты проявляешь консерватизм.»
«В любом случае мы получим согласие от главных лиц на установку нового оборудования: часов-радио и 20-ти ТВ-мониторов. Это поможет привлечь в наши ряды большую часть людей, да еще наглядный пример по уменьшению переделываемой работы.»
Кейт улыбнулась. «Мне бы хотелось сказать кое-что до того, как Вы устанете от взаимных поздравлений по этому достижению.»
«Давай. Ты заработала право высказаться. Это твоя «вина», что нам все удалось.»
«Вот что хочу сказать. Остался последний шаг программы – сделай еще раз. Рассматривайте сказанное в прямом значении. Я думаю, что нам надо создать новую команду, выбрать нового лидера, нового координатора и продолжить программу, сделав все еще раз. Только так мы сможем быть уверенными в том, что нам удастся поддерживать достигнутый уровень.»
Хью сделал паузу. «Ты действительно имеешь в виду начать все заново? Точно также как мы делали это раньше?»
Кейт покачало головой.
«Нет, не так же. На этот раз потребуется больше новшеств и обдумываний, чем прошлый раз. Я думаю, что программу надо расписать на год вперед. Мы можем провести день «Нулевых Дефектов» – II, как посвящение первой годовщине дня «Нулевых Дефектов». Мы можем собрать экспозицию интересных вещей, посвященную нашей программе. Я надеюсь, что так все и будет.»
«Все мы, рабочие лошадки, уйдем из команды за исключением Эла, а он останется в качестве наставника. Биллу Рэнсону дадут повышение по службе, благодарственное письмо будет отослано руководству корпорации, а нового администратора назначат. Каждые 18 месяцев будет происходить смена команды на новую. Возможно, что некоторых из нас будут приглашать опять.»
Хью улыбнулся: «Знаешь, Кейт, ты все правильно сказала. Кто-нибудь хочет что-то добавить к сказанному?»
«Я полностью согласна, – сказала Марианна, и также, воспринимаю это как инструмент руководства по дальнейшему развитию. Это позволит нам найти молодых людей и дать им позитивное представление о созидающей роли руководства.»
Все согласились с концепцией, которую обозначила Кейт.
Билл Эллис предупредил, что каждому из них следует воздержаться от направления слишком большого количества представителей из отделов для того, чтобы дать возможность представлять идеи и технологии в программу.
“Хорошо ”,- сказал Хью, -“пусть так и будет. А сейчас каждый из вас должен назвать имена ваших представителей из отделов в новую команду. Эл, выбери нового координатора. Я встречусь с Элом и новой командой на следующей неделе. Мы сделаем вид, что у нас и не было никакой программы вовсе, и мы сконцентрируемся на повышении показателя качества еще на 2%.
А теперь я хочу дать каждому из вас по сигаре Эла в знак благодарности за вашу работу в этой команде. Собрание закончено. ”

* * *

Новая команда решила действовать быстро и запускать в действие 5-ти недельную программу “Убеждение”. Концепция и содержание программы детально рассматривается в Части Третьей.



ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

ИНСТРУМЕНТЫ

Читатель может захотеть использовать приведенный здесь пример с компанией НРА в качестве обучающего средства или использовать как путь в развитии большего понимания концепции и методов, использованных в программе по улучшению качества.
Раздел III содержит инструктаж по всем этапам проведения программы в НРА. Он разработан, так, что бы ваши студенты могли играть роли сотрудников НРА в классной ролевой игре.
Программа “Убеждение в необходимости качества ” описана в деталях и вы можете использовать ее как часть вашей собственной программы по улучшению качества. Нацеленная главным образом на управленцев (т. н. “белые воротнички”), “Убеждение” является передышкой в программе по улучшению качества. Ее целесообразно использовать на последнем этапе, когда вы повторяете всю программу заново.

12
Инструкторский путеводитель по делу внедрения программы по улучшению качества в компании НРА.

Это архивное дело из НРА описывает в деталях создание и внедрение программы по улучшению качества в соответствии с 14 шагом программы. Цель изучения дела – подвести к общему базису обсуждение студентами философии и действий по внедрению программы. Инструкторский путеводитель рассматривается на следующих страницах. Используя этот путеводитель, Вы сможете направить в нужное русло развитие понимания логики и методов этой программы у Ваших студентов.
Этапы обучения:
Отдайте эту книгу студентам за неделю до начала этого курса. Приложите к ней Вашу записку с просьбой к студентам прочитать это архивное дело и приготовить вопросы, которые возникли в процессе чтения любой части. Каждый студент должен носить эту книгу на все занятия, так как она является ключевым пособием по этому курсу.
Когда Вы встретитесь и познакомитесь со студентами, объясните им очень четко, что их руководство направило их сюда с целью изучения внедрения программы по улучшению качества в своих условиях, и стоит обучение немало. Эти слова должны разъяснить студентам их миссию, а именно – их руководство ожидает от них установки 14 часовой программы сразу по их возвращению. Того, кто не заинтересован в этой программе, не следует удерживать. Сделайте акцент на мысли, что это занятие для избранных профессионалов и что для преподавателя проводить эти занятия очень почетно.
Удостоверьтесь, что содержание дела воспринимается правильно. Позволяйте Вашим студентам говорить как можно больше, перебивая их только для того, чтобы задавать вопросы для поддержки дискуссии.(см. раздел «Пошаговое обсуждение пунктов» в конце этой главы). Цель такого обсуждения – позволить студентам затронуть любой возможный вопрос или проблему, с которыми они могут столкнуться в своей деятельности, и дать совет. Вам потребуется примерно 12 занятий на обсуждение, включая программу «Убеждение в необходимости качества».
Групповые задания используются в темах «Показатели», «Осознание понятия качество», «Планирование «Нулевых Дефектов», «День «Нулевых Дефектов» и «Отбор победителей». Ролевое (групповое) представление материала (не более 2-х человек по одной теме) позволяет легче воспринимать информацию. Активное участие студентов в процессе изучения данного курса делает обучение более интересным.
Когда Вы занимаетесь с материалами компании НРА о работе команды по улучшению качества, было бы неплохо предложить студентам распределить роли и читать диалоги вслух. Послушать такое чтение полезно также как и само чтение по ролям
Если Вы удовлетворены тем, как они усвоили программу «Убеждение», то поделите их на команды и попросите развить эту программу для следующего занятия. Это будет для них домашним заданием.
Во время дискуссии было бы разумно дать задание группам по выработке собственных шагов, а на следующее утро, а может быть даже сразу после ленча или перерыва, заслушать их сообщения на занятии.
По окончании курса напомните студентам, что Вы надеетесь получить от них сообщения об их успехах на предприятиях.

Далее мы рассмотрим темы обсуждения и дополнения по каждому из шагов.

История проекта.
Кажется, что в НРА возникает много проблем. Все усиленно работают, но неприятности все же случаются. Видели ли Вы подобные ситуации?
Примечание: Вам надо растопить лед недоверия и заставить поговорить об их или чьих-то проблемах. Все любят поговорить о своих проблемах. Постарайтесь направить беседу в конструктивное русло.
Менеджер службы безопасности упомянул о необходимости соблюдать технику безопасности. Казалось, это удивило Хью. Предполагаете ли Вы, что об этом никто не думал раньше?
Примечание: Скорее всего они думали об этом, но были так загружены повседневными делами, что не имели возможности собрать совещание по этому поводу. Они не знали с чего начать.(это ключевой момент, так как основная цель этого курса научить с чего начинать)
Менеджер по качеству очевидно знал, что Хью имел в виду, и он подготовил план действий по улучшению качества. Почему же он не упомянул об этом раньше?
Примечание: В данной ситуации менеджер по качеству повел себя так потому, что не знал как подать проблему по безопасности из-за непонимания программы по улучшению качества.
Эл был практически уверен, что Хью не знает о том, что это будет мотивационная программа. Почему? Разве улучшение качества это не мотивация?
Примечание: Здесь должно возникнуть бурное обсуждение. Как бы то ни было, но мы должны усвоить, что хотя любое человеческое общение имеет под собой мотивацию, но одна мотивация действует мало эффективно. Мы за установление длительных, постоянных отношений – изменения в дисциплине. Это требует от руководства осторожных запланированных действий. В использовании слова «мотивация» в отношении вовлечения людей подразумевается нечто эмоциональное. Эта программа не эмоциональная.
Концепция «Нулевых Дефектов» звучит так просто, что иногда мы и не вдумываемся в нее: Давайте рассмотрим ее поближе. Например, почему недостаток средств или использование несоответствующих инструментов не считаются серьезными причинами ошибки, а недостаток внимания и знаний – серьезными?
Примечание: Здесь надо разъяснить, что тот, кто дает указание использовать неправильно средства или инструменты для определенного вида работы, делает это из-за невнимательности или из-за недостатка знаний. Если Вы скажете, что причина ошибки кроется лишь в неправильно используемых технических средствах, то этим Вы превратите концепцию по улучшению качества в программу голубых воротничков, которая предусматривает изменение рабочих стандартов в свою пользу. Помните, что позже будет тест по «Нулевым Дефектам».
А почему «приемлемый уровень качества» не является хорошим примером управленческого стандарта? Разве мы не можем использовать его в нашем деле?
Примечание: Посмотрите, сможет ли Ваша группа привести другие примеры неправильных жизненных стандартов, например: «школьные годы чудесные», или по телефону всегда обсуждают что-то важное.
По мнению жены Хью ее муж считает, что эта программа недостаточно сложная. Он признает, что «простота и прямота» надоели ему. Но он был немного смущен тем фактом, что почему нечто подобное не пришло ему самому в голову раньше. Так почему?
Примечание: Ему приходится много работать. Это его подчиненным надо было подумать о внедрение подобной программы. Менеджер по качеству не проявил инициативы, так как точно не знал как запустить такую программу.

Пошаговое обсуждение пунктов.

ШАГ ПЕРВЫЙ: Роль руководства в исполнении.
В тексте говориться, что политика качества слишком важна, чтобы возлагать ответственность за нее только на менеджера по качеству. Верно ли это? Разве отдел по качеству не ответственен за уровень качества?
Примечание: Сделайте акцент на том, что отдел по качеству ответственен за показатели и отчетность по качеству. «Качество есть соответствие» – этот лозунг будет обсуждаться позже, но ведь ясно же, что качество не покупает, не производит, не конструирует и не занимается ничем продуктивным, поэтому отдел по качеству едва ли может нести ответственность за все эти функции.
Почему существует расхожее мнение, что «на качестве не сэкономишь?» Мы часто слышим об этом.
Примечание: Мы не подталкиваем менеджеров к использованию слова «качество» в значении «все хорошее». Им придется точно определить, что они подразумевают под словом «роскошь», «красота», и т.д. Как бы то ни было, а качество есть соответствие и всегда дешевле сделать работу качественно с первого раза. Попросите привести пример, в каком случае выходит дешевле переделывать работу.
Сколько студентов опубликовали положения политики качества в своих компаниях? Создавало ли это проблемы? Если да, то кто и почему? Чем это все закончилось?
Примечание: Если возможно сконцентрируйте дискуссию вокруг следующей мысли: прочему ничего не следует добавлять к этой политике, чтобы что-то изменить в ней, как, например, предлагал Хью.
Что следует предпринять генеральному менеджеру, чтобы убедить сотрудников отдела по качеству в том, что он или она настроены серьезно в отношении улучшения качества?
Примечание: После дискуссии на эту тему попросите студентов пометить следующее: спросить своего начальника, что он бы делал в этой ситуации.

ШАГ ВТОРОЙ: Команда по улучшению качества.
Почему рекомендуется не избирать менеджера по качеству главой команды по улучшению качества? Ведь кажется, что это и является составной частью работы менеджера по качеству.
Примечание: Менеджер по качеству должен быть направляющей силой в этой программе, мозгами и информационным источником. Однако менеджер должен собрать команду и желательно передать другому право возглавить ее. Иначе это действительно будет «просто другая программа качества».
Кого бы Вы избрали администратором Вашей программы. Какими ценными качествами должен обладать администратор?
Примечание: Основные качества – коммуникабельность, общительность и способность выдерживать стрессы.
Если бы мы вычислили по выкладке Хью как Ваша компания распоряжается выручкой от продажи, то как бы мы сделали анализ? Каков показатель продажи на одного работника в Вашей компании? Какав показатель прибыли после уплаты налогов?
Примечание: Если студенты не знают этих цифр, то это означает, что они мало интересуются делами своих компаний. И что еще более важно – возможно они не общаются должным образом с остальными сотрудниками.
Знаете ли Вы, что 25% людей переделывает работу в административной и бумажной областях деятельности? О чем это говорит?
Примечание: Пора заинтересовать их проблемами «белых воротничков». Этот интерес является необходимым в подготовке к программе «Убеждение в необходимости качества».
Задумывались ли Вы о том, насколько дорого Вы платите за качество на Ваших вспомогательных заводах?
Если бы Вы дали тест из 10-ти вопросов (см. конец этого раздела) Вашим менеджерам – коллегам в компании, то каковы были бы их результаты? Предполагаете ли Вы, что их уровень осведомленности был бы выше, чем у команды руководителей из НРА?
Примечание: Пора убедить Ваших менеджеров в том, что им придется запустить программу, ориентированную на качество, когда они вернутся домой. Действительно, сейчас подходящий момент подтолкнуть их к исполнению.
Почему Вам для Вашей работы важно придерживаться принципа «качество есть соответствие»?
Примечание: Это важно, так как очень трудно зарабатывать деньги исходя из принципа «красота, правда, роскошь». Вам нужно что-то конкретное и исчисляемое.
Давайте обсудим вопросы и ответы, касающиеся теста. Нам надо удостовериться, что у Вас есть четкое понимание содержания теста. Как бы Ваш штат сотрудников справился с тестом?
Примечание: Отведите время на обсуждение каждого вопроса. На этот раз отбросьте все ограничения по времени в ответах на вопросы.
НРА избрала Кейт в качестве менеджера программы. А кого бы Вы избрали в своей компании? Почему?
Примечание: Нет необходимости обсуждать кандидатов из всех компаний, но если Вы рассмотрите выбор нескольких студентов, то это будет весьма полезно для всей группы.
Знает ли каждый из Вас как работают Совет по качеству? Действует ли он у Вас? Как Вы общаетесь друг с другом по вопросам качества?
Примечание: Информация, разработанная на заседаниях этих Советов, должна использоваться в работе компании.
Считаете ли Вы, что главный менеджер должен произнести речь, как Хью?
Примечание: Главный менеджер должен это сделать, если его попросят об этом. Просили ли их главных менеджеров об этом?
Считаете ли Вы типичным собрание при участии руководства профсоюза? Будут ли у Вас возникать проблемы с такого рода собранием?
Примечание: Мы не знаем случаев, когда бы профсоюз противостоял программе по улучшению качества.
Почему здесь так много написано о разнице между концепцией и техникой?
Примечание: Люди больше концентрируются на направляющей концепции, а не на том, чтобы расставить все точки над i по каждому пункту программы. Не существуют каких-то безошибочных и жестких способов по установке программы; Это следует делать с учетом ежедневных перемен и своего собственного понимания. Первый шаг – осознание того, что все изучаемые шаги связаны друг с другом так, как связаны все части тела кошки, чтобы составить единое целое. Подтолкните их обсудить это подольше.

Вопросы по качеству.
Качество – это показатель хорошо произведенного товара, который можно классифицировать на удовлетворительное, хорошее, отличное. Неверно. Качество – есть ничто иное как соответствие установленным требованиям к товару. Если Вы начинаете смешивать понятие качество с элегантностью, яркостью, достоинством, любовью или еще с чем-то, то Вы обнаружите, что у каждого есть свои представления по этому поводу. Не говорите о низком или высоком качестве. Говорите о соответствии или несоответствии. Если Вас не устраивают требования, измените их официально. Если Вы не примите эту позицию, то каждый установит свои собственные стандарты, и неприметный человек в производственной цепочке сможет диктовать качество товара, выходящего за пределы завода.
Для экономики качества руководство должно установить приемлемый уровень качества наподобие исполнительских стандартов. Неверно. Нет такого термина – экономика качества. Всегда будет дешевле выполнить работу правильно с первого раза. Многие компании сами создают путаницу с этим, когда используют инспекционные критерии приемлемых уровней качества, как исполнительские стандарты. В результате в каждой операции есть 1% дефектов, а единственно подходящий сюда стандарт – «Нулевые Дефекты». Люди должны работать по установленным Вами стандартам.
Стоимость качества есть затраты на переделку работы. Верно, ведь качество бесплатно.
Инспектирование и тестирование следует возложить на производственников для того, чтобы они могли иметь средства для выполнения работы. Неверно. Если Вы отдаете инспектирование и тестирование в руки производственников, то у Вас никогда не будет точных сведений и дефектах. Более того, задействованный персонал не будет должным образом подготовлен к этому. Инспекторы, которые работают на начальников производства, превращаются в сортировщиков и экспедиторов. Кроме того, люди, контролирующие качество, будут упускать около 10% дефектов, так как ведут проверку уже после инспекторов. Работа инспектора не эффективна до тех пор, пока инспектирование не будет осуществляться на последующем этапе производства. Если Вы действительно считаете, что производство нуждается в тех или иных инструментах, то передайте им полномочия по контролю, связи с общественностью, покупке и оплате. Тогда на Вашем заводе будет целый букет мини-генеральных директоров.
Ответственность за качество возлагается на отдел по качеству. Неверно. В обязанности отдела по качеству входят: вывести показатели соответствия, писать отчеты, проводить корректирующие действия, содействовать предотвращению дефектов, обучать приемам улучшения качества и выступать в роли мозгового центра этой программы. Если менеджер по качеству будет нести ответственность за некомпетентного продавца или за рабочего, который не умеет паять, тогда Вы создадите себе массу неприятностей. Ответственность за то, как выполняется работа лежит на тех, кто платит за нее. Контролер не несет ответственность за падение объема продаж. Но Вы только вдумайтесь, если каждый бы делал работу качественно, то зачем был бы вообще нужен отдел по качеству.
Отношение рабочих к выполняемому заданию есть первая причина дефектов. Неверно. Отношение рабочих зависит от отношения руководства к работе. Если рабочие не заботятся о соответствии своей работы к стандартам качества, т о значит они почувствовали, что руководство не считает эту работу важной. Опытному аудитору по качеству достаточно 5-ти минутного разговора с генеральным директором, чтобы выявить его точный уровень знаний по качеству (+- 1% на ошибку). Рабочие – это зеркало; отражение, которое Вы там видите – это Ваше собственное отражение.
У меня есть таблицы, в которых отражается уровень брака по каждой ключевой операции. Если это правда, то Вы находитесь еще в более худшем положении, чем я думал. Индексы не считают. Если Вы не знаете сами, что есть такое уровень дефектов, то откуда Вы узнаете, когда начинается безумие?
У меня есть список 10-ти самых важных проблем по качеству. Если у Вас есть такой список из 10-ти или любого количества проблем по качеству, то Вы, возможно, не предприняли соответствующих корректирующих действий и Вы не понимаете ситуацию. Такого понятия как проблема качества не существует. Проблемы определяются в отношении того отдела, который несет ответственность за корректирующие действия. Исходя из этого у Вас могут быть производственные проблемы, закупочные проблемы, конструкторские проблемы, проблемы со службами и т.д. Менеджер по качеству, который разрабатывает такой список, а еще хуже, отдает его руководству, сам себе роет яму. Спустя некоторое время, когда у этого менеджера нет сдвигов в сторону улучшения в обучении работников, в работе производственной системы контроля, нет доступной производственной квалификационной техники или надежных конструкторских разработок, то он оказывается за воротами компании. Приходит другой менеджер по качеству на это место, который пишет список из 10-ти сложнейших проблем качества, и так далее. Не говорите «проблема качества» – называйте эту проблему реальным именем.
«Нулевые Дефекты» – это мотивационная программа для рабочих. Неверно. Если Вы рассматриваете «Нулевые Дефекты» как мотивационную концепцию, то Вы не понимаете смысл. «Нулевые Дефекты» – это утвержденный управленческий стандарт, в котором не допустимы разночтения. Вы не сможете убедить людей в твердости Вашей позиции, если только поучаствуете в парочке праздничных обедов и подержите знамена. Вам надо самому действительно поверить, что «Нулевые Дефекты» – это то что надо. Иначе они будут воспринимать Ваши слова «Делай правильно с первого раза» как «Постарайся сделать получше – я же ведь понимаю, что никто не совершенен».
Сегодня самая серьезная проблема заключается в том, что покупатели ничего не понимают. Неверно. Покупателю и незачем в чем –то разбираться. Покупатель есть покупатель. Ведь Вам в вашей личной жизни не нравится, когда люди подсчитывают Ваши расходы. Тогда почему Вы ожидаете, что Ваши покупатели будут реагировать по другому?

ШАГ ТРЕТИЙ: Измерение качества.
Почему здесь представлены 2 отдельных типа измерения качества для производства и для “служб ”?
Примечание: Немногие компании обнаружат непроизводственный тип измерения и будут использовать в программе до тех пор, пока их не заставят делать. Начало дискуссии по этому поводу – есть начало насилия над ними. Обсудите ошибочность концепции о производственном “гетто”, в которой предполагается наличие всех типов ошибок.
Послушайте дискуссию, которая имела место в команде компаний НРА. Давайте прочтем комментарии вслух и рассмотрим насколько они применимы для наших собственных действий.
Примечание: Распределите роли – не тратьте много времени на это – и зачитайте разные отрывки вслух. Помните, что этой команды НРА уже нет и позабудьте о том, чтобы у всех студентов сложилось единое понимание того, что сейчас будет происходить.
Сможете ли вы подсчитать стоимость качества вашей операции так, как это сделала Элис для НРА ? Получилось?
Считаете ли вы, что команда осознавала всю серьезность ситуации до того, как контролер доложил о показателях?

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: Стоимость качества.
Что Вы думаете об отношениях? Считаете ли Вы, что они для Вас также важны, как и для Шерон?

ШАГ ПЯТЫЙ: Осознание качества.
Примечание: Вы можете обсудить этот шаг в первой половине дневных занятий, а затем сделать перерыв. Сейчас самое подходящее время поделить студентов на группы, которые будут работать над особенностями этого вопроса и дать свои практические рекомендации по ним. Пусть 2 группы занимаются вопросом осознания, а 2 других – измерением качества. Соберите их этим же вечером, чтобы обсудить их наработки. Они должны подготовиться, чтобы ознакомить остальных с трудностями, которые могут возникнуть в процессе осуществления этих шагов в компании. Такая форма работы заставит принять участие всех студентов и выявить реальные трудности.
Почему так необходимо осознание идеи о качестве каждым работником? А не будет ли проще потребовать делать то, что вы хотите?
Примечание: Добиваться качества от работников, погоняя и наказывая их, не возможно.
Вам придется объяснить им суть и позволить принять участие в мероприятиях. Не пытайтесь обманывать работников.
Почему надо обнародовать существующие показатели качества перед запуском программы?
Примечание: Если вы не зафиксируете как обстоят дела в момент старта программы, то потом вы не сможете воспользоваться преимуществом, чтобы наглядно показать рост качества по сравнению с началом действия программы. Возможность указать на это улучшение поможет вам в трудных ситуациях, которые могут возникнуть через несколько недель.
Можете ли вы придумать еще несколько способов измерения, которые мы могли бы использовать в непроизводственных отделах?
Примечание: пометьте для себя любое стоящее предложение, чтобы потом поделиться и с другими студентами.
Хорошо бы снова почитать диалоги членов команды по качеству. Это поможет в обсуждении роли образования участников команды по улучшению качества.
Примечание: обратите особое внимание на комментарий Отто.
Судя по реакции участников собрания в НРА, никто из работников не высказался против идеи улучшить качество. Тогда почему по Вашему мнению менеджеры стесняются говорить с людьми об этом?
Примечание: Сейчас пора обсудить случай, когда менеджеры отдаляются от людей и имеют неправильное представление об обстановке. Надо подтолкнуть студентов к этому разговору, ведь все мы начинали строить свою карьеру сидя за партой.
Что Вы думаете об идее «формирование отношения»? Считаете ли Вы, что Хэл был прав? Кто еще в Вашей компании согласен с этой формулировкой?

О чем рассказывал Хью Элу? Могли ли бы вы оказаться в такой ситуации?

ШАГ ШЕСТОЙ: Корректирующее действие
1. Попросите одного из студентов коротко пересказать доклад, написанный инженером по качеству. Дайте это задание пораньше, чтобы они смогли хорошо подготовиться.
Очевидно, что несколько человек занимались исследованиями и пришли к неправильному выводу. Почему?
Примечание: Это еще раз доказывает , что вам необходимо подойти к рабочим и самому выяснить что происходит. Если хотите, то можете сказать им о программе корректирующего действия.
2. Эл был удивлен, когда узнал, что некоторые считают, что в его отделе есть проблемы.
Очевидно, что раньше ему это в голову не приходило. Почему он не заметил проблем? Что надо предпринять, чтобы это не случилось с вами?
Примечание: Спросите каждого, когда в последний раз их отдел проверял независимый аудит?
3. Какую ценность представляет собой сотрудник, который относится к делу как Джон Хэлден?
Примечание: Обсудите тот факт, что штатные сотрудники не имеют права вредить компании или как-то ущемлять людей, которых они проверяют. Они могут также потерять доверие, если что-то выйдет из под их контроля. Прокомментируйте мероприятия по планированию, которые входят в аудит. Не позволяйте им сбиваться с данной темы обсуждения и переходить на тему линейных отношений между сотрудниками.
4. Пусть один из студентов проанализирует доклад по полученному краткому изложению.
Примечание: Очевидно, что все это было непродуманно. Люди носились по всему заводу, а начальники принимали решения под давлением контроля по закупкам и по производству. Обсудите необходимые этапы корректирующего действия в этой ситуации. Что мог бы рассказать Эл команде по улучшению качества?

ШАГ СЕДЬМОЙ: Планирование по нулевым дефектам.
Примечание: Здесь полезно попросить группу подготовить доклад. Это задание является стимулом для возникновения оригинальных решений. Многие студенты робеют перед запуском программы «Нулевых дефектов» и особенно нервничают при мысли о проведении дня «Нулевых дефектов».
Чем отличается фаза «Нулевых дефектов» программы от того, что они уже сделали?
Примечание: Вы можете подчеркнуть, что уже сделанное принесет значительное улучшение качества по сравнению с предыдущими шагами, но это выравнивание произойдет через несколько месяцев. Что добиться еще большего улучшения вам придется иметь дело с «Нулевыми дефектами». Необходимо создать все предпосылки для достижения еще более высокого уровня улучшения качества, по сравнению с тем, который уже существует. Перед стадией «Нулевых дефектов» они лишь только пытаются «сделать лучше»,а этого здесь недостаточно.
Концепция, представленная на бланке, есть краткое изложение концепции, записанной на пленке. Считаете ли вы, что необходимо что-то добавить к ней. Если да, то что?
Примечание: Не позволяйте им уходить слишком далеко от темы. Обсуждайте концепцию столько, чтобы появилась уверенность в том, что они прочитали ее и поняли, как надо обращаться с бланком в ситуации начальник-работник. Также от них необходимо осознание нужности этих бланков. Прочитайте по ролям диалог членов команды по улучшению качества.
Почему им пришлось снова обсуждать мотивацию? Почему так много путаницы с этим?
Примечание: Скажите им, что штатные сотрудники должны знать, что если они скажут генеральному директору о желании запустить мотивационную программу, то он их направит к представителю по связям с общественностью. (Отметьте, что такие представители должны быть в команде по улучшению качества.)

ШАГ ВОСЬМОЙ: Обучение руководителей.
Примечание: Заставьте всех написать тест по «Нулевым Дефектам». Удостоверьтесь, что каждый из студентов осознал, что необходимо объяснить «Нулевые Дефекты» своей команде по улучшению по возвращении домой. Любой вопрос не должен остаться без ответа и обсуждения.
Руководство уже было сориентировано во время этапа осознания качества и корректирующего действия, а также при планировании «Нулевых Дефектов». Чему еще надо обучать?
Примечание: Вот чему надо продолжать обучать дальше: обращению с бланками обещаний; умению найти подход к тем, кто не воспринимает программу серьезно, что ответить на вопрос представителя профсоюза, как обращаться с УОП. Им еще многому надо поучиться.

ШАГ ДЕВЯТЫЙ: День «Нулевых Дефектов»
Примечание: Обсудите весь день и удостоверьтесь, что вы позитивно обрисовали это мероприятие. Кроме того, а как вы еще можете привлечь всеобщее внимание? Обеспечьте студентов печатной информацией. Расскажите о днях «Нулевых Дефектов», свидетелем которых вы сами были. Зачитайте комментарии президента НРА – это суть дела.

ШАГ ДЕСЯТЫЙ: Постановка цели
Примечание: Здесь полезно дать групповое задание, особенно когда всех надо заставить и сконцентрироваться на подразделениях «белых воротничков».
Что вы думаете по поводу системы измерений, которую предложили Карл и его группа («Нулевых Дефектов» в час)? Сработало бы это у вас?
Примечание: Вы можете подсчитывать «Нулевые Дефекты» в час в любом отделе, независимо от функции, персонала и т. д. Это большая хорошо продуманная система измерений. Инженеры могут посоревноваться с «канцелярскими крысами».
Несколько хороших твердых результатов по улучшению достигнуты, каким образом можно проинформировать людей об этом? Как довести информацию до всех работников?

ШАГ ОДИНАДЦАТЫЙ: Устранение ошибки и причины (УОП)
Примечание: Обратите их внимание на то, что работника просят выполнять работу идеально. УОП – это возможность для всех работников поделиться проблемами, стоящими на пути идеального исполнения задания. Им не надо знать решения этой проблемы. Прочитайте вслух и обсудите несколько типичных примеров УОП.
В НРА этап УОП был проведен попозже.
А можно ли сделать это раньше?
Примечание: Конечно, можно и раньше.
Как бы то ни было, вначале убедитесь в том, что люди четко осознают необходимость улучшения качества.

ШАГ ДВЕНАДЦАТЫЙ: Одобрение
Примечание: Прочитайте вслух стенограмму проведения собрания в НРА на этой стадии.
Почему необходимо избегать награждения дорогими призами на этапе одобрения?
Примечание: Люди работают не за вещественные награды; они работают ради похвалы. Убедитесь, что студенты поняли эту мысль и согласились с ней.
Каким образом программа премии Пулитцера перекликается с таким типом одобрения?
3. Какую подходящую или оригинальную программу награждения вы можете предложить для своих мероприятий? Как насчет регулярных награждений?

ШАГ ТРИНАДЦАТЫЙ: Советы по качеству
Примечание: Обсудите систему таких советов и ее значение. Узнайте мнение каждого по этому вопросу.
Как вы будете организовывать советы по качеству в своей компании?

ШАГ ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ: Сделайте все еще раз
Примечание: Здесь вы можете столкнуться с проблемами, т. к. людям трудно поверить в то, что им действительно придется продолжить выполнение программы и дальше. Прочитайте вслух о собрании команды по улучшению качества в НРА.
Почему существует необходимость в повторении программы?
Примечание: А как еще вы собираетесь поддерживать всеобщее внимание к качеству работы? Программа будет течь, как река, до тех пор пока вы будете чистить русло и заботиться о стремительности течения.


13
Убеждение в необходимости качества.

ВВЕДЕНИЕ

Эта часть раздела «Инструменты» содержит представление концепции «Убеждение в необходимости качества» на 4-х первых страницах. После этого идет полное пошаговое описание действий, необходимых для проведения всей программы «Убеждение».
«Убеждение» является личностной программой по улучшению качества, ориентированной на «белые воротнички», которая привлекает всеобщее внимание немедленно. 90% людей, ознакомленных с этой программой, выскажутся неодобрительно о ней.
«Убеждение» была намеренно отделена от знакомой нам команды НРА, потому что я почувствовал, что в новой избранной команде для «сделай все заново» должна быть своя изюминка. Удачи вам, все у вас получится.


Пособие для инструктора по обучения основам программы «Убеждение».
Время: около 1 часа
Необходимое оборудование: доска или другие демонстрационные приспособления.
Аудитория: от 15 до 25 сотрудников «белых воротничков» или администраторов. Желательно, чтобы слушатели являлись представителями разных отделов. Также занятия может проводится с работниками, выполняющими одинаковые функции, до тех пор, пока не возникнут организационные или личные проблемы на этом этапе работы.
Цель:
Объяснить концепцию «Убеждение» так, чтобы слушателям захотелось участвовать в этой программе по предотвращению дефектов в административной и функциональной деятельности.
Начать вместе со слушателями долговременное изучение методики и методов для того, чтобы и они регулярно вносили свой вклад в деятельность по предотвращению дефектов.

Последовательность действий:
Вначале выскажите такую мысль: в административной, служебной и подобных им видам деятельности возникает много проблем, напрямую не связанных с родом деятельности этих подразделений, и эти проблемы мешают работать.
Объясните, что программа «Убеждение» нацелена на определение и исключение таких проблем с помощью идей от самих же служащих.
Попросите каждого слушателя обозначить свою самую большую проблему без детальных описаний. Запишите проблемы на доске.
После этого обратите внимание на то, что каждый рассказал о проблеме, причиной которой явились другие, но никто не упомянул о проблеме, в которой виноват сам. Это пример типичных отношений между людьми.
Попросите Ваших слушателей рассказать о том, как можно было бы избежать проблем, которые Вы записали на доску под их диктовку. Старайтесь сглаживать неловкие ситуации и не допускать оскорбительных высказываний в чей-либо адрес.
Расскажите, как необходимо для всех нас стать последователями программы «Убеждение». Приведите несколько статистических данных о стоимости ошибок в работе «белых воротничков».
Пройдитесь по комнате и попросите назвать их самые большие проблемы. На этот раз проблемы должны быть другими.
Попросите их передать свои идеи, оформленные письменно, команде по улучшению качества. Предложите им собраться вместе с их начальником, чтобы разделиться на команды для обсуждения предотвращения дефектов в своей сфере деятельности.
Поблагодарите их за участие и распустите группу.

Собрание по программе «Убеждение»
Речь инструктора:
Доброе утро. Меня зовут __________________. Я нахожусь здесь для того, чтобы вместе с вами принять участие в обсуждении новой программы под названием «Убеждение в необходимости качества». Цель программы – помочь всем нам, работающим с карандашами, ручками, компьютерами, телефонами и другими техническими средствами, узнать больше о нашей персональной ответственности за качество.
Из своего опыта Вы знаете, что большая часть серьезных и дорогих проблем, с которыми мы сталкиваемся, исходит из бумажной работы и подобных ей средств сообщения. Все мы сталкиваемся с проблемами компьютеров в универмаге, компаний каталогов, наших внутренних служб в компании, в отелях и в других учреждениях сферы услуг, которые изначально призваны облегчить нашу жизнь.
Исследования показывают, что только 25% непроизводственной ежедневной работы выполняется правильно. Это та работа, которой мы занимаемся каждый день.
Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся при выполнении нашей работы – общение, которое связывает нашу работу в единое целое. Какой бы не была Ваша работа – руководящей, связанной с компьютерным программированием или с производством, бумажной, инженерной, счетной – любые из них или из множества других связаны друг с другом общей необходимостью. Эта необходимость заключается в том, что нам приходится вносить наш личный вклад в работу посредством карандашей, ручек, компьютерных программ, переговоров или с помощью специально определенных методов.
Мы получаем данные от кого-то из сотрудников. Мы приходим к какому-то решению исходя из этих данных, затем мы передаем это решение дальше по цепочке и вносим своих 2 цента в будущую прибыль. Если мы не уверены в правильности своего решения, то можем стать причиной дальнейших неправильных действий.
Бизнес – это цепь бумажной работы и других средств связи, которые мы контролируем и используем. Эффективность дела зависит от того, насколько правильно осуществляется эта передача данных.
К сожалению здесь все устроено так, что если одно звено цепи содержит неправильные данные то и вся информация в цепи теряет свою точность и эффективность. Если бы мы все были электронными компонентами, то мы бы определяли нашу коммуникативную надежность так, как это делается с компонентами. Если у Вас есть 100 компонентов по длине окружности и каждый работает идеально на 99%, то возможность качественного исполнения задания во всем круге составит только 35%. Вам надо умножить индивидуальный показатель надежности одного компонента на другой и т.д.
Сегодня мы должны учитывать Вашу индивидуальную надежность, когда хотим убедиться, что мы не являемся причиной возникающих проблем.
Если возможно выполнить работу правильно с первого раза, то тогда мы сможем уменьшить количество времени, затрачиваемое на переделывание работы, уменьшить число разочарованных покупателей, а также будем меньше доставлять неприятностей себе лично. Мы сможем делать больше полезных вещей, которые нам действительно нравится делать.

<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 9)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>