<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 17)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

L-------------
-----------------¬ ----------¬ --------¬ -----------¬ -------------¬
¦ Директор ¦ ¦ Главный ¦ ¦Главный¦ ¦ Главный ¦ ¦Руководитель¦
¦ службы ¦ ¦экономист¦ ¦инженер¦ ¦архитектор¦ ¦ проекта ¦
¦риск-менеджмента¦ ¦ ¦¦ ¦ ¦ проекта ¦ ¦ ¦
L------------T---- L--------T- L---T---- LT---------- L---T---------
L----------¬ ¦ ¦ ¦ --------------
\¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/
--+-----+-------+--------+----+-¬ -------------¬
¦ Строительный проект ¦ ¦ Объект ¦
L-------------------------------- ¦ управления ¦
L-------------

Рисунок 18

Организация риск-менеджмента представляет собой систему мер, направленных на
эффективное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском.
В зависимости от размера бизнеса меняется отношение к риск-менеджменту в компании
(наглядно это можно увидеть на рисунке 19). Интуитивное управление рисками обычно характерно
для малого бизнеса, где должность риск-менеджера просто не предусмотрена. Ответственность за
риски компании часто берет на себя генеральный директор, что не может не сказаться
отрицательно на финансовых результатах. При таком подходе работники боятся обозначить
возможные или реально существующие проблемы. Из-за страха перед руководством многие
ситуации, а также их последствия не выявляются вовремя, а иногда и вовсе скрываются.

Подходы к управлению рисками в зависимости
от размера бизнеса

------------¬
---------------¬ ¦Интуитивное¦
¦ Малый бизнес ¦<------------------------>¦ управление¦
L--------------- ¦ рисками ¦
L------------
------------¬
---------------¬ ¦ Система ¦
¦Крупный бизнес¦<------------------------>¦ управления¦
L--------------- ¦ рисками ¦
L------------

Рисунок 19

Это свидетельствует о том, что управление рисками следует рассматривать не как
единовременное действие, а как систему целенаправленных действий, которые образуют единый
механизм управления рисками.
Для крупного и среднего бизнеса необходимо создать департамент/отдел по управлению
рисками - специальное подразделение, которое будет отслеживать, идентифицировать и
контролировать уровень рисков. Это поможет компании своевременно реагировать на изменение
внешней среды и достичь успеха при выводе на рынок нового продукта.

Департамент по управлению рисками: методология и практика

Построение службы риск-менеджмента - это процесс, который следует проводить поэтапно.
На департамент по управлению рисками возлагаются как общая методологическая работа по
разработке принципов и методов оценки рисков, так и практическая работа по устранению лимитов
рисков и контроль за их соблюдением. Департамент проводит идентификацию рисков, составляет
карту рисков и представляет руководству рекомендации по их минимизации. К обязанностям
департамента, кроме того, можно отнести анализ рыночной позиции, клиентской базы,
контрагентов организации. Процесс управления рисками ему следует соотносить с созданием
стоимости компании. Для оперативного управления рисками портфеля компании необходимо
увязывать риски с ключевыми показателями деятельности предприятия.
Департамент по управлению рисками должен быть структурно независимым от финансового
и операционного отделов в связи с возможностью возникновения конфликта интересов между
ними, который повлияет на степень адекватности принятых инвестиционных решений.
Исполнительный директор и совет директоров должны рассматривать систему управления
рисками как важный информационный канал, от которого зависит жизнеспособность компании в
целом. Это связано с тем, что хотя служба риск-менеджмента и не позволит избежать всех
возможных рисков в деятельности предприятия, однако поможет компании выжить в критических
условиях и подготовиться к критической ситуации до ее наступления.
Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них
должность старшего риск-менеджер занимает опытный профессионал. В компании необходимо
ввести разделение обязанностей, то есть нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники
определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в
то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам
торгового отдела, к примеру, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не
должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставить кредит.
Также в рамках департамента необходимо четко определить личные обязанности каждого
сотрудника и ответственность за риск.
На практике департамент по управлению рисками руководствуется положением об
отделе/департаменте управления рисками. Данный документ описывает заданные функции, а
также порядок взаимодействия отдела с другими подразделениями компании.
Помимо этого, для формализации процесса по управлению рисками необходимо
разработать и утвердить стандарт по управлению рисками. Он должен представлять собой
методические указания по выяснению и анализу рисков, ведению их учета и подготовке отчетности
по результатам работы в этом направлении. Разработка подобного стандарта на уровне
предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам
структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от
внутренних и внешних экономических рисков.
Разработка стандарта основывается на двух стадиях - подготовительная и основная. На
подготовительной стадии антирисковый менеджер должен ознакомиться с той справочной и
текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения и составить стандарт.
Основная стадия представляет собой собственно разработку программы по управлению рисками.
Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении стандарта, в
первую очередь определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на
обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен
руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками,
обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом может быть,
например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.
Департамент по управлению рисками ежегодно составляет план по управлению рисками. Он
отражает затраты на процедуры по снижению рисков, а также сами мероприятия по управлению
риском. Помимо этого, в нем содержится информация об ответственности персонала за
осуществление задач по управлению рисками. План по управлению рисками содержит перечень
финансовых мероприятий по защите предприятия, инструкции для действий в критических
ситуациях, регламенты по технике безопасности.
План по управлению рисками составляется для каждого проекта компании, что способствует
более детальному рассмотрению рисков в процессе реализации проекта, и планирование
мероприятий по управлению рисками будет более эффективным. Он должен включать бюджет
управления рисками. Устанавливается частота выполнения комплекса действий по нейтрализации
рисков в течение всего жизненного цикла проекта. Также указывается уровень допустимости
рисков. В процессе планирования департамент по управлению рисками должен определить
индикаторы рисков (набор параметров, характеризующий состояние рынка). Внедрение подобной
системы позволит проверять и накапливать информацию о негативных явлениях. План по
управлению рисками должен использоваться руководителями верхнего и среднего уровня как для
стратегического управления, так и для тактического управления предприятием.
Департамент по управлению рисками может включать специализированные подотделы,
например сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений
капитала (т.е. венчурных и портфельных инвестиций), отдел оценки рисков, отдел контроля и
мониторинга рисков и др.
Данные группы людей могут подготовить предварительное коллективное решение и принять
его простым или квалифицированным (т.е. две трети, три четверти, единогласно) большинством
голосов. Однако окончательно выбрать вариант принятия риска и рискового вложения капитала
должен один человек, так как он одновременно принимает на себя и ответственность за данное
решение. Ответственность указывает на заинтересованность принимающего рисковое решение в
достижении поставленной им цели.

Например. Отдел рисковых вложений капитала в соответствии с уставом хозяйствующего
субъекта может осуществлять следующие функции:
1) разработка программы инвестиционной деятельности, связанной с рисками;
2) разработка программы принятия рисковых решений, организация ее выполнения и
контроль за результатами;
3) проведение рисковых вложений капитала в соответствии с действующим
законодательством;
4) сбор, анализ и обработка информации об окружающей среде;
5) определение размера и стоимости риска, а также стоимости мероприятий по их снижению;
6) проведение процедуры страхования рисков (заключение договоров страхования и
перестрахования);
7) разработка условий страхования, проведение расчетов по страхованию;
8) ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по
рисковым вложениям капитала.

Штатное расписание службы риск-менеджмента зависит от многих обстоятельств. Прежде
всего от финансовых масштабов данного бизнеса, от стратегии управления, от особенностей
технологического процесса и этапа развития организации. От всех этих факторов зависит
количество работы, которая придется на данную службу.

Формирование культуры принятия рисков

Чтобы сформировать культуру принятия рисков, компания должна внедрить систему
общекорпоративного анализа рисков. Каждое структурное подразделение отвечает за воздействие
на риски, которые согласно карте рисков характерны именно ему. То есть каждый отдел имеет
свой фронт работ в борьбе с рисками.
Руководство компании должно быть заинтересовано в обучении своих сотрудников риск-
менеджменту. Компания должна проводить образовательные программы и практические
семинары по данному направлению. Помимо этого, нужно разработать систему мотивации
работников при принятии решений в области рисков и оценивать показатели работы
руководителей подразделений не только на основании чистой прибыли, но и с учетом рисков. В
этом случае они не будут идти на неоправданный риск и будут принимать более взвешенные
решения. Достижения сотрудников в отношении рисков следует поощрять.
Несомненно, навыки работников в области риск-менеджмента представляют чрезвычайно
ценный актив. Однако возможна ситуация, когда специалист уходит в отпуск, увольняется,
поднимается по служебной лестнице, и механизм управления рисками, находящийся в
зависимости от навыков и опыта специалиста, начинает давать сбои. В этом случае компании
приходиться тратить время и средства на обучение нового сотрудника, что отрицательно
сказывается на финансовых результатах компании. Поэтому политику компании в области риск-
менеджмента необходимо выстраивать в соответствии с кадровой политикой.
Внедрив систему риск-менеджмента и правильно используя методы воздействия на риски,
компания сможет увеличить свою доходность. В обратном случае, не предпринимая никаких
действий по минимизации рисков, она может оказаться на грани банкротства. При использовании
же консервативных стратегий можно упустить возможности, которыми тут же воспользуются
конкуренты. Поэтому управление рисками необходимо осуществлять грамотно, в соответствии со
стратегией компании.
Процесс управления рисками координируется высшим руководством. Однако каждый
сотрудник компании должен рассматривать риск-менеджмент как часть своей работы. Если
генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то
это сказывается на деятельности всей компании.
Если в компании нет подразделения риск-менеджмента, то заниматься рисками поручается
другим отделам. Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, аналитическая служба.
В этом случае устранение рисков происходит в результате ежедневной работы специалистов
отдела. Такой подход менее эффективен. Для разработки механизма по снижению рисков
компании приглашается либо штатный специалист (риск-менеджер), либо внештатный
консультант.
Система риск-менеджмента требует системности и последовательности. Она должна
основываться на накопленном опыте и быть гибкой, реагируя на все происходящие изменения.
Только в этом случае компания может получить желаемый эффект.

Служба риск-менеджмента
в организационной структуре компании

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач, стоящих
перед компанией. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество
работы организации. Если каждый человек в компании находится "на своем месте" и знает свои
должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то
деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным
результатом и минимальными издержками.
Чтобы реализовать стратегию и тактику управления рисками, компании необходимо выбрать
такую оргструктуру, которая может быть трансформирована в соответствии с внутренними и
внешними факторами.
Рассмотрим роль и место службы риск-менеджмента в структуре компании. В настоящее
время линейно-функциональные структуры присущи в основном мелким компаниям. Среди
крупных компаний доминирует дивизиональный подход.
В основе функциональной структуры лежит создание структурных подразделений (отделов)
на основе сходного опыта, подготовки и использования ресурсов. Например, отдел маркетинга,
отдел управления персоналом, отдел по управлению рисками. Каждое подразделение имеет свою
четко определенную задачу и обязанности. Для данной структуры характерна специализация
работников, разделение труда по функциям. Следовательно, функциональный отдел отвечает
только за определенный участок работы.
Главное преимущество функциональной структуры в ее простоте, как со стороны
осуществления контроля, так и со стороны построения коммуникаций между руководителем и
исполнителем. Подобный уровень взаимодействия снижает управленческие издержки и
обеспечивает быстрые и экономичные формы принятия решений. Достоинство функциональной
структуры также в приобретении работником высокого уровня профессионализма в выполнении
специализированных функций и персонифицированной ответственности.
Однако эта структура имеет ряд недостатков. Как правило, в подобной структуре управления
проявляется авторитарный стиль руководства, что снижает инициативу подчиненных и приводит к
перезагрузке руководителя. При увеличении численности предприятия руководители
подразделений больше внимания уделяют своим функциональным обязанностям, нежели целям
всей компании. По этой причине рано начинает проявляться отрицательный эффект масштаба.
Такая структура неэффективна при расширении номенклатуры выпускаемых изделий или
расширении географии сбыта, поскольку нет специалистов, отвечающих за конкретный товар или
рынок. Кроме того, функциональная структура не способствует динамизму и новаторству.
При функциональной структуре наиболее оптимально построение службы риск-
менеджмента, представленное на рис. 20.

Построение службы риск-менеджмента
при функциональной структуре управления

------------------------------¬
-------------+Генеральный директор компании+--------------¬
¦ LT-------T-------------T-----T- ¦
¦ ----- ¦ ¦ L-------¬ ¦
\¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/
-------+---¬-----+---¬-------+-----¬-------+------¬------+---¬---+-----¬
¦ Директо𠦦Директо𦦠Директо𠦦 Директо𠦦 Директор¦¦Директор¦
¦ по ¦¦ по ¦¦ по ¦¦ департаментদ по ¦¦ по ¦
¦маркетингу¦¦финанса즦производству¦¦по управлению¦¦персоналу¦¦закупкам¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ рисками ¦¦ ¦¦ ¦
+-----------+---------+-------------L------T-------L-----T----L--------+
\¦/ \¦/ \¦/ ¦ \¦/ \¦/
----------+----T------+-------T-+------------¬ ¦ -------+-------T-----+--------¬
¦Функциональный¦Функциональный¦Функциональный¦ ¦ ¦Функциональный¦Функциональный¦
¦ отдел ¦ отдел ¦ отдел ¦ ¦ ¦ отдел ¦ отдел ¦
L--------------+--------------+--------------- ¦ L--------------+---------------
-------------T---+-----T-----------¬
\¦/ \¦/ \¦/ \¦/
-------+------¬-----+---¬-----+----¬------+-----¬
¦ Отдел ¦¦Отдел п Отдел п Отдел ¦
¦идентификаци覦 оценке ¦¦выработк妦мониторинга¦
¦ рисков ¦¦ рисков ¦¦ ме𠦦 и контроля¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ рисков ¦
L--------------L---------L----------L------------

Рисунок 20

Дивизиональная структура предполагает наличие нескольких структурных подразделений,
ориентированных на производство разных товаров, на разных потребителей или реализацию
продукта в разных регионах. Отсюда различают дивизионально-продуктовую, дивизиональные
структуры, ориентированные на потребителя, и дивизионально-региональную структуру.
В данной структуре важнейшую роль играют не руководители функциональных
подразделений, а руководители производственных отделов, которые несут полную
ответственность за результаты деятельности возглавляемого отдела. Руководители вторичных
функциональных служб подчинены директору производственного подразделения. Ответственность
за прибыль переносится на уровень дивизионов.
Для дивизиональной структуры характерно наличие оперативного управления на уровне
производства конкретного продукта и централизованного стратегического управления на уровне
верховного управления компанией. Руководитель компании жестко контролирует научно-
исследовательские разработки, финансы, инвестиции.
Если компания ведет свою деятельность в нескольких регионах, то в каждом из них
назначается директор, контролирующий эту деятельность и подчиняющийся генеральному
директору.
Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному
продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет
небольшая специализированная компания. В результате этого можно быстрее реагировать на
изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям.
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных
структур. Для дивизиональных структур характерен рост иерархичности, т.е. вертикали
управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для
координации работы отделений, группы и т.п.; противопоставление целей отделений общим целям
развития компании. В рамках данной структуры проявляется неэффективное использование
ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за
конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата
вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего
увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу, а также
дублирование работ для разных подразделений.
Адаптивная организационная структура способна сравнительно легко менять свою форму.
Гибкость и динамичность структуры позволяет сравнительно легко приспособиться к
изменяющимся условиям. Отсутствие бюрократической регламентации, индивидуальная
ответственность каждого работника за общие результаты деятельности, возможность творческой
самореализации и повышенный интерес к работе - вот основные преимущества данной системы.
Адаптивная структура создается на период выполнения проекта или программы. Она
характеризуется ограниченным использованием правил и процедур и небольшим количеством
уровней иерархий. В подобной структуре отсутствует разделение работ по видам труда.

Дивизиональная организационная структура риск-менеджмента
субъекта инвестиционной деятельности

------------------------------¬
-----------+Генеральный директор компании+----------¬
¦ L--------------T--------------- ¦
\¦/ \¦/ \¦/
-----------+----------¬ -----------+----------¬ -----------+----------¬
¦ Товар 1 ¦ ¦ Товар 2 ¦ ¦ Товар 3 ¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------
----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------¬
¦ Маркетинг ¦ ¦ Маркетинг ¦ ¦ Маркетинг ¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------
----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------¬
¦ Финансы ¦ ¦ Финансы ¦ ¦ Финансы ¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------
----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------¬
¦ Производство ¦ ¦ Производство ¦ ¦ Производство ¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------
----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------¬
¦ Риск-менеджмент ¦ ¦ Риск-менеджмент ¦ ¦ Риск-менеджмент ¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------
----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------¬
¦Управление персоналом¦ ¦Управление персоналом¦ ¦Управление персоналом¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------
----------------------¬ ----------------------¬ ----------------------¬
¦ Закупки ¦ ¦ Закупки ¦ ¦ Закупки ¦
L---------------------- L---------------------- L----------------------

Рисунок 21

Подобная структура, однако, не лишена недостатков. В компании, ведущей несколько
проектов одновременно, для их выполнения требуется большое количество профессионалов,
способных решать самые разнообразные задачи. Кроме того, возникает сложность в определении
приоритетности проектов, так как каждый руководитель проекта считает свою работу наиболее
значимой для компании. В результате этого возможны конфликты между руководителем
функционального подразделения и руководителем проекта. В рамках проекта возможно
дублирование функций.
В современных компаниях, осуществляющих разработки и исследования по нескольким
направлениям одновременно, проектные структуры создаются либо из специалистов нескольких
функциональных отделов, либо весь функциональный отдел назначается исполнителем проекта.
Наиболее распространены два вида адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные структуры создаются для какого-либо конкретного проекта для его оперативного
выполнения. Когда проект завершен, команда распускается, а персонал переходит в новую
проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность. Целью данной структуры
является координация ресурсов (как материальных, так и трудовых). В состав временных групп
включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, маркетологов и т.д. Руководитель
ведет проект от начала до полного завершения и полностью отвечает за него. Он распределяет
задачи между специалистами, координирует их действия и контролирует выполнение работ, в том
числе расходование средств, соответствие графику, поощрение рабочих.
Матричная структура предполагает наличие двух направлений руководства: вертикального
(управление функциональными и структурными подразделениями компании) и горизонтального
(управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются
ресурсы компании). При такой структуре у работника имеется сразу два руководителя,
обладающих равными правами. С одной стороны, работник подчиняется руководителю
функциональной службы, с другой - руководителю проекта. Возникает система двойного
управления.
Руководители проектов в матричной структуре обладают всеми полномочиями, что и в
проектной структуре. Они могут взаимодействовать как с постоянными членами проектной группы,
так и с работниками функциональных подразделений, которые подчиняются им на временной
основе. Матричная структура позволяет маневрировать ресурсами компании для достижения
наибольшего эффекта.
Матричная структура громоздка, сложна и дорога в эксплуатации. Для ее внедрения
необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
Борьба за власть, в связи с принципом двойного подчинения, создает напряженные отношения в
трудовом коллективе. Содержание большого количества руководителей увеличивает накладные
расходы.

Служба риск-менеджмента
в адаптивной организационной структуре

------------------------------¬
----------------------+Генеральный директор компании¦
¦ L-T-T---------T-----------T-T--
¦ ----------------- ¦ ¦ ¦ L--------------¬
¦ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/
¦ ------+-----¬ --------+---¬ --+-¬ ------+-----¬ -------+------¬
¦ ¦Департамент¦ ¦Департамент¦ ¦ ¦ ¦Департамент¦ ¦ Департамент ¦
¦¦ по ¦ ¦ по ¦ ¦...¦ ¦ по ¦ ¦по управлению¦
¦ ¦ маркетингу¦ ¦ финансам ¦ ¦ ¦ ¦ персоналу ¦ ¦ рисками ¦
¦ L--------T--- L------------ LT--- L------------ LT-------------
¦---------¬¦-----------¬ ¦----¬ ¦--------------¬
++Проект A¦++маркетолог¦ ++...¦ ++Риск-менеджер¦
¦L----T----¦L-----T----- ¦L-T-- ¦L-------T------
¦ L----+------+----------------+--+--------------------+---------
¦---------¬¦-----------¬ ¦----¬ ¦--------------¬
++Проект B¦++маркетолог¦ ++...¦ ++Риск-менеджер¦
¦L----T----¦L-----T----- ¦L-T-- ¦L-------T------
¦ L----+------+----------------+--+--------------------+---------
¦---------¬¦-----------¬ ¦----¬ ¦--------------¬
L+Проект C¦++маркетолог¦ L+...¦ L+Риск-менеджер¦
L----T----¦L-----T----- L-T-- L-------T------
L----+------+-------------------+------------------------------

Рисунок 22

Риск-менеджмент в страховании

Пример. Определение рисков в инновационной деятельности страховой компании.
Так как не существует разработанного механизма управления рисками в инновационной
деятельности страховой компании, определим этапы этого процесса, опираясь на предложенные
модели, но в то же время учитывая специфику деятельности страховой компании:
1. Анализ окружающей обстановки.
2. Идентификация рисков.
3. Оценка рисков.
4. Выбор приемов воздействия на риск.
5. Контроль за результатами.
Используя этот алгоритм, определим и оценим риски в инновационной деятельности
ульяновского филиала страховой компании "Малина".
Анализ окружающей обстановки.
Основными стратегическими факторами, определяющими возможности роста стоимости
бизнеса, являются экономические характеристики отрасли и конкурентная позиция бизнеса внутри
отрасли. Если компания располагает информацией о текущем и прогнозном состоянии отрасли, то
это дает ей возможность быстро принимать финансовые и коммерческие решения. Наличие
подобных данных влияет на правильность таких решений, что ведет к снижению риска и
увеличению прибыли. Чем меньше информации известно, тем выше уровень неопределенности и
риск потерь.
Анализ отрасли включает следующие этапы:
1) оценка прибыльности отрасли (выявление факторов прибыльности и тенденций развития);

<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 17)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>