<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 17)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

команды - сплоченность, опыт совместной работы, навыки управления людьми.)
3. Инженерно-научные факторы:
ошибка в параметрах проекта.
4. Организационно-структурные факторы:
сложная структура управления.
5. Криминальные факторы:
воровство материалов рабочими.
6. Человеческие факторы:
пьянство;
ссоры;
внутренние конфликты между отделами или рабочими;
забастовки;
нехватка персонала;
неверная оценка необходимого периода подготовки и переподготовки кадров;
прекращение работы до завершения проекта;
отток квалифицированной рабочей силы.
7. Финансовые факторы:
урезано финансирование проекта;
задержка финансирования;
отсутствие денежного резерва;
финансирование не охватывает некоторые части проекта (переработка, дополнительные
премии).
8. Факторы взаимодействия с контрагентами:
нарушение графиков поставок сырья и комплектующих;
отказ оптовых потребителей оплатить полученную продукцию;
банкротство предприятий-контрагентов.
Прежде чем начать разработку инновационного проекта, необходимо грамотно оценить
окружающую обстановку. Экономический анализ факторов риска в этом случае проводят на трех
уровнях:
1. Макроуровень (анализ конъюнктуры рынка).
В его рамках рассматривают состояние экономики в целом. Это позволяет определить,
насколько общая ситуация благоприятна для инвестирования. Но даже если в результате анализа
будет сделан вывод о том, что общеэкономическая ситуация неблагоприятна, то это вовсе не
означает, что нельзя будет найти отрасли, в которые можно было бы с выгодой вложить деньги.
2. Мезоуровень (анализ отдельных сфер рынка).
На этом уровне выявляют отрасли, которые наиболее благоприятны для инвестирования с
точки зрения выбранных целей.
3. Микроуровень (инновационные программы, проекты как свои, так и других компаний).

Пример. Основные факторы рисков для инвестиционных строительных проектов включают:
- ошибки в проектно-сметной документации;
- недостаточную квалификацию специалистов;
- нарушение сроков поставок;
- низкое качество строительных материалов, комплектации, технологических процессов,
продукции и пр.;
- риски задержки строительства;
- риск не обеспечения безопасности строительства;
- нарушение условий контрактов, разрыв контракта.

Если вы осуществляете основную производственную деятельность, то главные факторы
риска:
- достаточный уровень технологической дисциплины;
- аварии;
- внеплановые остановы оборудования или прерывания технологического цикла
предприятия из-за вынужденной переналадки оборудования (например, вследствие неожиданного
изменения параметров сырья или материалов, используемых в технологическом процессе);
- колебание цен на сырье, материалы, энергоносители;
- неожиданное требование возврата заемных средств, вызванное изменением финансовых
ожиданий кредиторов.
Например, для производителей товаров народного потребления важный фактор - падение
платежеспособного потребительского спроса в регионах сбыта.
Если вы осуществляете вспомогательную производственную деятельность, то главные
факторы риска:
- это перебои энергоснабжения;
- удлинение по сравнению с плановыми сроков ремонта оборудования;
- аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств систем водо- и
теплоснабжения и т.п.);
- неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия
и др.
Если вы осуществляете обслуживание производственных процессов предприятия, то
главные факторы риска:
- сбои в работе служб, обеспечивающих бесперебойное функционирование основного и
вспомогательного производств, например, авария или пожар в складском хозяйстве;
- выход из строя (полный или частичный) вычислительных мощностей в системе обработки
информации и др.;
- недостаточная патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее
изготовления, позволившая конкурентам освоить выпуск аналогичной продукции.
Объекты риска.
Объекты риска - это все то, что подвержено влиянию внутренних и внешних факторов. Их
изменение в результате такого влияния приводит к ухудшению состояния всего бизнеса, ведет к
потерям и ущербу.
Они подлежат активной защите от влияния факторов. К ним относятся и конкретные
материальные объекты, и отдельные виды деятельности Вашего предприятия, и важные
ценности.
Можно выделить следующие группы объектов риска, которые подлежат защите:
1. Предприниматель (его благосостояние, здоровье и т.п.).
2. Имущество (земля, здания и сооружения, оборудование, транспорт, права и привилегии,
торговые марки и бренды, ноу-хау, опыт, гудвилл, репутация, интеллектуальная собственность).
3. Предпринимательская деятельность (закупка, производство, продажа, реклама).
4. Ключевой персонал (жизнь и здоровье, деловая репутация, связи, личные доходы, личная
свобода, уникальные личные качества).

Карта рисков

Карта рисков - это графическое и текстовое описание рисков организации, которые
расположены в прямоугольной таблице. Карта рисков делает их очевидными, позволяет оценить
ситуацию и принять решение по "разгрому" предпринимательских рисков. С ее помощью Вы легко
сможете найти путь достижения целей бизнеса с наименьшим риском потерпеть поражение.
Карта рисков помогает:
- определить склонности компании к рискам по всем направлениям деятельности;
- выявить критически важные риски, смягчать их и обеспечивать управление ими;
- разработать динамическую финансовую модель компании, включающую все основные
риски, влияющие на размер прибыли.
Одним из вариантов построения карты рисков является матрица "вероятность - потери".
Размер матрицы может быть различным. Наиболее распространенной является матрица
размером 5x5 (то есть состоящая из пяти ячеек вероятности и 5 ячеек потери). По одной оси
указывают силу воздействия риска (ущерб от него), а по другой - вероятность возникновения.
Арабские цифры на карте обозначают риски, которые были классифицированы по пяти категориям
значимости и пяти категориям вероятности. Выявленный риск размещается в специальную
отдельную ячейку. Каждому интервалу на шкале вероятностей и шкале потерь присваивается
значение в баллах от одного до пяти на основании таблицы 1.
Например, вероятность воздействия риска нарушения графиков поставок сырья при
строительстве спорткомплекса была оценена экспертами в 0,9 балла. На основании таблицы 1
данному интервалу вероятности (0,9 < P < 1,0) соответствует 5 баллов. Аналогично оцениваются и
потери. Возможные потери более 90% от плановой прибыли оцениваются в 5 баллов, а, например,
потери от 40% до 60% плановой прибыли по объекту оцениваются в три балла. В этом случае
прибегают к таблице 2. Допустим, возможные потери были оценены экспертами в 80% от плановой
прибыли (что соответствует 4 баллам).
Таким образом, для каждого риска мы определяем величину возможных потерь и
вероятность возникновения в баллах, которые обозначают соответствующую строку и столбец в
матрице. На их пересечении получаем ячейку с индексом риска (Ir). Другое его название - ранг
риска. Он определяется по формуле:

Ir = P x I.

Для предыдущего примера риск нарушения графиков поставок сырья классифицируется как
возможный риск (P = 5 баллов), ожидаемая величина потерь (I = 4 балла). Следовательно, индекс
риска будет равен: Ir = 20. Это позволяет сделать вывод о том, что уровень данного риска
является непереносимым (таблица 6), а степень воздействия критической (таблица 5). Этот риск
требует немедленного плана проведения работ по его минимизации для предотвращения срыва
реализации проекта. Размещение риска на карте рисков показано на рисунке 8.
Таблица 5

Классификация рисков по степени воздействия

Степень Индекс риска Описание
воздействия
Критические 20 <= Ir <= 25 Существует очень большая вероятность
приостановления работ по проекту.
Существенные 12 <= Ir <= 16 В результате действия этих рисков
увеличивается продолжительность выполнения
работ по проекту. Эти риски недопустимы.
Умеренные 9 <= Ir <= 10 Приводят к увеличению работ по проекту.
Требуют проведения мероприятий по снижению.
Незначительные 5 <= Ir <= 8 Увеличивают продолжительность и объем
выполнения работ в рамках бюджета
и плановых сроков завершения проекта. Они
быстро устранимы, допустимы при реализации
проекта.
Игнорируемые 1 <= Ir <= 4 Данные риски не оказывают какого-либо
воздействия на реализацию проекта.

Таблица 6

Классификация рисков по уровню воздействия

Риски Индекс риска Уровень риска
Непереносимый 12 <= Ir <= 25 Риск первичный для обработки. Должен
настойчиво обрабатываться, пока его уровень
не снизится до приемлемого. Должен
находиться под постоянным контролем
и постоянно переоцениваться.
Оправданный 6 <= Ir <= 10 Риск вторичный для обработки. Риск с
оправданным уровнем должен обрабатываться,
пока его уровень не снизится
до приемлемого.
Приемлемый 1 <= Ir <= 5 Рассматривается к принятию. Проводится его
постоянная переоценка.

Карта рисков

вероятность -----¬
/¦\ -----------*----------T----------T--+ 20 +--T----------¬
¦ 5¦ 5* 10 ¦ 15 ¦ ¦ ¦ ¦///////25/¦
¦ +----------************----------+--+----+--+----------+
¦ 4¦ 4¦ 8* 12 ¦ 16 ¦ 20 ¦
¦ +----------+----------************----------+----------+
¦ 3¦ 3¦ 6¦ 9* 12 ¦ 15 ¦
¦ +----------+----------+----------***********************
¦ 2¦ 2¦ 4¦ 6¦ 8¦ 10 ¦
¦ +----------+----------+----------+----------+----------+
¦ 1¦ 1¦ 2¦ 3¦ 4¦ 5¦
¦ L----------+----------+----------+----------+-----------
¦ 1 2 3 4 5
---------------------------------------------------------->
потери

Рисунок 8

Индекс риска дает возможность судить о степени воздействия и уровне риска.
Степень воздействия показывает серьезность негативных последствий в будущем и
показывает будущее развитие событий в процессе реализации проекта.
Уровень риска характеризует степень его приемлемости для компании и показывает,
нуждается ли данный риск в нейтрализации или нет. Если в нашем проекте выявлены
недопустимые риски, то они обрабатываются в первую очередь.
Чтобы оценить вероятные потери, необходимо рассчитать степень воздействия каждого
риска, а чтобы знать о необходимости нейтрализации - уровень каждого риска.
Жирная ломаная линия на карте рисков - критическая граница терпимости к риску. Риски,
которые находятся выше этой границы, считаются непереносимыми. Риски, расположенные ниже
границы, относятся к приемлемым. При разработке стратегии, например, по выявленным
непереносимым рискам требуется понять, каким образом уменьшить или передать такие риски,
чтобы оказались ниже границы. Область рисков, расположенных ниже границы терпимости,
управляема в рабочем порядке.
Такая карта рисков упрощает процесс установки приоритетов, показывая положение каждого
риска относительно других. Кроме общей наглядности и простоты преимущество такой карты
рисков в подробном представлении о негативных явлениях и их последствиях. Кроме того, она
показывает степень воздействия каждого риска на ход реализации проекта.
Наряду с двухмерной картой риска строятся трехмерные карты, отражающие динамику
изменения рисков с течением времени или различные вероятные сценарии развития событий.
Рассмотрим сам процесс построения карты рисков. Он состоит из нескольких этапов:
1. Идентификация рисков.
Идентификация рисков - это определение рисков, которые могут оказать влияние на проект,
направление деятельности или компанию в целом. Для проведения данной процедуры
необходимо обладать некоторой информацией. Прежде всего о конечном продукте. Например,
если мы устанавливаем риски проекта, необходимо знать его сроки исполнения, его стоимость,
потребность в персонале, поставщиков (их надежность, могут ли они изменить цены).
Если в компании имеется собственная служба риск-менеджмента, то она может выполнить
процедуру анализа рисков самостоятельно. Этот процесс будет являться частью ее
систематической работы. Если же у компании нет подобного отдела, то она может обратиться к
внешним консультантам.
Для составления карты рисков применяются такие методы, как интервью, формализованные
и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного
комплекта компании, численные методы оценки и т.п. Важным моментом при оценке рисков
является количественный анализ финансовой отчетности.
Карту рисков можно построить либо для всей компании, либо для какого-либо
подразделения. Кроме того, карты рисков могут быть составлены для направления деятельности
предприятия или для отдельного проекта.
Проводить анализ рисков наиболее эффективно при групповой работе, когда сочетается
опыт различных сотрудников и ключевого персонала. Чтобы определить виды рисков, необходимо
создать рабочую группу, которую возглавит руководитель службы риск-менеджмента либо
внешний консультант. В ее состав включается топ-менеджмент компании, а также специалисты,
которые обладают необходимым опытом и квалификацией. Количество и состав участников
должны соответствовать масштабу организации и объему анализируемой информации.
Зарубежный опыт показывает, что рабочая группа работает эффективно, если состоит из 6 - 10
человек.
Например, при составлении карты стратегических рисков компании в команду включаются
руководители службы риск-менеджмента, маркетингового, финансового, юридического,
коммерческого, IT отделов.
Если составляется карта рисков подразделения, то включаются его ведущие специалисты и
руководитель.
Сотрудник, занимающийся процессом картографирования, должен быть хорошо обучен.
Ведь именно он будет ориентировать рабочую группу на нужную цель.
Идентификация рисков во многом зависит от опыта руководителя службы риск-
менеджмента.
Чтобы выявить риски проекта, необходимо разделить его на этапы реализации, так как на
каждом из них свои риски. Например, на первоначальном этапе - риск задержки получения
разрешения на строительство от государственных органов. Далее - на этапе производства - риск
взаимодействия с контрагентами.
Анализ рисков позволяет оценить общую картину уязвимости компании, то есть выявить все
угрозы непрерывности ее работы. Подобная процедура в компании должна проводиться
регулярно.
2. Описание и оценка рисков.
На этом этапе команда прибегает к мозговому штурму. Выявленные риски ранжируются,
составляется их письменное описание, которое заносят в специальную таблицу. Подобная
таблица заполняется каждым экспертом.
Таблица 7

N Объект Название Фактор Вероятность Ущерб Индекс риска
риска риска риска возникновения от риска (Ir = B x Y)
1 ... ... ... ...

10 ... ... ... ...

Каждому риску присваивают идентификационный номер. Ключевыми моментами являются
такие графы таблицы, как "уязвимость" компании (объект риска), факторы риска и его последствия
(вероятность и ущерб от риска). Как вероятность риска, так и ущерб могут быть определены как в
качественных, так и в количественных терминах.
Следующий шаг в процессе оценки рисков - составление сводной таблицы на основании
данных всех экспертов. Экспертам может быть присвоен уровень компетентности, который
является конфиденциальным. Например, по пятибалльной шкале. 5 - экспертам с самым высоким
уровнем компетентности и 1 - с самым низким. Эту таблицу заполняет директор департамента
управления рисками.

Таблица 8

Экспертная оценка риска с учетом компетентности эксперта

Ф.И.О. эксперта Уровень компетентности Индекс риска Учет компетентности
эксперта (баллы) (баллы) эксперта
1 2 3 4
Из таблицы 7 (4) = (2) x (3)
Эксперт 1 - 5
Иванов
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 4
Эксперт 5
Эксперт 6

3. Построение карты рисков.
Заключительный шаг в построении карты - размещение рисков на карту рисков на основании
рангов их воздействия и ранга вероятности. Каждый риск рабочая группа размещает в
соответствующую ячейку.
Далее команда определяет границу толерантности к риску. На карте определяют те риски,
которые требуют постоянного контроля. Те угрозы, которые находятся ниже границы, в настоящее
время считаются приемлемыми, но это вовсе не означает, что ими вовсе не нужно управлять.
Если участники проекта обладают низким уровнем терпимости, то потребуется разработать
тщательное планирование по управлению рисками. И наоборот, высокая терпимость значительно
упрощает планирование рисками.
Например, строительная организация "Шарм" является подрядчиком. Ей требуются гарантии
относительно определенного объема работ. Этот факт способствует более тщательному
планированию управления рисками, чем если бы подрядчик мог принять некоторую
неопределенность в отношении прибыли по объекту.
4. Воздействие на риск (описание стратегии управления рисками).
Рабочая группа должна определить, следует ли оставить все как есть и не применять
никаких дополнительных действий или разработать план действий по управлению рисками, если
команду не устраивают их последствия. В результате проведения мероприятий можно уменьшить
вероятность риска, уменьшить вероятность потерь либо изменить последствия риска. Цель
составления плана действий заключается в том, чтобы уяснить, как переместить каждый
непереносимый риск левее - ниже в терпимую зону. Следует отметить, что необходимо соотносить
затраты на такое перемещение с выгодами от него, а кроме того, учитывать, что сильное снижение
рисков компании может привести к потере доходности.
Руководитель группы открывает дискуссию. Эксперты высказывают свое мнение
относительно опасных факторов и о мерах контроля за рисками. Руководитель, учитывая все
точки зрения, заполняет таблицу 10.
Таблица 9

Название Расположение на карте Меры Измерение Ответственный
риска рисков по управлению успешности
риском управления
Описание Описание
Величина возможных потерь Стоимость


Карта рисков построена, но это вовсе не означает, что процесс управления рисками
завершен. Более того, карта рисков вашей компании - это "живой организм", который реагирует на
принимаемые решения и выполняемые операции. Она изменяется с развитием вашего бизнеса.
Вместе с новыми возможностями появляются новые риски, а некоторые из старых утрачивают
актуальность и становятся незначимыми для вашего бизнеса. Поэтому важно, чтобы процесс
картографирования риска, уточнения карты был систематическим.
Это позволит проводить актуализацию рисков компании с той периодичностью, которая
необходима. Обычно срок "плановой актуализации" составляет год, иногда ее привязывают к
сезонным циклам, если они имеют место в бизнесе, и т.п. Однако при появлении даже слабых
сигналов о событиях, которые могут сильно повлиять на объекты риска компании, следует оценить
их влияние на карту рисков компании вне всякой периодичности.
Чтобы внедрить рекомендации по управлению рисками, с ней должны ознакомиться все
менеджеры, принимающие участие в проекте. Каждый отдел знакомится только с той частью
карты рисков, которая касается выполнения его функций. Например, специалист, который
отвечает за безопасность, видит на карте только риск, связанный с безопасностью. От того,
насколько глубоко сотрудники проникнутся идеей постоянного контроля за рисками, во многом
зависит успех всей операции.

Пример карты рисков. Строительная организация "Шарм" является одновременно
проектировщиком, генподрядчиком, заказчиком и инвестором. В настоящее время компания
реализует проект - строительство крупного торгового центра "Амарант". Построим карту рисков
этого проекта.
1. Идентификация рисков.
Для определения рисков проекта была создана рабочая группа, в состав которой вошли
руководитель строительной компании, директор департамента управления рисками, главный
экономист, главный инженер проекта, главный архитектор проекта, руководитель проекта.
Процесс идентификации рисков начался с рассмотрения документации:
1) проектно-сметная документация (генеральный план, схемы инженерных сетей, основные
положения строительной организации, график строительства и его сроки);
2) информация об инженерном оборудовании зданий и сооружений;
3) сведения о поставщиках (качество материалов, их цены и график поставки);
4) данные о прошлых реализованных проектах;
5) Данные интервьюирования независимых экспертов;
6) Контрольные списки рисков строительных проектов.
Исследовав всю документацию, рабочая группа выявила риски строительного проекта по
каждому возможному источнику.
В нашем строительном проекте экспертами были обнаружены следующие риски:

Таблица 10

Риски проекта "Амарант"

N Объект Название риска Фактор риска
риска
1 имущество Наводнение Внешний - природный
2 персонал Недостаточная квалификация Внутренний - человеческий
персонала
3 персонал Необеспечение безопасности Внутренний - человеческий
строительства
4 имущество Задержка платежей Внутренний - финансовый
5 имущество Низкое качество строительных Внутренний - взаимодействие
материалов с контрагентами
6 имущество Ошибки в проектно-сметной Внутренний - инженерно-
документации научный
7 имущество Увеличение стоимости ресурсов Внутренний - взаимодействие
с контрагентами

Далее оценивается вероятность и возможный ущерб по каждому риску в случае его
проявления. Каждый член рабочей группы выступает в качестве эксперта и заполняет
специальную форму по каждому риску (рисунок 10). Каждый риск оценивается количественно и
качественно, рассчитывается уровень воздействия риска и индекс риска.
Рассмотрим заполнение регистров риска экспертом 1 по всем семи рискам.
Рассмотрим заполнение формы экспертом 1 по риску "низкое качество строительных
материалов" (рисунок 9).

Регистр риска

торговый центр "Амарант"
Название --------------------------------------------------------------
8 млн долл.
Стоимость проекта -----------------------------------------------------
15 млн долл.
Плановая прибыль по проекту -------------------------------------------

Идентификация риска
5
Номер риска -----------------------------------------------------------
Низкое качество строительных материалов
Название риска --------------------------------------------------------
Внутренний - взаимодействие с контрагентами
Фактор риска ----------------------------------------------------------

Количественная оценка риска
0,5
Вероятность возникновения ---------------------------------------------
9 млн долл.

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 17)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>