<< Пред. стр.

стр. 12
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ности», переживаемый вашим собеседником, требуют особого внимания
и большой осторожности, так как в случае оскорбления его как личности
дело может дойти до скандала.
Не нужно делать выводов о неискренности вашего собеседника до
тех пор, пока действительно не будет доказано, что он говорит неправду.
Можно привести собеседника в хорошее расположение духа, пой-
дя на некоторые уступки, но нужно определить границы уступок, прежде
чем на них решиться.
Любое несогласие с замечаниями нужно исчерпывающе разъяс-
нить собеседнику, так как корректное опровержение замечания может
увеличить ваши шансы на успех.
При эмоциональной реакции собеседника следует знать, что с воз-
бужденным и взволнованным человеком вряд ли можно разговаривать
по-деловому.
Собеседник всегда должен чувствовать, что вы относитесь к его
замечаниям серьезно и тщательно их рассмотрели, прежде чем дали
окончательный ответ.
Следует помочь собеседнику высказать свои замечания и возра-
жения, попытаться выяснить причины его невысказанного недовольства
или волнения.

Приемы защиты от некорректных собеседников
Нередко на деловых беседах и при ведении коммерческих перего-
воров попадаются некорректные собеседники и партнеры. Конфликто-
вать при такого рода деловых разговорах в мире бизнеса не принято.
Значит, надо уметь вежливо и не задевая самолюбие таких людей ста-
вить их «на место». Здесь опять могут оказаться очень полезными сове-
ты, даваемые немецким психологом Н. Энкельманом13. Приведем их в
несколько сокращенном виде.
ПРИЕМ ДИЛЕТАНТОВ. Собеседник играет роль недоверчивого
человека. Как легко всех нас сбивает с толку, когда оппонент несколько
раз подряд заявляет: «Я этого не понимаю, не могли бы вы мне еще раз
объяснить?»
Совет: заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на последу-
ющие высказывания.
НАУЧНАЯ ТАКТИКА. Собеседник оперирует мнениями ученых,
он цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует неправильно
и спрашивает вас, заметили ли вы, что что-то не так Но кому же извест-
ны в точности все высказывания определенных личностей?
Совет: также цитировать! Хорошенько подготовьтесь заранее и
утверждайте, что вы ожидали услышать именно эту цитату.
ТАКТИКА ПРЕРЫВАНИЯ. Ваш противник изводит вас постоян-
ными репликами типа: «Вы повторяетесь»; «И где вы это слышали?»
Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли
вам продолжать свою мысль дальше.
ТАКТИКА ШИРОКОЙ НАТУРЫ. Если мы обосновываем свое хо-
рошо продуманное мнение при помощи точных цифровых данных, со-
беседник обвиняет нас в мелочности, в «поисках блох» или говорит:
«Нужно же все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии,
уважаемый коллега».
Совет: спросите его, может ли он что-либо противопоставить точ-
ным данным. Только на основании этих цифр отчетливо обнаруживается
общая линия.
ТАКТИКА СОБЛЮДЕНИЯ ТОЧНОСТИ. Это противоположная ли-
ния поведения. Если вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяете
внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает во-
прос по поводу именно этих мелочей: «Как известно, вся суть заклю-
чается именно в деталях».
Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, однако
в данный момент хотите изложить только главное.




Энкельман Н. Преуспевать с радостью: Сб. ст.—М.: СП «Интерэкс-
13


гюрт»; Экономика, 1993.
ТАКТИКА «ПЕРЕХОДА НА ЛИЧНОСТЬ». Один из известнейших
способов некорректного ведения беседы — нападать на личность собе-
седника. Причем противник приводит не серьезные аргументы, а заде-
вает достоинство собеседника: «Цвет вашего пиджака (серый) соответ-
ствует вашему умственному уровню».
Совет: спросите его, может ли он что-либо сказать по существу
вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присутствует, и
от силы своей позиции. Дайте самый решительный отпор нападкам,
ущемляющим ваше достоинство.
СКРЫТЫЕ НАПАДКИ НА ЛИЧНОСТЬ. Вместо конкретных воз-
ражений по поводу ваших высказываний партнер начинает вспоминать
ваши прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то,
что они имели место несколько лет назад. Как правило, такого некор-
ректно ведущего себя партнера отличают бесхарактерность и нере-
шительность.
Совет: открыто заявите о беспочвенности его обвинений и откло-
ните их. Поинтересуйтесь, сколько он еще намерен использовать столь
злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что вы тем временем тоже
не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему но-
вому.
ТАКТИКА ПРИЧИСЛЕНИЯ. Противник причисляет вас к опреде-
ленной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна
цель...»; «Все предприниматели одинаковы...»
Совет: задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобщения? Разве
все немцы, как это принято считать, трудолюбивы, честны и «едят толь-
ко квашеную капусту?»
ТАКТИКА СВЕДУЩЕГО. Верные аргументы более молодых по
возрасту партнеров по переговорам отклоняют, ссылаясь на то, что их
«жизненный и профессиональный опыт еще слишком ограничен...»
Старшим по возрасту партнерам категорически заявляют, что «это мне-
ние просто больше не актуально».
Совет: спросите своего собеседника, что он конкретно может воз-
разить против ваших аргументов. Так вы вынудите его квалифициро-
ванно изложить свою точку зрения.
ТАКТИКА ИНОСТРАННЫХ СЛОВ. Противник использует терми-
ны, которые вам незнакомы, чтобы показать уровень своих профессио-
нальных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов.
Совет: попросите его вежливо, но твердо перевести названные
иностранные слова. Это вызовет к вам симпатию у присутствующих.
ТАКТИКА ТРЕСКУЧИХ ФРАЗ. Когда не срабатывают другие спо-
собы, партнер пытается вас обольстить высокопарными фразами. Он го-
ворит о ценностях высшего порядка, например о родине, любви к мате-
ри, великодушии, чести и социальной справедливости. Но эти слова ред-
ко достигают цели и что-либо пробуждают в душах слушателей.
Совет: признайте справедливость этих мотивов, особенно если
при вашей беседе присутствуют другие лица. Однако попытайтесь от-
клонить выспренные аргументы собеседника, используя метод «Да, но».
Слово «да» замените одной из кажущихся утвердительными формулиро-
вок: «В этом вопросе с вами следует согласиться, но подумали ли вы
о...»
ТАКТИКА ОТСРОЧЕК. Собеседник обещает высказать свое мне-
ние по какому-либо вопросу позже или выигрывает время с помощью
встречного вопроса.
Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попы-
тайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зрения.
Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.
ТАКТИКА УМОЛЧАНИЯ. Собеседник внимательно вслушивается
и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую
крайность: громко возражает, а затем вновь внезапно замолкает.
Совет: выразите удивление по поводу слишком темпераментного
высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Неразговорчивого
партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных воп-
росов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он ком-
прометирует себя сам в глазах остальных слушателей.
Рассмотрим теперь ситуацию, когда на ваши слова реакцией слу-
жат резкие выкрики и ехидные реплики. Конкретных рецептов на этот
случай, разумеется, не существует, однако советы, даваемые уже упоми-
навшимся немецким психологом Энкельманом, могут оказать известную
помощь говорящему, когда он оказывается в этом положении.
Так, этот ученый в данном случае советует использовать следую-
щую поведенческую тактику.
ПРОПУСТИТЬ МИМО УШЕЙ. Эту возможность вы можете ис-
пользовать, только если речь идет об одиночных выкриках. После трех-
четырех комментариев вслух вы вынуждены как-то реагировать.
НАЙТИ МЕТКИЙ ОТВЕТ. Это наилучший способ ответа на злоб-
ные выкрики. Известно, что сэр Уинстон Черчилль использовал такие
формулировки в своих выступлениях, которые провоцировали возра-
жения. Поэтому сэр Уинстон всегда заранее продумывал соответству-
ющие ответы.
СДВИГАТЬ. Очень действенный прием: вы ответите на реплику из
зала, но немного позже. Будьте вежливы: «Благодарю за ваше воз-
ражение. Я вернусь к нему немного позже». Если возражение серьезное,
то сразу его пометьте, чтобы позже на него ответить.
ЗАДАВАТЬ ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Задавайте встречные во-
просы, если позволяет время. Попросите еще раз повторить реплику.
Еще лучше подействует, если вы попросите подавшего реплику уточнить
кое-что.
ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРИЕМ «ДА, НО». Избегайте длинных объяс-
нений и диалогов. Отвечайте кратко и применяйте тактику «Да, но». Од-
нако не употребляйте слово «да», а используйте какие-либо другие
способы мнимого утверждения: «В общем-то я с вами согласен, но вы
все же подразумевали...»
ПРИМЕНЯТЬ ПРИЕМ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ. Нейтрализуйте вы-
крики из зала, к примеру так: «Я предполагал, что услышу такое воз-
ражение, но, думаю, все-таки другим слушателям интересно выслушать
меня до конца». Определенно дайте понять, что в интересах других слу-
шателей вы не желаете вести никаких частных бесед. Если удастся, то
предложите подавшему реплику побеседовать по предложенному вопро-
су после доклада. Это создаст положительную атмосферу.
ССЫЛАТЬСЯ, ЕСЛИ ЭТО ВОЗМОЖНО, НА СЕРЬЕЗНОСТЬ СИ-
ТУАЦИИ (или на какие-либо ценности высшего порядка), заметив, что в
этой ситуации выкрики — неподходящая реакция. Постарайтесь после
ответа снова вернуться в серьезную тональность.
И еще один совет: попытайтесь на веселые выкрики отвечать серь-
езно, а на серьезные — остроумно и шутливо.

Поведение в конфликтных ситуациях

Любой конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более
сторонами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего
они не могут нормально удовлетворять свои потребности. В основе кон-
фликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сто-
рон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их до-
стижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.
Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод),
когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже не-
умышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конфликту
только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его мо-
жет спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо
действие.
По значению конфликты делятся на конструктивные (созидатель-
ные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).
КОНСТРУКТИВНЫМ КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппо-
ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических
норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты
плодотворны. Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинаковой
мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый обмен мне-
ниями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно
рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого конфликта приво-
дит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соот-
ветствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба
противоположностей — источник развития.
НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ возникает в двух случаях:
когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не
желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов
прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психо-
логически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные
и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые
— субъективными.
Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой или
личностно-эмоциональный.
В деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме об-
разования клик или распространения интриг. По определению извест-
ного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика — это группа со-
трудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с
целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно
связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои
ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и
подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фирме,
но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контролировать
всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига — это намеренное не-
честное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определен-
ным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать
окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывает-
ся информация, распространяемая «через третьи руки». Она характери-
зуется предубеждением лица, передающего эту информацию, специаль-
ным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передаю-
щего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда,
какова бы эта информация ни была, на нее в любом случае нужно об-
ращать внимание.
В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать
друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну
за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачастую для
ведения боевых действий образуются мощные союзы.
Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному
типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лече-
ние. А чтобы их предвидеть и лечить (когда невозможно предотвратить),
необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.
Причины конструктивных конфликтов чаще всего кроются в недостатках
в организации производства и управления. Это могут быть неблагопри-
ятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность зада-
ний ресурсами, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная си-
стема оплаты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в
распределении обязанностей и т. п.
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это
прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А по-
скольку причины эти объективные, отражающие несовершенство орга-
низации производства и управления, то устранение их означает усо-
вершенствование производства. И деловое решение конструктивных
конфликтов — один из путей развития коллектива организации.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъектив-
ными причинами. К таким относятся неправильные действия руково-
дителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость от-
дельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель
обычно видит лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены
большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).
Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и дол-
жна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся имен-
но на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктив-
ным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три
направления: нарушения служебной этики, нарушения трудового за-
конодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и
результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся: — всевозможные про-
явления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи-
ненным;
— обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обеща-
ний;
— нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, за-
жим критики;
— ущемление прав подчиненных;
— злоупотребление положением начальника (например, использо-
вание зависимости подчиненного для навязывания ему поручений вне-
служебного характера);
— поручения исполнителю «через голову» непосредственного ру-
ководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредствен-
ного руководителя);
— утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее
подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях со-
кращения штатов и реорганизации);
— критика, принижающая достоинства человека.
Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де-
лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние
духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от-
сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование об-
раза врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтующей
стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой
вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой кон-
фликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все
же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в
следующей последовательности14.
1. СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ ОБ-
СТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи
конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит
провести несколько минут в неофициальной беседе. Неплохо организо-
вать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.
2. СТРЕМИТЕСЬ К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте к перего-
ворам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о тер-
минологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.
3. ПРИЗНАЙТЕ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно, это
бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, свойственна
такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Вме-
сто того чтобы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и
честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от непра-
вильных рассуждений и откроет путь к переговорам.
4. ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОЦЕДУРЕ. Если конфликт признан и
очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того, чтобы продол-
жать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете со-
вместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить,
кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены
помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по оче-
реди у каждой из сторон.
5. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны должны
высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона оценивает
свой «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также
и то, чего каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это воз-
можно, постарайтесь выявить «скрытые интересы», личные амбиции
или обиды, которые могут заслонить реальную суть конфликта и поме-
шать его урегулированию. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных
действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.




Подробнее см.: Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха.— М.:
14


«Дело ЛТД», 1993.
6. ИССЛЕДУЙТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широ-
ко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложе-
ния, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из
предложений не критикуется. Цель — выработать как можно больше ва-
риантов решения задач. «Дикая» идея после обсуждения может оказать-
ся плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что
объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете окажется по-
лезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций.
7. ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАШЕНИЯ. На этом этапе нужно обсудить и
дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее при-
емлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон,
т.е. быть соглашением. Желательно документально зафиксировать обяза-
тельства сторон в форме резолюции, протокола или соглашения.
8. УСТАНОВИТЕ СРОК РЕШЕНИЯ. Если не определить сроки
решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Важно,
чтобы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.
9. ВОПЛОЩАЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению ре-
шения нужно включить в заключительный документ переговоров. Жела-
тельно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же по-
сле заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаим-
ные подозрения сторон.
Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать реши-
тельные меры, необходимо выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем
они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция
— это то, что вам предлагают, а интересы — это то, чего оппонент хочет
достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужден-
ного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только затем
можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем
постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактич-
ной форме, например: «Прошу простить мою невнимательность, но я не
совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более
популярной форме?»
Следующий шаг — уяснение того, что имеется общего в интересах
сторон. Если позиции несовместимы, то позиционную борьбу можно
разрешить разными способами:
— искать третий вариант (позицию), который устроил бы обе сто-
роны и удовлетворил их интересы.
— одной стороне следует пойти на компромисс, но при этом она
получает дополнительные льготы (компенсацию).
В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, сле-
дует отойти от своей позиции и постараться убедить оппонента, что лю-
бая позиция — это только один из возможных путей решения проблемы.
А теперь рассмотрим порядок борьбы с кликами и ликвидации ин-
триг. По рекомендации уже упоминавшегося В.Р. Веснина борьбу с кли-
ками следует начинать с того, что их членам в драматической форме об-
рисовывается бесперспективность действий и невозможность дос-
тижения поставленных целей. После этого необходимо посеять рознь и
недоверие между членами клики, и прежде всего в отношении лидера.
На базе этого создается несколько раскольнических группировок, акти-
визируются перебежчики, из которых впоследствии можно вырастить
«своих» лидеров. Необходимо убедить рядовых членов клики, что при-
надлежность к ней приносит недовольство и разочарование, усталость
от бесконечной, бессмысленной борьбы с ветряными мельницами. Когда
моральное разложение членов клики достигает нужной степени, им
предлагается «свой» лидер.
Инициаторов интриги необходимо вызвать на откровенный раз-
говор, дав понять, что к нему могут быть приглашены все втянутые в нее
лица. Человека не следует обвинять с порога во всех смертных грехах,
важно понять, что им руководит. Скорее всего, окажется, что он хочет
обратить на себя внимание и стать героем дня. Выяснив мучающие его
проблемы, можно совместно определить, насколько они серьезны и ка-
ковы возможные пути их решения. Конечно, с «горячими» сотрудниками
следует вести себя осторожно, не поддаваясь на шантаж и провокации.
Оказывая помощь людям в разрешении конфликтов, необходимо
показать им, что это вполне закономерное явление, которого не следует
бояться, а можно и должно преодолевать. А для этого стороны должны
признать друг друга, понять взаимные интересы, сесть за стол пе-
реговоров и внимательно выслушать претензии. Это позволит взглянуть
на проблему глазами другого, четко определить предмет конфликта, вы-
явить общность и различия взглядов на него и приступить к поиску об-
щих решений и выбору наиболее оптимального из них.
Такова последовательность действий при разрешении конфликт-
ных ситуаций.
Теперь поговорим о конкретных тактических приемах поведения в
конфликтных ситуациях, которые рекомендует известный отечественный
консультант-психолог по управлению Н. М. Власова.
1. Прежде всего, постарайтесь добиться у партнера понимания
того, что продолжение конфликта — это «раскачивание лодки, в которой
все сидят».
2. Дайте раздраженному оппоненту «выпустить пар». Пока этого

<< Пред. стр.

стр. 12
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>