<< Пред. стр.

стр. 21
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ние может вызвать у него только раздражение.
Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, когда
вы настраиваетесь на конструктивный характер ведения переговоров.
Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько простых
правил, которые хорошо описаны американскими психологами Родже-
ром Фишером и Уильямом Юри. Кратко перескажем их сущность.
Правило первое. Прежде всего надо постараться ОТВЛЕЧЬ ВА-
ШЕГО ПАРТНЕРА ОТ ЗАНИМАЕМЫХ ИМ ДЕСТРУКТИВНЫХ ПО-
ЗИЦИЙ, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна
прежде всего ему самому.
Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей
твердой позиции, НЕ ОТВЕРГАЙТЕ, НО И НЕ ПРИНИМАЙТЕ ее.
Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и
дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в
удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы от-
ражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и покажите,
что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изуче-
ние интересов, которые стоят за такими возражениями.
Правило третье. ПРЕДЛОЖИТЕ ПАРТНЕРУ НЕСКОЛЬКО ВА-
РИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ. ПОПРОСИТЕ ЕГО ДАТЬ СВОИ
ВАРИАНТЫ. Затем обратите внимание на необходимость усо-
вершенствовать эти варианты. Попробуйте обсудить гипотетически, что
произойдет, если одна из его позиций будет принята.
Правило четвертое. ПООЩРЯЙТЕ КРИТИКУ, вместо того чтобы
отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спросите,
что вашему оппоненту кажется неправильным (например: «Какие обсто-
ятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»).
Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло
так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оп-
поненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.
Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером ВО-
ПРОСЫ, А НЕ УТВЕРЖДЕНИЯ. Утверждения вызывают сопротивле-
ние, в то время как вопросы вызывают ответы.
Правило шестое. Чаще ДЕЛАЙТЕ ПАУЗЫ, особенно после вопро-
сов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное предложение или
предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — до поры промол-
чать.
Если вы задали вопрос, на который получили не-
удовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя
неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедли-
вости своих высказываний.
Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая
сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш
вопрос или выдвинув новое предложение.
Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш
партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим теперь
тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более вы-
годную позицию.
Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего
вызывает тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей бо-
лее слабой позиции можно лишь условно. Партнеры всегда взаимо-
связаны (иначе они не сели бы за стол переговоров!) и, следовательно,
равны.
Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хорошо
описана указанными выше американскими психологами Роджером Фи-
шером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рассуждения примени-
тельно к данному случаю переговорной практики.
Имея дело с более сильным партнером, вы можете испытать
соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого
соблазна, следует заранее продумать самый плохой вариант, на который
можно пойти, т. е. установить свой «предел». Например, когда вы поку-
паете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить.
Если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемле-
мая для вас цена. Предел — это позиция, которую вы не можете изме-
нить.
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблаз-
нам момента. Однако установление предела снижает стимул к поиску ре-
шений, которые могли бы согласовать различные интересы таким об-
разом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Короче говоря, возни-
кает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной дого-
воренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на
которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера,
которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение.
Эта мера — наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.
Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы
необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может
возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщательно не про-
думали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете такие пере-
говоры с закрытыми глазами.
Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас
альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем со-
временнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможности
улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что
вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, при-
даст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Пре-
рвать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее
ваше желание прервать переговоры, тем больше вероятность добиться
желаемого результата.

Национальные стили ведения переговоров
АМЕРИКАНСКИЙ стиль ведения переговоров отличается доста-
точно высоким профессионализмом. В американской делегации редко
можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым
ведутся переговоры. При этом по сравнению с представителями других
стран члены американской делегации относительно самостоятельны в
принятии решений.
При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие
подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Для
них характерны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким парт-
нерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения пере-
говоров.
Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцент-
ризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руко-
водствоваться теми же правилами, что и они. В результате может воз-
никнуть непонимание со стороны других участников переговоров. По-
этому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информа-
ции, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Аме-
риканцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же.
На переговорах с американской стороной вы должны четко ска-
зать, кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести пе-
реговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не смо-
жете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших пре-
имуществ. Им проще и быстрее найти другую компанию, знающую о
себе все.
В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях ва-
шего американского партнера и на оказании ему помощи в достижении
этих целей. Если ваши предложения помогут в их достижении, то он
обязательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязательно
должны быть реальными и конкретными.
Чаще всего американские партнеры при заключении коммерческих
соглашений проявляют слишком большую напористость и даже агрес-
сивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают до-
статочно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе перегово-
ров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои
цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязывают раз-
личные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.
АНГЛИЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров харак-
теризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют
очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой до-
лей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на са-
мих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом
они достаточно гибки и охотно откликаются на инициативу про-
тивоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагма-
тический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является уме-
ние избегать острых углов.
Английские бизнесмены - одни из самых квалифицированных в
деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового
общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем при-
ступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах вы-
яснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный
уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведения об
особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые на ней работают. И
только после этого можно договариваться о встрече.
Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с пред-
мета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т.
д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас обще-
человеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то по
крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе рас-
положение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все
вопросы должны быть выдержанными и корректными. Во время беседы
постарайтесь распознать наклонности и привычки вашего партнера. Не
менее важно не забывать оказывать внимание тем, с кем вы когда-либо
встречались или вели переговоры.
Для определения позиции английских фирм на переговорах по зак-
лючению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен тор-
гово-политический фактор, который иногда заставляет английскую фир-
му переступить через явную коммерческую выгоду и отказаться от
контракта.
Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделя-
ют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее вза-
имоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими от-
ношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить
сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой.
ФРАНЦУЗСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров от-
личается тем, что французские коммерсанты стараются избегать офи-
циальных обсуждений конкретных вопросов «один на один».
На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы
сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардиналь-
ным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.
Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным до-
говоренностям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или
иные вопросы. По сравнению с представителями американской стороны
французы менее самостоятельны при принятии окончательных решений.
Французские участники переговоров традиционно ориентируются
на логические доказательства и исходят из «общих принципов». Они до-
статочно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запасной»
позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип вза-
имодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционные для
французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любез-
ность и склонность к шутке и непринужденности в общении.
НЕМЕЦКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров в отличие
от французского характеризуется большей сухостью и педантичностью.
Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают
в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения ре-
шения.
Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою по-
зицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят обсуждать во-
просы последовательно, один за другим, также тщательно рассматривая
все их детали.
Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учи-
тывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регла-
ментации поведения. Следует также помнить, что немцы придают боль-
шое значение титулам. Поэтому еще до начала переговоров нужно уточ-
нить все титулы каждого члена немецкой делегации.
В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций
надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пу-
стых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и заме-
чания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.
Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и щепетиль-
ны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия до-
говоренности с ними, лучше заранее отказаться от своих предложений.
ЯПОНСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров характе-
ризуется тем, что японские представители, когда им делают большие
уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают
очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более
слабыми партнерами могут использовать угрозы как приём давления.
Во время официальных переговоров японская сторона стремится
избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые под-
вижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения пе-
реговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания
развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разби-
рать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы
можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показы-
вайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно
симпатичны.
Японские предприниматели на переговорах обычно стараются об-
судить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие
темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на
повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозна-
чащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать со-
ответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонима-
ние, когда все второстепенные вопросы решены и можно приступать к
главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует.
У японцев существует особая система принятия решений, суть ко-
торой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и со-
гласование вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до
рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии
определяются конкретные пути выполнения решений. Поэтому решения
японской стороны всегда реализуемы и эффективны.
Особенности национальной японской культуры и системы вос-
питания оказывают влияние и на процесс ведения ими переговоров. Так,
если японец сказал вам, например, что будет в назначенном месте в
определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две
минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точно-
сти и обязательности строятся деловые взаимоотношения японцев22.
Точность во всем — одна из важнейших черт японского стиля пе-
реговоров.
Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника.
Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение со-
гласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь по-
буждает собеседника продолжать беседу.




Латышев Н. Мелочь, без которой не обойтись//Правда, 1990, 7 декабря.
22
На переговорах с японцами случаются недоразумения вследствие
того, что в японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от
их употребления в других языках. На японском языке «да» необяза-
тельно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для
утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того,
чтобы выразить согласие.
Большинство японцев испытывают антипатию к ответу на вопрос
с помощью слова «нет», поскольку это слово, по их представлениям,
подразумевает дисгармонию с позицией других участников переговоров,
которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда по-
зиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри группы раздели-
лись, японский бизнесмен может ответить положительно только для под-
держания внешней стороны единства и гармонии23.
Стиль ведения переговоров ЮЖНОКОРЕЙСКИМИ бизнесменами
в отличие от стиля японских предпринимателей характеризуется прежде
всего тем, что они предпочитают «брать быка за рога» сразу после того,
как установлено взаимопонимание. Они не любят общих рассуждений и
готовы обсуждать возможность партнерства при наличии реальной и де-
тально разработанной программы.
На переговорах представители Южной Кореи всегда стремятся к
логической последовательности и четким взаимосвязям. Они более всего
склонны к простоте и очень не любят абстрактных рассуждений. И сами
корейцы четко излагают свои предложения и пути их конкретной реали-
зации.
При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду, что
им никогда не хочется показывать свое непонимание или отказывать со-
беседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает
согласие. Во многих случаях гордость и боязнь «потерять лицо» просто
не позволяют им обнаружить непонимание. Именно потому так часты
ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли до-
говоренности, однако каждый понимает ее по-своему, что и выясняется
впоследствии.
Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не
доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседника). Но если ре-
шение принято, корейская сторона выражает готовность к немедленным
действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоумение и
даже раздражение уклончивые ответы типа: «Надо подумать» и продол-
жительные согласования.




Бизнес в Японии. Серия маркетинга «Джетро» (организация по разви-
23


тию внешней торговли). Вып. 8.- Токио, 1988.
Они также бывают сильно разочарованы, когда лица, прибывшие
на переговоры с ними, не имеют полномочий принимать ответственные
решения.
КИТАЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров харак-
теризуется четким разграничением отдельных этапов: первоначальное
уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На началь-
ном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров и ма-
нере их поведения. На основе этого делаются попытки определить ста-
тус каждого участника.
В дальнейшем в значительной мере идет ориентация на людей с
более высоким статусом. В делегации партнера китайцы выделяют лю-
дей, которые выражают симпатии их стороне. Именно через этих людей
они впоследствии стараются оказать влияние на позицию про-
тивоположной стороны. Надо сказать, что для них вообще «дух дружбы»
на переговорах имеет очень большое значение.
Переговоры с китайскими партнерами включают технический и
коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от
того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудни-
чества с вами. Поэтому в состав участников переговоров необходимо
включать высококвалифицированных специалистов, способных на месте
решать сложные технические вопросы, а также хорошего переводчика,
знающего специфические термины вашего дела. Затем начинается ком-
мерческий этап переговоров. Китайские компании обладают, как прави-
ло, хорошо подготовленными в коммерческом отношении и опытными
кадрами, располагают обширной конъюнктурной информацией и в про-
цессе переговоров часто ссылаются на ранее заключенные с большой
выгодой для себя контракты. Ваша коммерческая позиция должна осно-
вываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка и подкреп-
ляться грамотным технико-экономическим анализом и конкретными ма-
териалами.
При деловом знакомстве следует представить свою визитную кар-
точку. Желательно, чтобы ваши реквизиты были напечатаны и по-ки-
тайски (это можно сделать в Китае). Во время приветствия принято об-
мениваться рукопожатиями. Сначала жмут руку наиболее высоко-
поставленному партнеру.
Как правило, китайский партнер первым на переговорах «откры-
вает карты», т.е. первым высказывает свою точку зрения, первым вносит
предложения. Уступки он делает обычно в конце переговоров, после того
как оценит возможности противоположной стороны. При этом ошибки,
допущенные ею в ходе переговоров, умело используются. На этой ста-
дии китайская сторона может применять различные формы оказания
давления.
Окончательные решения принимаются китайским партнером, как
правило, не за столом переговоров, а дома. Одобрение достигнутых до-
говоренностей со стороны руководства практически обязательно. Боль-
шое значение китайская сторона придает и выполнению достигнутых
договоренностей.
АРАБСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров предпола-
гает установление доверия между партнерами. Для бизнесменов араб-
ских стран Персидского залива характерны чувство собственного досто-
инства, уважение и корректное отношение к своим коллегам. Перед тем
как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочитают де-
монстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а
не выпячивать свою роль в принятии решений.
Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами яв-
ляется соблюдение и уважение местных традиций. При решении любой
проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколько
ориентируются на прошлое, постоянно обращаются к своим корням.
Основная черта их поведения — опора на исторические традиции своей
страны. Из всех типов взаимодействия с партнерами они предпочитают
торг.
Для большинства бизнесменов стран арабского мира характерно
чувство национальной гордости. Эта их особенность сказывается и при
ведении переговоров. Так, они весьма чувствительны к вопросам, свя-
занным с национальной независимостью. Все, что каким-то образом мо-
жет рассматриваться как вмешательство в их внутренние дела, будет не-
медленно отвергнуто.
Для таких партнеров большое значение имеет уровень, на котором
ведутся переговоры, поскольку большинство арабов — сторонники силь-
ного правления и административных правил поведения. Они также пред-
почитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов.
В их поведении очень сильны исламские традиции, которые оказывают
существенное влияние на ход и характер переговорного процесса.
РОССИЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров сейчас
представляет весьма большой интерес для зарубежных предпри-
нимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и на-
шими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут рас-
ширяться в будущем.
По мнению американских бизнесменов24, основная отличительная
черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы со-
средоточены в основном на общих целях и относительно мало внимания
уделяем тому, как их можно достичь.
В то же время вопрос о том, как достичь той или иной цели, явля-
ется ключевым, например, для американских участников переговоров.
Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку
совместных договоренностей, а в некоторых случаях — вообще затор-
мозить переговорный процесс.
При решении проблем на переговорах российские бизнесмены
предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае, если есть
выбор между более и менее рискованными вариантами решения, навер-
няка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой ограни-
чение инициативы. Поэтому, по крайней мере до недавнего имени, наши
участники переговоров в основном реагировали на то, что предлагал
партнер, а не выдвигали собственные варианты решения.
Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем, что
наша сторона часто в начале переговоров старается занять прочную по-
зицию, характеризующуюся значительным завышением требований. За-
тем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение пози-
ций сторон. При этом компромисс нашими бизнесменами рассмат-
ривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весь-
ма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получение
преимуществ в ходе переговоров.
Большинство бизнесменов в нашей стране, которые совсем недав-
но начали вести свое дело, часто подходят к переговорам довольно
странно с точки зрения их зарубежных коллег. «Когда два канадца об-
суждают деловое предложение, они рассуждают так: мы объединимся,
чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У на-
ших менеджеров психология другая. Они считают, что размер пирога из-
вестен, и задача — оттяпать себе кусок побольше»25.
Эта характеристика российских участников переговоров свиде-
тельствует об их некомпетентности, отсутствии культуры ведения пе-
реговоров, стремлении даже в обстановке сотрудничества видеть, скорее,
конфликт интересов, чем их совпадение.
Особенностью поведения российских участников переговоров, от-
меченной американскими исследователями, является быстрая смена на-
строений и установок в отношении партнера: от крайне дружеского рас-

<< Пред. стр.

стр. 21
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>