<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

куссию.
3. Всезнайка. Призвать группу занять опреде-
ленную позицию по отношению к
его утверждениям.
4. Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать
о регламенте.
5. Застенчивый. Ставить несложные вопросы,
укрепить его уверенность в своих
силах.
6. Негативист. Признать, оценить его знания и
опыт.
7. Не проявляющий интереса Спросить его о работе.
Привести примеры из его сферы
интересов.
8. «Крупная шишка». Избегать прямой критики, приме-
нять технику «да, но».
9. Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе.

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами учас-
тников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализи-
рованные их классификации. К их числу относится и классификация
участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, ко-
торая описана в справочнике Н. Власовой29. Рассмотрим эту класси-
фикацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их не-
гативную роль.
«БЛОКИРОВЩИК». Такой человек упрямо ни с кем не соглаша-
ется, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, ко-
торые уже решены.
Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему
вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому
обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит
в сторону.
«АГРЕССОР». Критикует всех подряд, принижает статус участни-
ков, не соглашается с тем, что предлагается.
Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать во-
прос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя кри-
тика гасит конструктивные идеи.
«ПРЫГАЮЩИЙ С ТЕМЫ НА ТЕМУ». Постоянно меняет тему
разговора.
Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рас-
смотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему
совещанию?»
«УДАЛИВШИЙСЯ». Не хочет участвовать в общем обсуждении.
Рассеян. Разговаривает на личные темы.
Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения:
«А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у
вас?»
«ДОМИНИРУЮЩИЙ». Пытается захватить власть и манипули-
ровать присутствующими.
Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания
встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных
альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».
«АДВОКАТ ДЬЯВОЛА». Специально задает острые вопросы, за-
ведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стре-
мится к его провалу.




Власова Н. ...И проснешься боссом. Справочник по психологии управ-
29


ления.— Новосибирск «Экор», 1994.
Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос
не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2.
Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или про-
вокационное™ его заявлений. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же
для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы
хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».
«ИЩУЩИЙПРИЗНАНИЯ». Хвастается, много говорит, стремится
утвердить свой статус.
Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания
— это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили,
можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»
«ПОВЕСА». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза»,
рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен.
Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответ-
ствует ли ваше высказывание теме совещания?»
Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения
спора. Вступая в него, необходимо:
— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от
обсуждения каких лучше отказаться;
— стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раз-
дражения собеседника;
— не допускать превращения спора относительно деловых
проблем в выяснение личных отношений;
— не вводить собеседника в замешательство в присутствии дру-
гих, демонстрируя его некомпетентность;
— проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердить-
ся и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать
возможность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;
— во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой
разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предло-
жения.
Вовремя дискуссии приходится критиковать собеседника. Исполь-
зовать критику, даже конструктивную, надо очень осторожно и в огра-
ниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, товарищеской кри-
тике мы ни подвергались, удовольствия она нам не доставляет. Разбор
аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает оппо-
нента, представляет его в невыгодном свете. Любая критика — вещь
весьма тонкая и деликатная. Поэтому для успешного ее использования
целесообразно соблюдать ряд правил, которые выработаны многолетним
опытом деловых дискуссий.
1. В процессе критики следует избегать проявления раздражения и
злости. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетворенность
можно демонстрировать только тоном голоса, но не жестами и мимикой.
2. Критиковать вообще лучше всего наедине, поскольку присут-
ствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защит-
ную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда
собеседник не имеет возможности возразить.
3. Нельзя требовать от собеседника открытого признания соб-
ственных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал кри-
тическое замечание.
4. Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разговор
следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника
не возникло ощущения безысходности.
5. Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак веж-
ливости, а скорее всего, неуверенность в своей правоте.
Надо уметь не только критиковать, но и выслушивать критику.
Здесь можно дать следующие советы:
— не считайте, что критикующий настроен враждебно и желает
только зла;
— сохраняйте полное спокойствие, скрывайте свое плохое настро-
ение, демонстрируйте внимание к тому, что говорит критикующий;
— не отшучивайтесь и не пытайтесь сменить тему разговора;
— если критическое замечание высказано не строго, следует уточ-
нить, что именно критикующий имел в виду, и не приписывать ему того,
чего он не говорил;
— дайте понять, что критика воспринята и все замечания будут
внимательно изучены и по возможности учтены.
В практике проведения дискуссий очень часто возникают непред-
виденные ситуации, которые порой оказывают весьма существенное
влияние на их итоги. Рассмотрим наиболее распространенные из таких
ситуаций и дадим советы по поведению в каждой из них.
Ситуация 1. Оппонент пытается ПЕРЕХВАТИТЬ ИНИЦИАТИВУ
в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелоч-
ными; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) предлагает
контрпроблему, игнорируя ваши аргументы.
Совет: Предусмотрите заранее возражения оппонента, изучите их
мотивы для того, чтобы: а) указать оппоненту на его уход от спорного
вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказывает; в) попросить вы-
сказать отношение к вашей аргументации.
Ситуация 2. Оппонент РАЗДУВАЕТ ПРОБЛЕМУ, выводит ее за
границы дискуссии, размывая проблему и умерщвляя в зародыше новое.
Совет: Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще
раз уточнить его антитезис и вернуть разговор в прежнее русло.
Ситуация 3. Оппонент ВЫХВАТЫВАЕТ МЕЛОЧИ, не затрагивая
основного тезиса.
Совет: Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собствен-
ную цель. Верните его к спорной проблеме.
Ситуация 4. Оппонент намеренно ПОДВОДИТ вас К ЛОЖНЫМ
ВЫВОДАМ, подтасовывая факты для того, чтобы впоследствии уличить
вас в безграмотности и дилетантстве.
Совет: Прекратите обмен мнениями, похвалите оппонента за глу-
бину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.
Ситуация 5. Оппонент постоянно МЕНЯЕТ ПОЗИЦИЮ, ходит во-
круг да около, пытается найти что-то третье.
Совет: Не настаивайте на признании, согласии и поддержке ваше-
го предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не при-
ведет.
Ситуация 6. Оппонент УЛИЧАЕТ ВАС В НЕКОМПЕТЕНТНО-
СТИ, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты «за»
и «против», тенденциозно толкует ваши слова.
Совет: Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем
конкретно идет речь. Попросите высказать его соображения, как выйти
из затруднительного положения.
Ситуация 7. Оппонент СКРЫВАЕТ резко ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ОТ-
НОШЕНИЕ к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.
Совет: Остроумно сорвите его маску, напомните об уже имевших
место случаях подобной «доброжелательности» и ее результатах, рас-
кройте его замысел всем присутствующим.
Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать не только
из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запла-
нированных решений, но и вследствие их неуравновешенности и слиш-
ком высокой эмоциональности. Нормализовать ситуацию помогут здесь
спокойный призыв председателя сохранять порядок, подчеркнутая тер-
пеливость и настойчивость. Для преодоления сложных эмоциональных
ситуаций американский психолог Дэвид М.Мартин рекомендует дей-
ствовать следующим образом .
1. Оставайтесь все время спокойным.
2. Записывайте факты или противоположные мнения без немед-
ленного комментирования их. Поспешные комментарии могут только
усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников го-
ворят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давле-
ние, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том,
чтобы участники говорили отдельно и ждали, не вмешиваясь, пока не за-
кончит говорить один человек.
3. Пусть участник говорит дольше и объяснит причину потери са-
мообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь
таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить по-
вышенный интерес к такой ситуации.
4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладитель-
ных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель пе-
рерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на
приведение в порядок чувств и мыслей.
5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните фак-
ты. Это позволит выяснить подозрительные факты и мнения, а значит,
узнать, в чем суть столкновения и его причины30.
6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоить-
ся. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что сове-
щание войдет в нужное русло.
7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст пред-
седателю время провести расследование спорного вопроса.
8. Вынося решение под давлением, нужно проявлять осторожность
и постараться избежать прецедентов. Вообще в таких случаях лучше
принимать решения, носящие временный характер.
9. Если принято временное решение, в нем должно быть простав-
лено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть
спорный вопрос и принять окончательное решение.

Этапы принятия решений

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием ре-
шения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно определить
проблему. В ее определении обычно участвует вся группа, а ведущий со-
вещание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в
том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют
слушать и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие ре-
шений требует внимания ко всем альтернативам.
Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально
имеется слишком много вариантов и возможностей. В такой ситуации
менеджер и его группа оказываются дезориентированными, и совещание
ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует принимать
решение по пяти этапам31.




Мартин Д. Манипулирование встречами: Как добиться чего вы хотите,
30


когда вы этого хотите//Пер. с англ.— Минск: Амалфейя, 1996.
По книге: Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения
31


приемов и навыков делового общения.— Новосибирск, «ЭКОР», 1995.
Первый этап - это УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТОВ. Когда вы на-
чинаете совещание, то ваша первая задача — создать психологический
комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности,
визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его при-
сутствие. Внимание — это основа благоприятного психологического
климата.
Часто совещания начинаются с немедленного переключения на
проблему, которую надо решить. Вы же найдите время для неформально-
го вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфортное окру-
жение и внимание к людям дают более результативные совещания, и вы
встретите меньшее сопротивление новым идеям.
Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь
должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точ-
ку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок проведения сове-
щания — одно из важных условий успеха.
Имеет смысл рассказать участникам, что вначале вы определите
проблему, затем цели компании на будущее, а потом будут разработаны
альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению
будет принята одна-две альтернативы из предложенных. Но вы не под-
сказываете участникам, как себя вести и как решать проблему. Вы про-
сто предлагаете некую открытую структуру группового принятия реше-
ний.
Второй этап - это ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Вы как лидер
группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав
открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой
проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После
того как участники совещания дадут свое определение проблемы, вы мо-
жете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с
помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте
их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку.
Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить
слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно,
если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что
сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность
при реализации идеи.
Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то мо-
жете заметить тех участников, которые «отключились» от обсуждения. В
этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и
спросить несогласных об их мнении.
По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают.
Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения ито-
гов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услы-
шанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или
принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе на-
ходится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему
пункту.
В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сфор-
мулирована проблема. В этом обобщении должны содержаться ключе-
вые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости
по ходу могут вносить добавления и коррективы.
Следующий, третий по счету этап проведения делового совеща-
ния — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перейти
сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в фор-
ме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему,
а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим до-
биться?»
Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые
участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не
принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в го-
лове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каж-
дый участник вовлечен в обсуждение.
Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более орга-
низованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые
чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жар-
ким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуальный кон-
такт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определе-
ние проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить.
Лучше побольше потратить времени на то. чтобы участники пришли к
согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое определение
проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) эта-
пу - ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.
Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа.
Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели.
И после этого можно переходить к выработке решения.
Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите
что участники совещания более охотно делятся своими идеями и актив-
но вовлечены в обсуждение.
Вы вновь можете использовать резюме и приемы выслушивания
для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему
как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы...
Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к опти-
мальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выра-
ботке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участни-
кам продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощре-
ния, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды каждого.
На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов
выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по
решению проблемы вы пока держите при себе.
На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но вни-
мательно следите за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда вы
выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный лидер
старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе
имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изложат
свои идеи.
Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой
альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые
участники совещания будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не
поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, от-
ключится от дальнейшего участия в совещании.
Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у
участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не оз-
начает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы воз-
можных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую
из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет
группу к совместному решению.
Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо
найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время со-
вещания в полной мере были выявлены все возможности участников,
раздавать поручения необязательно — в ходе обсуждения проблема уже
была поделена на задачи членами рабочей группы.
В заключение дадим наиболее общие рекомендации по выработке
решений деловых совещаний.
1. На правах ведущего выработайте рациональную структуру об-
суждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального контакта
или других приемов внимательного выслушивания мнений.
2. Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте
возможность всем присутствующим высказаться. Отметьте чувства, воз-
никшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы
и способов ее решения, привлекая при этом мнение присутствующих.
3. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального
решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпримите
усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс оп-
ределения проблемы и постановки целей.
4. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте под-
держку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них.
Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не
имеется, по крайней мере, трех вариантов).
5. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была
четкая инструкция относительно его личных действий. Убедитесь, что
все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к вза-
имосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

Завершение делового совещания и составление его протокола

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это ито-
говое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, по-
тратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении
задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи.
Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные послед-
ствия.
Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или
иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить
у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требу-
ете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к при-
сутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли соглас-
ны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции со-
брания.
Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом
вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении
последующих заседаний участники будут уже сами себя дисцип-
линировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня;
никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следую-
щего участника.
Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании —
его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не ме-
нее очень важны и чисто психологические последствия подобного меро-
приятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не
ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание
большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-
то их идея таким признанием не пользуется.
На заключительном этапе совещания важно не забыть зафикси-
ровать, кто и что будет выполнять. И кроме того, следует проследить,
чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания32.
На основании этого официального документа руководство вправе требо-
вать от сотрудников выполнения принятых решений.
Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержа-
ние выступлений и сформулированы принятые решения, может оказать
неоценимую помощь в служебных конфликтах, возникающих на почве
непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, за-
бывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактиче-
ское состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час

<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>