<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

грамма» (flowchart) имеет расширенное толкование, в частности, используется не
столько для отображения перемещений в физическом пространстве, сколько для
отображения движения информации, финансов и др. В отличие от логической или
информационной поточной диаграммы, пространственная поточная диаграмма
может носить название планиграммы.
В некоторых случаях поточная диаграмма обладает самостоятель-
ной ценностью, не просто удобно отображая анализируемые процес-
сы (операции), но и являясь «отправной точкой» для исправления
ситуации. Например, ниже приводится гипотетический пример по-
точной диаграммы, отображающей стандартное движение докумен-
тов в офисе (цифрами обозначена очередность, то есть от «Входа»
документы движутся к рабочему месту № 1, потом к рабочему месту
№2ит.д.).




Очевидно, что центр офиса является совершенно «непроходимым»
местом, где царит постоянная толчея. Подобное «столпотворение»
наверняка отвлекает сотрудников от работы и оказывается мощным
поглотителем времени. В поточную диаграмму (при одновременном
использовании вместе с поточной картой) легко ввести и «временное
измерение». Для этого достаточно над дугами, изображающими путь,
отметить затраченное на него время. После проведенной оптимиза-
ции ситуация выглядит так:
Внимательно сравните приведенные поточные диаграммы до и после
оптимизации. Благодаря каким факторам, по вашему мнению, произой-
дет уменьшение времени движения документов (и информации в целом)
в офисе?
Рационально ли, по вашему мнению, используется пространство в
офисе после оптимизации?
В офисе после оптимизации больше не используется «выход». Как вы
думаете, это улучшит движение документов или затруднит его? Обоснуйте
свою точку зрения.
Предложите 2-3 идеи по оптимизации пространства у вас дома или на
работе, которые помогут вам значительно экономить время.
Участникам ТМ-семинаров я предлагаю нарисовать поточную ди-
аграмму, на которой отмечается размещение слушателей в аудитории
и направление информационных потоков и/или передвижения участ-
ников. После этого участникам предлагается создать оптимизирован-
ную поточную диаграмму и на ее основе изменить свое расположе-
ние в аудитории на более эффективное. «Эффективность» задается
как сокращение непродуктивных трат времени и повышение каче-
ства восприятия информации.
При оптимизации поточной диаграммы участники ТМ-семинаров
часто предлагают довольно оригинальные способы повышения эф-
фективности. Например, некоторых участников, постоянно обсуж-
дающих посторонние темы и отвлекающих от работы всех остальных,
предлагают рассадить на значительном расстоянии друг от друга. Не
очень хорошо видящих или слышащих участников пересаживают бли-
же к тренеру. Чтобы тренер и участники тратили меньше времени на
«дорогу» до своих рабочих мест в аудитории, рекомендуют передви-
нуть стулья ближе ко входу в аудиторию и развернуть их так, чтобы
можно было садиться на них быстро «по ходу» движения. Обычно на
тренингах предлагаются десятки любопытнейших вариантов оптими-
зации пространства-времени, но я не буду перечислять их здесь, что-
бы не лишать читателей радости самостоятельного творчества.




3.5. КАРТА СОВМЕСТНЫХ ОПЕРАЦИЙ
Попытки проанализировать временные затраты сразу нескольких
сотрудников в процессе совместной работы предпринимались еще со
времен Тейлора. В частности, ученик Тейлора Генри Лоуренс Гант
(в русскоязычной литературе встречаются также варианты написания
фамилии — Ганнт, Гантт) для оптимального планирования, согласо-
вания и контроля совместной деятельности во времени предложил
графический способ отображения операций, получивший название
«график Ганта». «График Ганта» (также называемый «сетевым графи-
ком»), активно используемый с 1940-х годов, стал отправной точкой
для так называемого «сетевого анализа» (см. раздел 3.6), весьма попу-
лярного в современной экономике. Ниже приведен простейший при-
мер графика Ганта:




Несмотря на то что «график Ганта» изначально разрабатывался как
инструмент календарного планирования, заложенная в нем идея пред-
ставления времени совместной работы может использоваться также для
целей инвентаризации и анализа времени. Развитие идей Ганта приве-
ло к появлению так называемых «карт совместных операций», которые
позволяют не только анализировать согласованность действий несколь-
ких работников во времени, но и выявлять распределение временного
ресурса между людьми и машинами. На с. 118 приведен пример запол-
нения простой человеко-машинной карты совместных операций.
Приведенная человеко-машинная карта описывает временные зат-
раты в рамках одного рабочего цикла по нарезке пленки. Обычно по-
добная карта заполняется несколько десятков (а то и сотен!) раз, в
результате чего вычисляются усредненные временные траты для каж-
дого из участников совместной деятельности по каждой из учитывае-
мых операций. Обратите внимание, что в приведенном примере в
итоговых показателях учитываются только два типа операций: «рабо-
та» и «простой». На самом деле, учет типов операций может быть бо-
лее детализирован, например, с выделением в отдельные категории
«транспортировки», «хранения» и т. д. (см. раздел 3.3).
Изучите приведенную в качестве примера человеко-машинную карту.
Как вы считаете, эффективно ли работает пленкорезательная машина,
или организации пора обновлять оборудование?
Операция: нарезка упаковочной пленки из рулонов 5000 м в рулоны по 50 м
Изделие: упаковочная пленка (указываются точные технические данные)
Машина: резательная машина (указываются точные технические данные)
Работник: Иванов И. И. (оператор), Петров П. П. (помощник)




П р и м е ч а н и е . Цена деления расположенной на карте слева шкалы време-
ни — 0,1 мин, то есть 6 секунд. При использовании в анализе других масштабов
времени, цена деления может быть любой, удобной для составителя карты.
Можно ли говорить о совместной деятельности работников в полном
смысле этого слова, или это в большей мере параллельная работа? Ка-
ким образом можно улучшить взаимодействие сотрудников?
Эффективно ли тратят время оба занятых в операции сотрудника? Как
можно оптимизировать временные затраты оператора? Каким образом
можно сделать занятость помощника оператора более насыщенной?


3.6. СЕТЕВОЙ АНАЛИЗ
Такие методы инвентаризации и анализа времени организацион-
ных (трудовых) процессов, как поточный анализ (разделы 3.3 и 3.4)
и анализ совместных операций (раздел 3.5) — очень удобное и нагляд-
ное средство для изучения временных аспектов относительно простых
видов деятельности. В конце 1950 — начале 1960 годов появилось та-
кое направление исследования и моделирования сложных видов дея-
тельности, как сетевой анализ. Сегодня сетевой анализ применяется
в самых разных разделах экономики (организационное проектирова-
ние, управление проектами, логистика, построение маркетинговых
сетей и др.) для решения самых разных управленческих (планирова-
ние, контроль и т. д.) и научных задач.
. В современном сетевом анализе активно используются методы
математического и компьютерного моделирования, прообразом ко-
торых можно считать возникшие в 1960-х годах и используемые по
сей день различные модификации метода критического пути (critical
path method, или СРМ) и метода оценки и контроля программ (program
evaluation and review technique, или PERT). В настоящее время насчи-
тывается около трех десятков сетевых моделей, активно используе-
мых в различных сферах экономической деятельности. Учитывая все
возрастающую сложность процессов и объектов управления в совре-
менной экономике (в начале XXI века наиболее популярная и актив-
но обсуждаемая экономистами всего мира тема — «сетевая экономи-
ка»), можно предположить, что популярность и востребованность
сетевого анализа будет возрастать и дальше.
Основная идея сетевого анализа заключается в описании деятель-
ности как совокупности операций и взаимосвязей между ними, направ-
ленной на достижение определенной цели (результата). В отличие от
линейных «одномерных» методов вроде поточного анализа, сетевой
анализ позволяет учесть именно все связи между операциями («сеть»),
сохранив их «многомерный» характер в системе деятельности.
Следует также отметить, что главным математическим аппара-
том сетевого анализа является такой раздел дискретной математи-
ки, как теория графов. Каждая операция (функция, объект и т. п.) в
структуре деятельности может быть представлена как вершина гра-
фа, а объединяющая их взаимосвязь (отношение) — как ребро гра-
фа. В качестве вершин графа могут выступать в принципе любые
элементы изучаемой деятельности, характер связывающих их отно-
шений также может быть самым разным: время, расстояние, часто-
та (вероятность), стоимость (ресурсоемкость), приоритетность и др.
Таким образом, сетевой анализ открывает широчайшие возможнос-
ти для оценки и моделирования поведения системы, в том числе и
во временном аспекте. Используемые в сетевом анализе данные (опе-
рации и отношения между ними) могут быть представлены самым
различным способом в виде графов, графиков, таблиц, матриц.
Ниже представлен гипотетический пример сетевого графика (и од-
новременно графа), отображающего реализацию 20-недельного про-
екта «Строительство лунохода» (кружками обозначены операции,
связанные с конструированием; квадратами — с производством от-
дельных компонентов; треугольниками — со сборкой изделия).
Обратите внимание, что в проекте существуют четыре взаимосвя-
занных процесса: 1) конструирование и производство передатчика
(наиболее сложной части лунохода); 2) производство приемника
(предположим, что его приемлемый вариант уже сконструирован ра-
нее); 3) конструирование и производство шасси лунохода; 4) конст-
руирование и сборка всего лунохода в целом. Также предполагается,
что передатчик и приемник будут объединены в одном корпусе.
Внимательно рассмотрите предложенный сетевой график строительства
лунохода. Как вы думаете, почему конструирование шасси и конструиро-
вание лунохода в целом начинаются только на второй неделе проекта?
Как вы думаете, почему производство компонентов шасси начинается
уже на следующей неделе после начала конструирования, а производ-
ство компонентов приемника — через целых четыре недели после нача-
ла его конструирования?
Как вы думаете, почему конструирование шасси должно быть завер-
шено ранее других (уже на восьмой неделе) проектировочных работ?
Приведенный сетевой график «Строительство лунохода» позволяет
не только планировать временные аспекты деятельности, но и конт-
ролировать своевременное выполнение отдельных частей проекта.
Также подобный график облегчает своевременную координацию ра-
бот по отдельным направлениям проекта. Например, конструирова-
ние шасси как базового несущего элемента должно быть завершено в
первую очередь, конструирование передатчика — во вторую, и совер-
шенно логично, что конструирование всего лунохода как единства
шасси, приемника и передатчика — в третью. Причем если констру-
ирование передатчика является наиболее сложной задачей (во мно-
гом определяющей временные рамки проекта в целом), то конструи-
рование шасси — наиболее приоритетной (луноход в целях изучения
поверхности Луны должен много передвигаться).
П р и м е ч а н и е . Здесь намеренно дается только краткая справка по сетево-
му анализу, так как данная тема является достаточно обширной и сложной, а сами
методы сетевого анализа не относятся напрямую к ТМ-инструментарию. На ТМ-
тренингах для ЛПР я обычно указываю, что отдельные разделы современного ме-
неджмента (например, управление проектами), использующие мощные компью-
теризированные технологии сетевого анализа, могут быть адаптированы и для
решения задач ТМ.
3.7. ПРОСТОЙ ОРГАНАЙЗЕР

Наиболее удобным индивидуальным ТМ-инструментом для ин-
вентаризации времени (а в дальнейшем также для планирования и
контроля) является простой органайзер (или ежедневник).
Временем рождения органайзеров можно считать 1920—1930 годы,
когда английская компания Filofax (название, производное от «file of
facts»), творчески переработав индивидуальные карточки техничес-
ких заданий, используемые на американских заводах, создала удоб-
ный инструмент учета и планирования индивидуального времени.
Первоначально основными потребителями органайзеров были воен-
ные и священники, но постепенно органайзеры стали неотъемлемой
частью жизни любого делового человека.
Сейчас существует множество разновидностей органайзеров,
начиная от самых простых и заканчивая весьма сложными, содержа-
щими в себе целую систему управления временем. Например, упомя-
нутая фирма Filofax, несмотря на обилие мощных компьютеризиро-
ванных систем-конкурентов, до сих пор успешно продает не просто
отдельные органайзеры, а «корпоративную систему ТМ», позволяю-
щую комплексно планировать, учитывать и координировать времен-
ные аспекты деятельности сотрудников целой организации. «Профес-
сиональные» органайзеры Filofax включают в себя такие блоки, как
система календарного планирования, расписание встреч, управление
проектами, система накопления идей и полезной информации и др.
Ведь не случайно девиз компании: «Все, что нужно, — под рукой»
(Everything in Hand).
Кроме престижных и достаточно дорогих (цена настоящего Filofax
колеблется от 70 до 100 USD) органайзеров от Filofax, существует ог-
ромное количество разнообразных канцелярских изделий, в той или
иной мере копирующих «первооткрывателей». Однако для ТМ-но-
вичка здесь кроется одна серьезная проблема: покупая уже готовый
органайзер, вы, по сути дела, покупаете готовое ТМ-решение, кото-
рое может быть неудобным лично для вас. В случае подобной «несов-
местимости» заложенная в органайзер система учета и планирования
времени будет использоваться вами лишь частично, а сам органайзер
тогда превратится в обычную записную книжку.
Если вы действительно заинтересованы в создании собственной
индивидуальной системы ТМ, то можно действовать двумя путями:
либо попытаться найти в продаже наиболее соответствующий ваше-
му видению готовый органайзер, либо создать свой собственный.
Я, например, могу сознаться перед читателями, что до сих пор исполь-
зую органайзер «ручной работы», представляющий собой обычную
папку-скоросшиватель (формата А4) с подшитыми листочками-блан-
ками, которые просто распечатаны на принтере.
Главной «клеточкой» органайзера (не случайно в русском языке
используется слово «ежедневник») является листок дневного учета
времени. Листок выглядит как таблица, в самом минимальном виде
содержащая три столбца: время начала события, время окончания
события и, собственно, описание самого события. Пример заполне-
ния подобного элементарного листка дневного учета времени приво-
дится ниже:




Можно создать собственный ежедневник, можно использовать уже
готовые органайзеры (если они вас устраивают), но при их заполне-
нии обязательно следует придерживаться описанных ниже правил уче-
та времени.
1. Учет времени действительно должен быть ежедневным, без про-
пуска дней. В некоторых крайних случаях допускается заполнение
органайзера «задним числом» (то есть за вчерашний день), но, по-
пробовав это сделать, вы сами убедитесь, какая это непростая зада-
ча — большой объем информации забывается и теряется.
2. Общее время учета времени, которое позволит вам выявить тен-
денции и закономерности индивидуальных трат времени, — от 2 не-
дель до 2 месяцев. Указанный срок предназначен для ТМ-новичков,
которые желают произвести всего лишь «разведку» своих временных
трат. Если вы серьезно намереваетесь «жить по ТМ-системе», то мож-
но использовать тотальный хронометраж, продолжительность кото-
рого — годы или даже десятилетия.
3. Допустимая точность учета — не менее 15 минут. Хорошая точ-
ность учета — 5 минут (допускается округление до 5 минут).
Более высокая точность учета времени (менее 5 минут) имеет смысл
только при детальном анализе временных трат в каких-либо особых
ситуациях деятельности (в данном случае точность учета может дос-
тигать 15—20 секунд), в противном случае сам учет времени с чрез-
мерно высокой точностью станет занимать слишком много времени
(то есть превратится в «вора времени»).
Точность учета может быть и снижена, например, до получаса. Но
подобное снижение точности учета позволяет получить лишь грубый
«черновик» временных затрат, что имеет смысл лишь при видах дея-
тельности, структурированных большими блоками. Например, в про-
цессе написания этой книги моей ежедневной «плановой нормой» был
четырехчасовой период, не привязанный жестко к какому-либо вре-
мени суток. Недоработка в полчаса и более засчитывалась как серьез-
ная и требующая последующей отработки; в то время как недоработ-
ка (или переработка) в 15—20 минут считалась «несерьезной». Такая
относительно большая погрешность в учете времени, на мой взгляд,
вполне допустима в творческой работе, ведь как сказал Л. Н. Толстой:
«Нельзя жить подробно».
4. Учет времени должен быть объективным — без приписок, «ок-
руглений» в выгодную для себя любимого сторону, без «забывания»
непродуктивных трат времени и т. п. Это не такая простая задача, как
может показаться на первый взгляд. Объективности учета препятству-
ет множество психологических факторов (см. раздел 3.1) нашего «не-
просветленного» сознания — желание приукрасить себя, страх перед
тотальной непродуктивностью собственной жизни, просто лень или
усталость. За объективностью учета времени надо следить, а иногда
даже и бороться! (В этом могут оказаться полезными некоторые ме-
тоды ТМ-контроля, например, помощь со стороны внешних «конт-
ролеров времени»; см. раздел 5.4).
5. В конце каждой недели учета составляется краткое резюме (сво-
его рода «докладная аналитическая записка» самому себе, которая
пишется в произвольной форме), содержащее ответ на следующие
вопросы:
1) Какие помехи отнимают больше всего времени. Как их можно
устранить?
2) На какие виды деятельности тратится больше всего времени?
На какие виды деятельности нужно сократить траты времени?
Каким образом это сделать?
3) Существует ли периодичность (ритм) в каких-либо видах дея-
тельности или в помехах? Как можно использовать (оптимизи-
ровать) эту периодичность?
Лучше, если в составленном резюме будут содержаться хоть какие-
либо цифры, например, суммарные затраты времени по основным
видам деятельности, помехам. Но иногда можно обойтись и без вы-
числений, достаточно лишь наглядно представить порядок времен-
ных затрат на те или иные виды деятельности, «прочувствовав» их
эффективность либо неэффективность.
6. На основе резюме составляются листки-памятки, напоминаю-
щие вам о помехах, способах сокращения временных трат на конк-
ретную деятельность и т. п. Их нужно разместить на виду (удобно,
например, использовать цветные листочки-стикеры с липким слоем,
которые вклеиваются прямо в органайзер или расклеиваются в райо-
не рабочего места).
Используете ли вы в своей работе (или в жизни в целом) органайзер?
Рассмотрите его внимательно: какая ТМ-система в нем заложена, как и
какие виды временных затрат он позволяет планировать, учитывать, кон-
тролировать? Какие из этих возможностей вы используете (регулярно или
изредка), а какие нет? Что вам не нравится в вашем органайзере, чего не
хватает именно для ваших целей управления временем?
3.8. ОРГАНАЙЗЕР ДЛЯ КАЧЕСТВЕННОГО УЧЕТА
ВРЕМЕНИ

Простите за тавтологию, но простой органайзер (см. раздел 3.7)
является крайне простым инструментом для учета индивидуального
времени. С его помощью можно легко оценить количественные зат-
раты времени на различные виды работ, но при этом, к сожалению,
утрачивается качественный, смысловой компонент в оценке времен-
ных трат.
Как правило, простой органайзер очень легко превращается в орга-
найзер для качественного анализа времени: достаточно лишь приду-
мать несколько качественных категорий, предложить числовую (или
символьную) систему их оценивания и добавить к бланку органайзе-
ра несколько столбцов по числу разработанных качественных кате-
горий.
Обычно следует использовать не более 4—6 категорий для каче-
ственного учета трат времени. Если их будет больше, то органайзер
станет слишком громоздким, а процедура учета и анализа времени —
слишком долгой и трудоемкой.
Одна из хрестоматийных схем, включающая в себя четыре катего-
рии качественного анализа времени (табл. 22), предложена класси-
ком ТМ Лотаром Зайвертом.
В качестве способа анализа предложенных качественных катего-
рий Зайверт предлагает «формулу полезной работы»:
Время полезной работы = общее время работы — (время работы,
которая не была необходима + время работы с неоправданными
затратами времени + время нецелесообразной работы + время работы,
длительность которой не планировалась).
Могу признаться, что я в течение некоторого времени пользовал-
ся качественными оценками Л. Зайверта для инвентаризации и ана-
лиза моих временных затрат, пока у меня не возникли те самые со-
мнения, которые приведены в столбце «Критика». Возможно, в этом
и есть какой-либо великий и недоступный мне смысл, но категории
Зайверта для качественного анализа времени, на мой взгляд, являют-
ся неточными и семантически размытыми.
Взять хотя бы категорию «необходимость». Какую оценку в своем
органайзере я должен ставить, если существует, например, такой «кон-
фликт необходимостей»: мой не отягощенный интеллектом руково-
дитель считает, что работа необходима, а я (прекрасный эксперт в дан-
ном вопросе) уверен, что работа не нуж а, а даже вредна? А что если
я и сам не уверен — необходима эта работа или нет? Наш мозг может
оперировать весьма сложными вероятностями и прогнозами, свести
которые либо к «да» (оценка «1»), либо к «нет» (оценка «0») — просто
невозможно.
Разочаровавшись в качественных оценках временных трат, пред-
ложенных Зайвертом, я решил разработать собственные оценки, ко-
торые и предлагаю вашему вниманию. «Шапка» бланка для качествен-
ного учета времени из моего органайзера выглядит так:
Первые столбцы органайзера для качественного анализа времени
ничем не отличаются от граф простого органайзера: время начала и
окончания событий, их длительность, сами события. Вместо «лири-
ческой» графы «Примечания» я решил добавить более целеориенти-
рованную графу «Результат, эффект». По моему мнению, необходи-
мость каждый раз указывать конкретный результат произошедшего
события обладает мощным мотивирующим и контрольным эффек-
том, позволяет более жестко выявлять бесполезные траты времени
(помехи) и в то же время развивает «позитивное мышление», помо-
гая обнаруживать «другую выгоду» (см. раздел 1.12) даже там, где ее
на первый взгляд вроде бы и нет.
Я использую пять направлений качественного анализа (табл. 23).
Сразу хочу оговориться, что предлагаемая система не идеальна и,
возможно, кому-то покажется неудобной. Например, для меня ис-
пользование 5-балльной шкалы является удобным с точки зрения
дальнейшей математической обработки, визуализации и анализа по-
лученных данных, а кому-то подобное оценивание покажется избы-
точным.
Выбор самих категорий для качественного анализа времени осу-
ществлялся мною для углубленного анализа моих собственных «сла-
бых мест» в управлении временем (именно поэтому лучше не слепо
заимствовать категории качественного анализа времени откуда-ни-
будь из книжек, а разработать их самостоятельно). Например, для меня
в периоды интенсивной занятости, когда приходилось работать од-
новременно на 3—4 работах и над 8—10 проектами сразу, крайне важ-

<< Пред. стр.

стр. 10
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>