<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ческих вопросов, помогающих «изобрести» более эффективные спо-
собы управления временем.
Для поиска новых ТМ-идей с помощью стратегического анализа
трат времени удобно использовать матрицу, приведенную на с. 153.
«Работает» матрица следующим образом: рассматривая различные
компоненты личной эффективности (в матрице их предложено семь),
следует поочередно задавать себе вопрос о возможности стратегичес-
ких изменений в управлении данным компонентом. Например, как
именно можно «ускорить» достижение результатов, чтобы приблизить
достижение стратегических жизненных целей? Что именно для этого
необходимо сделать? (и т. д.)
В ячейках матрицы записываются идеи о том, что можно сделать,
как на практике оптимизировать тот или иной компонент собствен-
ной системы ТМ, повысить личную эффективность использования
времени. Идеи записываются в произвольной форме, при этом неко-
торые ячейки матрицы вполне могут оставаться пустыми.
Предложите собственную систему анализа личной эффективности трат
времени (на основе органайзера с возможностями качественного учета
времени), включающую 2—3 направления (показателя) анализа.




Одним из направлений учета и анализа времени может быть под-
робный, так называемый углубленный анализ времени. Обычно уг-
лубленный анализ каких-либо компонентов ТМ-системы — законо-
мерный шаг после первой ознакомительной инвентаризации трат
времени. Даже самая поверхностная инвентаризация времени обыч-
но выявляет слабые места персональной или организационной сис-
темы управления временем. Если, например, менеджер редко и не-
эффективно использует в своей работе делегирование, то предметом
углубленного анализа должно стать именно детальное рассмотрение
использования делегирования.
Углубленный анализ может опираться как на стандартные спосо-
бы учета времени (хронокарта, органайзер), так и на собственные
средства учета времени. Далее в качестве примера такого углублен-
ного анализа рассматривается анализ временных помех (в соответ-
ствии с кодификатором из раздела 3.9, это все виды трат времени,
которые были кодированы как 201-205). Для анализа помех может
использоваться информация из стандартного органайзера, но лучше
использовать для этого специальные бланки («листок учета дневных
помех» и «бланк итоговой оценки помех за учетный период»). При
этом углубленный анализ помех осуществляется в три этапа:
1) в течение учетного периода ежедневно заполняются «листки
учета дневных помех»;
2) по истечении учетного периода информация о помехах обоб-
щается с помощью «бланка итоговой оценки помех за учетный
период» и анализируется;
3) разрабатываются способы борьбы с наиболее опасными поме-
хами, например, с помощью составления ментальной карты
помех и листков-памяток.

1. Листок учета дневных помех
Ниже приведен фрагмент бланка «листка учета дневных помех»,
который следует заполнять ежедневно в течение или в конце дня:




Поля «время возникновения помехи» («Нач.»), «время окончания
действия помехи» («Ок.»), а также общая продолжительность действия
помехи («Длит.») заполняются стандартным (как в органайзере) об-
разом.
В поле «Код» указывается код деятельности (в соответствии с ра-
нее разработанным кодификатором), во время которой возникла по-
меха. Обратите внимание, что указывается не код самой помехи, а
именно код деятельности (события), в которую вторгся «вор време-
ни»! В случае, если помеха возникла в перерыве между работами, до-
пускается проставление в поле «Код» значения «0».
В поле «Описание помехи» в свободной, удобной для заполняюще-
го форме описывается характер помехи. Также в этом поле рекомен-
дуется указать код помехи в соответствии с разработанным кодифи-
катором.
В поле «Внешние причины» в свободной форме описываются объек-
тивные, не зависящие от действий заполняющего причины возникно-
вения помехи. Внешние причины необходимо описывать развернуто
и максимально точно, например, если это посетитель, то указывает-
ся, кто именно (Ф. И. О.), по какому вопросу и т. п. В дальнейшем
возможна разработка отдельного кодификатора для внешних причин.
В поле «Внутренние причины» в свободной форме описываются
субъективные, напрямую связанные с заполняющим причины воз-
никновения помехи. Внутренние причины указываются так, как это
удобно для заполняющего, таким образом, чтобы наиболее точно оха-
рактеризовать его внутренний мир, его собственное понимание про-
блемы. К внутренним причинам относятся, например, такие состоя-
ния, как апатия, потеря интереса к работе, рассеянность и т. п.
В поле «Идеи» записываются любые мысли и идеи, связанные с
тем, как можно избавиться от помех, лучше организовать собствен-
ную работу, изменить характер общения с различными людьми и т. п.

2. Оценка важности помех за учетный период
Ниже приведен фрагмент «бланка итоговой оценки помех за учет-
ный период»:




В поле «Помеха» перечисляются возникшие за учетный период
разновидности (типы) помех. При указании видов помех можно опи-
раться на виды, выделенные в стандартном кодификаторе (например,
субкатегории 201—205, в кодификаторе из раздела 3.9), либо предло-
жить (на основе обобщения данных «листка учета дневных помех» за
учетный период) более подробную типологию.
В поле «Время» для каждой разновидности помех указывается сум-
марное время (длительность действия помехи) за учетный период.
Можно указывать длительность в часах, но корректнее будет в про-
центах (по отношению ко всему времени учета).
В поле «Задачи» для каждой разновидности помех указываются
виды деятельности, задачи деятельности, трудовые функции, кото-
рые в наибольшей степени страдают (блокируются, нарушаются, ста-
новятся неэффективными и т. п.) из-за каждого вида помех.
В поле «Катастрофичность» в процентах оценивается степень (сила,
уровень) негативных последствий помех для работы (100% означает,
что деятельность невозможна, полностью разрушена помехой).
В поле «Причины» указываются 1—3 главные и/или наиболее час-
то встречающиеся за учетный период внешние и внутренние причи-
ны, приводящие к возникновению конкретной помехи.
В поле «Устранить» цифрой указывается приоритет (ранг, очеред-
ность) устранения каждой помехи.

3. Ментальные карты помех, листки-памятки
Достаточно удобным творческим инструментом, позволяющим
перейти от углубленной инвентаризации и анализа помех к борьбе с
ними в повседневных ситуациях, является составление так называе-
мых ментальных карт (mind map) помех и листков-памяток.
Ментальная карта является удобным способом наглядного представ-
ления причин возникновения той или иной помехи, а также вариантов
действий по устранению помехи (с опорой на знание причин).
На с. 157 в качестве примера приведен фрагмент ментальной кар-
ты, составленной на одном из ТМ-тренингов менеджером N.
Ментальная карта напоминает трехзвенное «солнышко», где в цен-
тре — помеха, «лучи» — причины помехи, окончания «лучей» — дей-
ствия по устранению помехи. Ментальная карта может быть целиком
изображена от руки или с помощью предназначенных для рисования
mind map компьютерных программ (например, MS Visio) на листке
бумаги, но сами действия по устранению помех лучше оформить в
виде отдельных листков-памяток. Удобнее всего для листков-памя-
ток использовать разноцветные листки с липким слоем (стакеры),
которые можно вклеивать прямо в органайзер (как напоминание)
напротив предполагаемых периодов времени с высоким риском воз-
никновения помехи. Один и тот же листок-памятку также можно
переклеивать изо дня в день, пока помеха не будет окончательно по-
беждена. Также можно расклеить листки-памятки возле своего ра-
бочего места, «привязав» их к местам, вещам, бумагам и прочим пред-
метам, которые прямо или косвенно связаны с возникновением
помехи.
Выше приведен лишь фрагмент ментальной карты, демонстриру-
ющий причины и возможные действия для единственной помехи
(«Болтовня с NN», код 203). На самом деле ментальная карта может
иметь довольно сложную структуру, так как различные помехи могут
быть связаны друг с другом, могут иметь общие причины и одинако-
вые способы устранения.
Предложите собственную систему углубленного анализа временных
трат, связанных с помехами.
Предложите собственную систему углубленного анализа временных
трат, связанных с делегированием.




3.16. РЕЗУЛЬТАТЫ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ
И АНАЛИЗА ВРЕМЕНИ
Главная задача третьей главы — продемонстрировать разнообра-
зие методов инвентаризации времени, которые любой ТМ-неофит
может использовать для исследования своих временных трат. Степень
сложности предлагаемых методов варьирует от предельно простых
(вроде простого органайзера, описанного в разделе 3.7) до необычай-
но сложных (вроде поверхностно затронутых в разделе 3.6 способов
учета времени, совмещенных с технологиями сетевого анализа). Кро-
ме того, важно понимать, что учет времени — задача творческая, по-
этому многие из предложенных методов могут быть модифицирова-
ны (или разработаны «с чистого листа») в соответствии с используемой
«авторской» системой ТМ и для решения уникальных индивидуаль-
ных (организационных) ТМ-задач.
Независимо от того, какая конкретная цель ставилась при инвен-
таризации времени (см. раздел 3.2), какие частные методы использо-
вались для учета и анализа, можно указать восемь главных информа-
ционных результатов, полученных в результате инвентаризации:
1. Знание фактического, реального режима собственной жизни —
характера чередования и длительность временных затрат на
работу, отдых, самообслуживание и другие виды (категории и
субкатегории) активности.
2. Знание реальных качественных характеристик личных времен-
ных затрат — какая именно работа приносит удовлетворение,
вызывает подлинный интерес, выполняется легко и эффективно.
3. Знание о собственной целевой эффективности — сколько из
важных жизненных задач было решено за учетный период?
Какой ценой были решены эти задачи? Были ли соблюдены
запланированные сроки?
4. Точное знание об индивидуальных нормативах на различные
виды деятельности, в том числе трудовой.
5. Точное знание об индивидуальных «ворах времени», а также о
причинах, порождающих непродуктивные траты времени.
6. Знание о личных временных ресурсах, в том числе о других
людях, которые могут помочь или которым можно делегиро-
вать часть собственных функций.
7. Знание собственных ритмов эффективности — в какие часы
(дни) ваша работа наиболее эффективна (продуктивна)? Соче-
тание каких видов деятельности позволяет достигать результа-
тов наиболее эффективно?
8. Более точное знание об индивидуальном, характерном только
для вас «опыте успеха». Возможность сформулировать личную
стратегию высокой эффективности.
П р и м е ч а н и е . Восемь главных результатов инвентаризации времени опи-
саны в контексте индивидуального или ролевого ТМ. Аналогичным образом мо-
гут быть сформулированы результаты инвентаризации организационного време-
ни в контексте социального ТМ.
Восемь перечисленных результатов — это уже конкретное и впол-
не «точное» знание о времени, противостоящее тем «временным
иллюзиям», о которых говорилось в начале главы (см. раздел 3.1). Кро-
ме того, перечисленные результаты — это крайне полезная информа-
ция, которая является базой, основой для практического перехода от
стихийно сложившейся практики «проживания» времени своей жиз-
ни (или организационного времени) к целенаправленному и эффек-
тивному управлению этим временем (этап 4 в алгоритме инвентари-
зации времени, раздел 3.2).
В заключение хотелось бы заметить, что инвентаризация и анализ
времени — пожалуй, самая трудоемкая и «занудная» часть ТМ. Но
миновать этап инвентаризации невозможно, хотя бы просто потому,
что без хорошего знания предмета управления, без понимания и ог-
раничения сферы управления, чем-либо эффективно управлять во-
обще невозможно.
Какие еще, по вашему мнению, важные результаты (помимо перечис-
ленных) могут быть получены по завершении инвентаризации и анализа
времени?
Какой из результатов является наиболее важным для вас лично? Почему?
Какой из результатов имеет наибольшую значимость для вашей орга-
низации? Почему?
Глава 4
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ,
ПЛАНИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ




4 . 1 . ГЛАВНЫЙ СЕКРЕТ ЭФФЕКТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Полученная в результате анализа и инвентаризации времени ин-
формация обычно мало кого оставляет равнодушным. Четкое пони-
мание того, на какие пустяки растрачивается ограниченное время
жизни, редко кому доставляет удовольствие. А поводов гордиться со-
бой обычно еще меньше.
Кстати, между строк замечу, что, как правило, наиболее не удов-
летворены своими достижениями объективно очень успешные и про-
дуктивные люди. Они всегда «подгоняют» свое время, им всегда мало
часов в сутках и дней в году, чтобы реализовать все свои проекты. Им
всегда кажется, что они сделали так мало...
Результаты инвентаризации и анализа трат времени обычно обла-
дают необычайной убедительностью и создают мощный мотиваци-
онный заряд: с этим безобразием необходимо как-то бороться! Необ-
ходимо срочно повышать степень эффективности в использовании
времени. Но как это сделать?!
Общая оценка результатов инвентаризации времени (неважно,
индивидуальной или организационной) обычно «вызывает к жизни»
три ключевых вопроса:
1. Как изменить структуру расходов времени? То есть на какие виды
деятельности (активности) затраты времени следует увеличить, на
какие — уменьшить, на какие — оставить без изменений? Насколько
сильными должны быть изменения? Как координировать изменения
расходов времени на отдельные виды деятельности между собой?
2. Что на практике необходимо сделать, чтобы использовать время
более эффективно? Какие решения относительно образа жизни (инди-
видуальной или организационной деятельности) необходимо принять,
чтобы воплотить на практике идеи по изменению расходов времени?
3. Как добиться того, чтобы усилия, направленные на изменение
структуры расходов времени, не стали бы сами по себе безрезультатны-
ми тратами времени? Как создать (в особенности на начальных этапах
внедрения собственной системы ТМ) такую систему самомотивации,
которая помогала бы преодолевать периоды усталости, лени, апатии,
разочарований и т. п.?
Ответ на эти три вопроса один — качественная постановка целей
(целеполагание) и эффективное планирование путей и способов их
достижения. Главный секрет управления временем очень прост и од-
новременно очень сложен. Надо всего лишь предельно отчетливо по-
ставить перед собой цель.
Одно из современных научных определений гласит: «Цель есть
мысленная модель желаемого результата деятельности, идеальный об-
раз будущего». Вчитайтесь в это определение, и вы поймете, почему
именно целеполагание является «главным секретом» эффективного
управления временем. «Хорошая» цель обладает мощной мотивиру-
ющей силой, позволяющей преодолеть любые сложности на пути вне-
дрения собственной системы ТМ (если есть понимание того, что
система ТМ — важное средство для достижения данной цели). «Хо-
рошая» цель есть четкая и подробная мысленная модель результата,
облегчающая детализацию путей и способов ее достижения, то есть
планирование. Хороший план всегда является своего рода «шпаргал-
кой» для принятия точных оперативных решений по изменению рас-
ходов времени в реальной жизнедеятельности.
Постановка «хорошей» цели — сложная задача еще и потому, что,
находясь в настоящем, фактически необходимо предвосхитить и вы-
строить в своем сознании правдоподобное будущее. Целеполагание —
это скорее искусство, чем наука, опирающаяся на строгие законы и
алгоритмы. Можно предложить лишь самые общие рекомендации и
«приемы» (изложенные в следующих разделах данной главы), кото-
рые помогут сделать процедуру целеполагания более осмысленной и
глубокой.
Как вы считаете, чем (в контексте управления временем) «хорошая»
цель отличается от «плохой» цели? Попробуйте привести примеры «хо-
роших» и «плохих» целей из своей личной жизни или из практики дея-
тельности вашей организации.
Дайте как минимум пять ответов на вопрос: каким образом «плохая»
цель выступает в роли «вора времени»? Приведите примеры.
Древневосточные учителя дзэн-буддизма, жестко ориентированные на
достижение важнейшей цели своей жизни — просветления, говорили:
«Цель не должна быть целью». Как вы понимаете это парадоксальное
утверждение?




4.2. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЦЕЛИ ЛИЧНОСТИ

Понимание того, что целеполагание является ключевым факто-
ром в построении эффективной индивидуальной системы ТМ (в рам-
ках «индивидуального» или «ролевого» ТМ), обычно приходит очень
быстро и не требует особых доказательств. Однако ситуация значи-
тельно усложняется, если говорить о целеполагании в контексте уп-
равления организацией. Дело в том, что главной проблемой создания
корпоративной системы ТМ (в рамках «социального» ТМ) являет-
ся согласование и соподчинение целей деятельности организации и
жизненных целей отдельных сотрудников.
Наиболее обычной практикой «целевого инжиниринга» в современ-
ных организациях является декларирование организационных целей
и директивное внедрение их в сознание работников (и в жизнедея-
тельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных
организациях часто подкреплены системой мотивации, жестко «про-
граммирующей» сотрудников на их достижение. Личные цели сотруд-
ников при этом игнорируются.
Часто приходится наблюдать и другую (на мой взгляд — худшую
из всех возможных) ситуацию, когда цели организации «засекрече-
ны», то есть они известны только узкому кругу топ-менеджеров, но
остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие чет-
кого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что
организацию начинает лихорадить от разного рода проблем: с дис-
циплиной, мотивацией труда, производительностью, конфликтами
и т. п. Организация в целом становится плохо управляемой, ее дея-
тельность имеет низкую эффективность (в том числе и во временном
аспекте).
И очень редко можно столкнуться с ситуацией, когда организаци-
онные цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных
целей личности. Обычно такая ситуация может возникнуть на самых
ранних этапах жизненного цикла организации (см. раздел 1.6), если
она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в жизнь
собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономер-
ное развитие организации обычно ведет к отчуждению «своих» внут-
риличностных организационных целей, к превращению их в «чужие»,
продиктованные извне.
Система целей организации является сложной, включающей в себя
множество компонентов: миссию фирмы, видение, элементы страте-
гии, корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, инди-
видуальные цели сотрудников.
Оптимальное соотношение этих компонентов можно представить
в виде своеобразной «экологической» метафоры:

Миссия фирмы, видение,
элементы стратегии
Корпоративные цели
(Цели фирмы как целого; цели по отношению
к внешней среде; стратегические долгосрочные планы)
Функциональные цели
(Цели подразделений; цели по отношению к другим
подразделениям и по отношению к организации как к целому;
развертка стратегических целей в оперативное планирование)
Индивидуальные цели сотрудников
«Экологическую» метафору можно расшифровать как гармонич-
ную интеграцию организационных целей различного уровня в рам-
ках единой целевой «экосистемы», своеобразного «биоценоза». В ка-
честве солнца, которое все согревает и освещает, выступают элементы
стратегического менеджмента, моделирующие ценностные аспекты
организационных целей. Речь идет, прежде всего, о хорошо разрабо-
танной корпоративной философии, включающей в себя четкое виде-
ние организационных перспектив со стороны топ-менеджмента, про-
думанную корпоративную миссию и другие элементы стратегии.
Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные
цели (цели фирмы как целого; цели по отношению к внешней среде;
стратегические долгосрочные планы) становятся той самой «благо-
приятной погодой», облегчающей «произрастание больших деревь-
ев» (функциональных целей).
Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к
другим подразделениям и по отношению к организации как к целому;
развертка стратегических целей в оперативное планирование, направ-
ленное на решение актуальных задач) — «большие деревья», которые
смогут «хорошо расти» только при наличии «солнца» и «дождика». То
есть для эффективного достижения целей среднего уровня в равной
мере важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.
Индивидуальные цели сотрудников — это нежные и хрупкие расте-
ния, которые живут под сенью больших деревьев. Причем большие
деревья могут как задушить эти растения, лишив их света и влаги,
так и — наоборот — создать для них наиболее комфортные условия,
чтобы расти, цвести и приносить плоды. Но обратите внимание: для
благоприятного существования растений (индивидуальных целей)
важны все остальные компоненты «биоценоза» — «солнце», «дождик»,
«большие деревья».
Таким образом, если необходимо добиться позитивной интегра-
ции индивидуальных целей сотрудников и целей организации в це-
лом, то «целевой инжиниринг» в организации должен включать в себя
как минимум два направления. Первое направление связано с пост-
роением целевой перспективы — каждый сотрудник должен в общих
чертах знать, как выстроена система целей организации снизу вверх.
То есть он должен понимать, как решаемые им на его рабочем месте
трудовые задачи соотносятся с функциональными и корпоративны-
ми целями, а также с ценностными аспектами жизнедеятельности
организации (миссией). Наличие «целевой перспективы» позволяет
сотруднику выполнять свою работу не механически, а осмысленно.
Чем глубже «целевая перспектива», тем проще сотруднику переки-
нуть мостик личностного смысла от внешних трудовых целей к сво-
им внутриличностным целям.
Второй путь можно условно назвать мотивационным посредниче-
ством. Система целей организации является иерархической, следова-

<< Пред. стр.

стр. 13
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>