<< Пред. стр.

стр. 14
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

тельно, вполне возможны разного рода несостыковки целей на разных
уровнях управления. Если говорить о конкретных сотрудниках, то од-
ного знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс
постоянного согласования между личными, ролевыми (связанными с
выполнением функциональных обязанностей на определенном иерар-
хическом уровне в организации) и организационными целями. Резуль-
татом такого согласования является психологическое принятие целей,
нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими»
личными целями и «чужими» организационными целями.
В моем понимании мотивационное посредничество — это регуляр-
ная функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (про-
водника целей) выступает менеджер более высокого уровня. Напри-
мер, руководитель организации, как носитель видения, должен уметь
довести этот ценностный компонент целеполагания до топ-менедже-
ров. Топ-менеджеры, как разработчики стратегических целей, долж-
ны уметь донести эти стратегические ориентиры до менеджмента сред-
него звена и т. д.
Слово «мотивационный» означает, что в основе самого процесса
посредничества лежит создание мотивации, интегрирующей личные и
организационные цели. Характер этой мотивации всегда индивидуа-
лен и уникален: кто-то принимает организационные цели как вызов
своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса
и т. д. Создание ориентированной на достижение организационных
целей индивидуальной мотивации — это всегда головоломка для ме-
неджера-посредника, которую тот должен решить, опираясь на знание
психологических особенностей конкретного сотрудника, на предыду-
щий опыт работы с ним, используя различные способы воздействия
(убеждение, поощрение и др.). Частично мотивационное посредниче-
ство может опираться на уже существующую в организации систему
мотивации труда, но, как правило, решение этой задачи всегда носит
творческий характер. Одних только формально существующих меха-
низмов мотивации недостаточно, необходимо творческое взаимодей-
ствие между менеджером-посредником и сотрудником.
Таким образом, согласование организационных и индивидуальных
целей — задача непростая, но вполне решаемая. Наиболее перепек-
тивными направлениями целевого инжиниринга могут быть постро-
ение целевой перспективы (меры информационного характера, обес-
печивающие знание целей всех уровней сотрудниками организации)
и мотивационное посредничество (меры управленческого воздей-
ствия, направленные на создание индивидуальной мотивации к до-
стижению организационных целей).
Предложите собственные идеи по «целевому инжинирингу» в органи-
зации. Какие меры, по вашему мнению, необходимо предпринять в ва-
шей организации, чтобы добиться большего пересечения индивидуаль-
ных и организационных целей?
Один из участников ТМ-тренингов выдвинул предположение о том,
что хорошая бизнес-идея (то есть главная цель деятельности фирмы) сама
по себе является привлекательной для сотрудников (то есть напрямую
становится их личностной целью) и именно поэтому не нуждается в ка-
ком-либо целевом инжиниринге. Согласны ли вы с этим мнением? Обо-
снуйте свой ответ.
Предложите 3-5 конкретных мер, направленных на формирование
целевой перспективы в вашей организации (подразделении).
Предложите 3—5 конкретных способов «мотивационного посредниче-
ства», с которыми вы сталкивались в вашей работе (применяли сами или
наблюдали со стороны).




В предыдущем разделе была рассмотрена проблема согласования
личных и организационных целей. На самом деле ситуация еще более
усложняется, если в системе целей выделить в качестве отдельной
подсистемы цели управления временем. Идеальная картина соотно-
шения личных и организационных целей, включая цели управления
временем, отображена ниже:
Но ситуация может выглядеть и следующим образом:




В данном случае мы имеем классический «индивидуальный» ТМ,
никак не связанный с деятельностью организации. Мало того, обладая
целями управления временем, никак не связанными с целями деятель-
ности организации (и с персональными целями деятельности в каче-
стве члена этой организации), подобный сотрудник многие виды орга-
низационного времени будет воспринимать как временные помехи.
Ярким примером здесь может быть упомянутая ранее система уп-
равления временем А. А. Любищева (см. раздел 2.13), одним из важ-
нейших правил в которой было категорическое избегание всяческих
совещаний и собраний. Можно оправдать подобное «асоциальное»
поведение А. А. Любищева, если принимать во внимание, что в со-
ветские времена бесконечные собрания служили не столько механиз-
мом принятия решения, сколько идеологическим ритуалом. Однако
современный менеджмент, жестко ориентированный на эффектив-
ное достижение результатов, вряд ли будет терпеть подобную нело-
яльность даже со стороны квалифицированного сотрудника.
Возможна и обратная ситуация, когда со стороны организации
начинают форсированно вводиться цели и задачи, связанные с уп-
равлением временем. Это может быть как «социальный» (корпора-
тивный) ТМ в чистом виде, так и внедрение жестких временных стан-
дартов для уже существующих технологических схем. Схематически
это можно отобразить так:
Не нужно быть пророком, чтобы с большой точностью предска-
зать возникновение серьезного психологического сопротивления по-
добным ТМ-новшествам со стороны сотрудников. Мало того, по-
добная ситуация может негативно сказаться на достигнутом ранее
пересечении индивидуальных и организационных целей.
Возможно, некоторым компромиссом (и приближением к идеаль-
ной ситуации, отображенной на первой схеме) может стать внедре-
ние организационных целей управления временем на основе «роле-
вого» ТМ. Тогда ситуация будет выглядеть следующим образом:




Предположим, что сфера пересечения целей организации и личных
целей сотрудника связана, например, с карьерным ростом. Сотрудник
имеет определенные карьерные амбиции, а организация заинтересо-
вана в продвижении и закреплении действительно квалифицирован-
ных работников. В данном случае, если сотрудник будет знать, что
принятие им организационных целей управления временем является
необходимым условием для достижения его личных целей, то значи-
тельного сопротивления внедрению ТМ-целей не возникнет.
Для чего же нужны четко сформулированные цели (и в том числе
ТМ-цели) в организации? В чем назначение организационного целе-
полагания? Ответы на этот вопрос помогают найти те самые точки
пересечения между целями организации и индивидуальными целя-
ми сотрудников. Можно привести как минимум четыре довода, объяс-
няющих назначение целеполагания:
1. Четкая формулировка целей определяет смысл существования
фирмы, и, следовательно, работа каждого сотрудника становится бо-
лее осмысленной. Понимание всей системы целей деятельности орга-
низации облегчает согласование (нахождение точек пересечения)
организационных и личных целей.
2. Четкая формулировка целей задает направление движения (раз-
вития) фирмы и, следовательно, улучшает общую согласованность
и координацию действий отдельных подразделений и сотрудников.
Знание «генерального курса» и «основополагающих принципов» мо-
жет сыграть конструктивную роль даже в экстремальных ситуациях,
когда пропадают какие-либо четкие ориентиры деятельности, но орга-
низация в течение некоторого времени продолжает работать «как
часы».
3. Четкая формулировка целей позволяет оценить степень прогресса
и успешность продвижения к результату не только всей организации
(или подразделений), но и каждого отдельного сотрудника. Это очень
важный момент, так как без подробной проработки системы целей
невозможно понять масштаб достигаемых на практике результатов.
А без этого невозможно сформулировать какие-либо стандарты (нор-
мативы) деятельности, в том числе и временные. При отсутствии чет-
ких стандартов деятельности любые оценки «эффективности» или
«неэффективности» работы будут не чем иным, как малообоснован-
ным субъективным мнением руководства, выдаваемым за мудрые уп-
равленческие выводы.
4. «Хорошая» организационная цель обладает собственным моти-
вационным потенциалом — она стимулирует, вдохновляет, притягива-
ет всех сотрудников (этот вопрос уже рассматривался в предыдущем
разделе).
Прокомментируйте самую первую из приведенных в данной главе схем:
как, по вашему мнению, можно добиться такого идеального положения
дел, когда существует пересечение личных и организационных целей, и в
том числе — связанных с управлением временем?
Выше предложены четыре довода, оправдывающих назначение целей
в организации. Какие еще доводы можно привести? Подойдут ли эти
доводы для обоснования важности качественного индивидуального це-
леполагания?



4.4. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
Прежде чем приступить к целеполаганию, необходимо хорошо
понимать сущность этого процесса. Достаточно трудно дать целепо-
лаганию краткое и емкое определение, но можно сформулировать
описательное определение, в котором перечислены его наиболее важ-
ные смысловые моменты. Можно выделить одиннадцать ключевых
аспектов целеполагания:
1. Целеполагание — важнейший механизм реализации потребностей
человека, но не единственный. Многие из потребностей человека ре-
ализуются бессознательно, поведение человека далеко не всегда яв-
ляется сознательным и целенаправленным, часто (даже если исклю-
чить патологические бессознательные формы поведения) оно имеет
импульсивный и нерациональный характер.
2. Цель — это мотивированное, осознанное, выраженное в словах
предвосхищение будущего результата. Таким образом, процесс целе-
полагания имеет две стороны: энергетическую (мотивационную) и
информационную. Можно даже определить целеполагание как «на-
деление энергии содержанием». Но главные усилия заключаются в
понимании, осмыслении, формулировании в словах информацион-
ной модели будущего результата. Цель просто необходимо прогово-
рить, в противном случае она так и останется смутной, интуитивной
(и трудно достижимой).
3. Целеполагание — проявление и способ реализации данной чело-
веку свободы воли. Действительно эффективные цели человек ставит
перед собой только сам, навязать цели невозможно. Человек может
осмысленно принять чужие цели, только согласовав их с собствен-
ными, а не поддавшись давлению извне. Среди современных менед-
жеров иногда встречаются технократы, которые искренне верят в то,
что в организации всегда можно создать такую жесткую дисциплину,
что сотрудники подчинятся «спущенным сверху» целям и «не пик-
нут». Мол, свобода свободой, а заставить людей следовать чужим це-
лям всегда можно...
Значимость свободы воли легко раскрывается с помощью следую-
щего примера: знаменитый австрийский психолог Виктор Франкл,
описывая (см.: Франкл В. Человек в поисках смысла. М., 1990) свой
опыт пребывания в годы второй мировой войны в фашистском конц-
лагере, упоминает о том, что в концлагерях существовала продуман-
ная система «ломки личности». Основная цель этой системы — со-
здание «живых орудий», идеальных рабов для «Мирового Рейха»,
которые полностью лишены воли и послушно исполняют любые ука-
зания хозяев. Франкл подробно пишет о том, что фашисты придума-
ли и использовали, казалось бы, весьма эффективные методы, кото-
рые просто должны были привести к запланированному результату.
Но на практике результат получился несколько иным: полностью ли-
шенный свободы воли, человек утрачивал человеческие черты и пре-
вращался в «мусульманина» (так в концлагере называли заключен-
ных, сломленных психологической обработкой; они сидели, поджав
под себя ноги, и раскачивались, подобно молящимся мусульманам).
Обычно такие «мусульмане» были совершенно не работоспособны,
переставали общаться и понимать человеческую речь, утрачивали
простейшие навыки самообслуживания (личной гигиены), прекра-
щали употреблять пищу и в скором времени умирали.
И напротив, пытаясь найти ответ на вопрос: «Что же позволило
некоторым людям не сломаться и выжить в нечеловеческих услови-
ях?», Франкл приходит к четкому ответу — наличие действительно
важной, личностно значимой цели, ради которой стоило жить. Таким
образом, лишить человека свободы воли и подавить его способность
к целеполаганию, навязав ему цели, — значит уничтожить человека
как личность, как разумное, творческое и продуктивное существо.
4. На выбор целей влияют: социальные нормы и ценности, мода,
стереотипы, мнения других людей и многое другое. Но в любом слу-
чае ответственность за выбор конкретной цели лежит только на самом
человеке. Цели не обязательно должны быть какими-то особенными
и оригинальными. Целью обычно становится нечто, обладающее цен-
ностью. Можно «копнуть глубже»: а что есть ценность, откуда она
берется? Ценности (и цели как их производное) по природе своей
социальны и «зашифрованы» в мировой культуре. Когда человек (или
организация) растет и развивается, то, «врастая» в общество (социа-
лизируясь), он усваивает и характерные для своего времени ценности.
Проблема в том, что в любое время и в любом обществе всегда есть
ценности как со знаком «плюс», так и со знаком «минус» (например,
по этическому критерию). При этом ценности обычно плохо осозна-
ются, в то время как цели всегда сознательны. Если человек сам выб-
рал цель, но через некоторое время понял, что она «плохая», то в ее
основе, скорее всего, лежат какие-нибудь «неправильные» ценности
(например, сиюминутные, связанные с быстро проходящей модой).
Таким образом, целеполагание — это весьма ответственное занятие,
требующее глубокого осознания и понимания «ценностной основы»
выбираемых целей.
5. Целеполагание связано с категориями закономерности и необхо-
димости — человек не планирует случайности, он прогнозирует и стре-
мится к наиболее вероятному результату. В психологии познания су-
ществует даже целое большое направление, посвященное изучению так
называемого «вероятностного прогнозирования». Человеческий мозг
оперирует вероятностями возможных событий и старается предвосхи-
тить изменения окружающей среды, поступки других людей, послед-
ствия собственныхдействий. Вероятностное прогнозирование — про-
цесс частично бессознательный (основанный на интуитивных схемах
и алгоритмах переработки вероятностей), частично осознанный. Что
важно, обе стороны (сознательная и бессознательная) вероятностного
прогнозирования тесно связаны и влияют друг на друга. Таким обра-
зом, даже при максимально осознанном процессе целеполагания, когда
мы вроде бы открыто взвешиваем объективные факты «за» и «против»
цели, многие доводы обладают скрытой дополнительной убедительно-
стью, так как на интуитивном уровне некоторые факты могут казаться
нам более вероятными. В целом же в подавляющем большинстве жиз-
ненных ситуаций человек делает выбор (в том числе выбор целей), ста-
раясь получить наиболее закономерный (вероятный) результат. (Мож-
но рассуждать и от противного: если человек часто ставит перед собой
недостижимые цели, значит, что-то не так в системе субъективных ве-
роятностей. Человек либо переоценивает вероятность наступления
каких-либо событий на пути к цели, либо переоценивает ее.)
6. При правильном целеполагании цель — источник энергии, дви-
жение, развитие, активность, изменение и т. п. При неправильном
целеполагании цель — энтропия, «черная дыра», источник разруше-
ния личности. «Хорошая» цель вдохновляет и возбуждает, позволяя
находить силы даже для преодоления самых безвыходных ситуаций,
выполнять самую тяжелую или скучную работу. «Плохая» цель обо-
рачивается хронической усталостью, перенапряжением, болезнями.
7. Цели индивидуальны. Даже при внешнем совпадении (в назва-
нии, формулировках) они различны на уровне глубинного личност-
ного смысла. Это положение является следствием того, что за целями
всегда стоят ценности (см. выше — п. 4). Например, за такой индиви-
дуальной целью, как стремление занять более высокую должность, у
одного сотрудника может стоять ценность «деньги, достаток», а у дру-
гого — «профессиональная самореализация, воплощение собствен-
ных идей и проектов».
8. Целеполагание — активный творческий процесс. Цели никогда
не даны заранее, их необходимо выдумывать, находить, изобретать,
формулировать, ставить. Целеполагание — процесс напряженный,
интересный, азартный, захватывающий. Если цель далась легко, без
вдохновения и напряженных поисков, то существует очень большой
риск, что это «случайная» цель (например, дань моде или цель, «вну-
шенная» авторитетными людьми). Такая легкая цель потом может
легко превратиться в «плохую», поглощающую время и энергию.
9. Важно понимать, что психологически целью может являться не
внешний результат, а внутреннее состояние, не вообще какой-либо
результат, а процесс; не заявленная цель, а сами средства и способы
ее достижения. Если речь идет об организационных целях, то они,
как правило, всегда представляют собой «проект» конкретного мате-
риального (продуктом, товаром и т. п.) или социального (социальной
структурой, отношениями и др.) результата. Такой результат всегда
«объективен» — он нагляден, осязаем, действенен. Индивидуальные
цели совершенно не обязательно должны быть материальными и
объективными. Субъективной целью может быть состояние (напри-
мер, уверенность в себе), процесс (например, художник-любитель
рисует не для выставки или продажи картин, а «для себя», потому что
ему нравится сам процесс рисования), средства деятельности (напри-
мер, спортсмен-любитель занимается восточными единоборствами не
потому, что для него актуально владение навыками самообороны, а
потому, что ему нравится заложенная в данном боевом искусстве си-
стема тренировки тела).
10. Цели человека пластичны, они неизбежно меняются в процес-
се их достижения (вплоть до полного обесценивания). Могут суще-
ствовать долгосрочные цели, время достижения которых — вся (или
почти вся) жизнь. Например, М. Булгаков писал свой знаменитый
роман «Мастер и Маргарита» более 40 лет! Могут быть и так называ-
емые «регулярные цели», достижение которых подчиняется опреде-
ленной периодичности, но промежуток их актуальности во времени —
вся жизнь. Примером таких «регулярных целей» может быть забота о
близких людях, которая принимает различные формы на разных эта-
пах отношений или меняется с возрастом, но не теряет актуальности
в течение всей жизни.
При достижении любых целей (а в особенности — долгосрочных)
субъективный личностный смысл цели и отношение к ней меняют-
ся. Цель в идеале должна быть привлекательной и вызывать только
положительные эмоции (радость, интерес и др.), но в реальной жиз-
ни может вызывать весьма противоречивые или даже негативные пе-
реживания, такие как сомнение, разочарование, страх и др. Важно
понимать, что субъективная (и эмоциональная) пластичность целей —
вполне нормальное явление. Негативное отношение к цели часто
может быть кратковременным, обусловленным ситуативными при-
чинами, и это еще не повод отказаться от нее.
11. Качественное целеполагание невозможно, если нет необходи-
мой и достаточной информации: 1) о самом себе; 2) об окружающем
мире; 3) о средствах, способах, правилах, технологиях деятельности.
Цель — это координаты на карте жизни, точка, до которой необходи-
мо добраться. Развивая эту метафору, можно сказать, что для успеш-
ного прохождения этого пути надо иметь достаточно точное представ-
ление о «точке старта», о том, что вообще изображено на карте, какие
дороги на ней отображены и т. д. Целеполагание никогда не происхо-
дит в «безвоздушном пространстве», оно опирается на целостное ми-
ровоззрение человека, включая его представление о мире, самом себе,
других людях и т. п. Если говорить о целеполагании в организации,
то аналогичную роль мировоззренческого контекста целеполагания
выполняют корпоративная философия, точное знание положения дел
в организации, социального контекста ее деятельности и т. д.
Какие, по вашему мнению, аспекты целеполагания являются наибо-
лее важными, а какие — второстепенными? Приведите по 2—3 примера.
Какие аспекты целеполагания являются наиболее значимыми для «ин-
дивидуального» ТМ? Для «ролевого» ТМ? Для «социального» ТМ?
Каким аспектам целеполагания вы ранее уже уделяли внимание? О ка-
ких аспектах целеполагания вы ранее не задумывались? Что из перечис-
ленного показалось вам наиболее значимым, востребованным в вашей
практике целеполагания? Что необходимо более глубоко осмыслить,
учесть, изменить?



4.5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
И ПРОЦЕСС ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Целеполагание — это начальная точка в любой человеческой дея-
тельности. Цель вне деятельности просто не существует. В самом уп-
рощенном виде психологическую структуру деятельности можно ото-
бразить в виде следующей схемы:
Существует десять ключевых моментов, которые важны для пони-
мания данной схемы:
1. В основе человеческой деятельности лежат потребности, кото-
рые не осознаются. Человек может чувствовать потребностное напря-
жение в форме смутного чувства дискомфорта, но часто не понимает
источников и причин этого состояния. Потребность — объективная
нужда в чем-либо. Потребности часто навязаны человеку, в том пла-
не, что они существуют объективно, независимо от свободы воли че-
ловека (например, чтобы жить, человек должен дышать, принимать
пищу и т. д.). В современной психологии нет общепринятой класси-
фикации потребностей, но в качестве примера здесь можно назвать
модель А. Маслоу, выделяющего пять основных групп потребностей
(физиологические, в безопасности, социальные, в уважении, в само-
актуализации).
Обратите внимание, что на схеме «Потребности» изображены на
сером фоне, то есть ниже уровня осознания.
2. Мотив обычно определяется как осознанная потребность. Но по-
скольку человек осознает множество потребностей, мало того, одну и
ту же потребность он может осознавать по-разному, то целостная мо-
тивационная система человека является весьма сложной, противоре-
чивой и лишь частично осознаваемой. Мотивы иерархичны по своей
субъективной значимости и могут конкурировать друг с другом (извест-
ный в психологии феномен борьбы мотивов). Самый значимый (побе-
дивший) и хорошо осознаваемый мотив и есть цель. В качестве ком-
понента мотивации принято выделять мотивировки — сознательные
доводы, объясняющие или обосновывающие значимость мотива.
На схеме «Мотивация» изображена на пересечении белой и серой
зон, что указывает на частичную осознанность феномена.
3. Цель есть понимание того, что я хочу (опредмеченное желание).
Цель есть идеальный образ, в котором реальность всегда искажена в
большей или меньшей степени.
Цель как идеальный образ является сложным комплексным обра-
зованием, состоящим из доводов, формулировок, ожиданий, прогно-
зов, установок, эмоций, фантазий, идей, догадок и т. п. В современной
науке цель понимается как рациональный и полностью сознательный
феномен, но при этом нельзя забывать про эмоционально-образные
«корни» цели, которые могут не осознаваться сами, но влияют на то,
как именно будет осознаваться цель.
Обратите внимание, что изображенная на схеме вертикальная пунк-
тирная стрелка обозначает своего рода «границу»: до нее мы имеем
дело с неосознаваемыми процессами и средствами осознания цели,
после этой границы собственно и начинается осознанный процесс
целеполагания, а также непосредственное достижение цели.
4. При выборе цели используются внутренние механизмы вероят-
ностного прогнозирования. В качестве цели обычно выбирается собы-
тие с высоким уровнем субъективной вероятности.
5. Цель как внутренний образ и субъективный прогноз ВСЕГДА
расходятся с реальным результатом.
На схеме (столь понятной для деловых людей, активно «делающих
деньги») образ цели символизирует денежная пачка, а результат —
единственная купюра.
6. Образ цели обычно также включает в себя образ процесса ее до-
стижения (характер и последовательность действий) и представление
о ресурсах. Планирование — это сознательный анализ (прояснение)
и письменная фиксация этапов достижения цели и требуемых ре-

<< Пред. стр.

стр. 14
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>