<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

с одной стороны, содержать в себе конкретное описание результата, а
с другой стороны, будет в большей степени соответствовать идеаль-
ному образу цели и лежащей в его основе потребности.
Поэтапное уточнение формулировки цели при индивидуальном
целеполагании может осуществляться самостоятельно, при органи-
зационном — лучше, если спецификация результата будет осуществ-
ляться коллегиально группой экспертов. С технической точки зрения
спецификация результата осуществляется посредством систематичес-
ки задаваемых уточняющих вопросов (Для чего? Зачем? Что это даст?
К чему это приведет? и т. п.). Ниже приводится пример специфика-
ции результатов в диалоге между руководителем фирмы (изображен
слева) и бизнес-консультантом (справа):




П р и м е ч а н и е. Пример взят из книги: Коучинг: истоки, подходы, перспек-
тивы. СПб.: Речь, 2003. С. 18-19.

Обратите внимание, что в приведенном примере первоначально
сформулированная «поверхностная» цель имеет краткосрочный, так-
тический характер, в то время как полученная в результате поэтап-
ных уточнений конечная цель является стратегической и долго-
срочной. В данном примере первоначальная цель связана только с
персонал-менеджментом, в то время как окончательная предполага-
ет изменение стратегии и реинжиниринг организации в целом.
Следует заметить, что уточнение формулировки цели не обязатель-
но ведет к укрупнению ее масштаба (как в рассмотренном примере),
но то, что изначально «простая» цель после проведения процедуры
спецификации результата может значительно усложниться, случает-
ся довольно часто.
Какие методы поиска целей вы используете в своей жизни? Есть ли у
вас собственные оригинальные методы поиска целей? В чем, по вашему
мнению, заключаются сильные и слабые стороны этих методов?
Какие методы поиска целей используются в вашей организации? В чем
их сильные и слабые стороны?
Попробуйте на практике отработать технологию спецификации резуль-
тата. Найдите себе собеседника, готового поделиться с вами одной из
своих жизненных целей. Задавайте ему уточняющие вопросы (Для чего?
Зачем? Что это даст? К чему это приведет? и т. п.), чтобы добиться более
точного и глубокого понимания цели.




4.8. SMART-ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
(по Д. Доурдэну)

В западном ТМ, ориентированном на бизнес (то есть в контексте
«ролевого» и «социального» ТМ), для эффективной постановки орга-
низационных целей рекомендуется использовать технологию SMART.
Технология SMART задает критерии качества цели, которых необхо-
димо придерживаться при целеполагании. Название технологии яв-
ляется аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов,
называющих соответствующие критерии качества целей:
S (specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конк-
ретный результат;
М (measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конк-
ретных индикаторов и стандартных процедур измерения;
A (assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной,
доказанной, жизненно необходимой для организации;
R (realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе дости-
жимой;
Т (time related) — цель должна быть четко определена во времени,
должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.
Технология SMART первоначально предназначалась для контро-
ля над качеством уже сформулированных целей, но может быть ис-
пользована (в несколько модифицированном виде; буквы в аббреви-
атуре подвергаются незначительным перестановкам) и как способ
целеполагания. Алгоритм постановки организационных целей с по-
мощью системы SMART выглядит следующим образом:
1) пишется список возможных целей, и группа экспертов прово-
дит спецификацию результата (см. раздел 4.7), стараясь как мож-
но точнее описать предполагаемый результат (S);
2) каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значи-
мость каждой цели для деятельности организации, причем для
этого могут быть разработаны отдельные критерии для оцени-
вания важности целей (А);
3) эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости
целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятнос-
ти достижения целей, различных коэффициентов достижимос-
ти и т. п.;
4) для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и
контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измере-
ния результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже
существовали в организации. Одним из таких распространен-
ных критериев измеримости цели являются финансовые пока-
затели, а в роли механизмов применения этого критерия обыч-
но используется принятая в организации система финансовой
документации;
5) для выбранных целей указываются точные сроки их достиже-
ния, затем пишется план, в котором выделяются промежуточ-
ные этапы достижения целей (Т).
П р и м е ч а н и е . Система SMART как процесс целеполагания не является
стандартной и жестко алгоритмизированной. В зарубежных источниках автору
встречалось до десятка модификаций этой технологии. Например, в приведенной
выше последовательности действий пункты 3 и 5 могут меняться местами.

Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки
целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количе-
ством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая
слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки
со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, ко-
торые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором
этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели;
на третьем — «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень рис-
ка, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе
исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно
контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остает-
ся небольшое число «хороших» целей (как правило, 5—7) и происхо-
дит своего рода переход от стратегического целеполагания к опера-
тивному планированию.
Технология постановки (или контроля качества уже поставленных)
целей SMART является очень удобным и компактным инструментом.
Эта управленческая технология легко может быть включена в формат
совещаний. Как показывает практика, время, затраченное на исполь-
зование алгоритма SMART (при наличии заранее подготовленной
необходимой фактической информации), обычно составляет от 45 до
90 минут. Кроме того, технология SMART может быть легко адапти-
рована и к целеполаганию в контексте «индивидуального» ТМ.
Выберите какую-нибудь индивидуальную или организационную цель
и проверьте качество ее постановки с помощью пяти критериев SMART.
Используйте технологию SMART для постановки новой для вас цели.
Например, определитесь с целью вашего отдыха на ближайшие выход-
ные или отпуск.



4.9. ПРОЕКТНАЯ СИСТЕМА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
(по Г. Архангельскому)

Г. А. Архангельский, один из ведущих специалистов (см. раздел
2.13) по ТМ в России, справедливо критикует распространенную на
Западе технологию SMART, отмечая то, что технология SMART эф-
фективна для «задачной» постановки целей, но плоха —для «проблем-
ной» (или «проектной»).
Задачная ситуация характеризуется тем, что в ней хорошо извест-
ны начальные условия и ресурсы (то, что «дано») и достаточно четко
сформулирован сам вопрос (то есть то, что необходимо «найти»).
Применяя к имеющейся информации известные формальные прави-
ла (в данном случае — технологию SMART), всегда можно найти «пра-
вильное» решение. В целом заданный подход требует полноты исход-
ной информации и формализованных алгоритмов, гарантированно
приводящих к решению задачи. Задачный подход также можно оха-
рактеризовать как поиск стандартных ответов в стандартных ситуа-
циях стандартными методами.
В отличие от задачной, для проблемной ситуации характерна боль-
шая неопределенность, которая вполне может быть комплексной, зат-
рагивающей сразу несколько аспектов существующей ситуации. Для
проблемной ситуации в порядке вещей то, что исходной информа-
ции («дано») зачастую не хватает даже для того, чтобы корректно сфор-
мулировать вопрос («найти»). Для решения проблемной ситуа-
ции более адекватным будет использование проектного подхода.
В проблемной ситуации обычно неизвестен и «правильный» ответ;
вообще же проектный подход допускает известное многообразие «пра-
вильных» ответов. Правила и алгоритмы получения ответа также не-
известны или известны только в самых общих чертах (очень трудно
формализовать используемые для решения проблем творческие ме-
тоды).
Следует отметить, что задачный и проектный подходы к целепо-
лаганию не противоречат друг другу, а, напротив, дополняют друг
друга. Они имеют различные сферы применения, но вполне могут ис-
пользоваться совместно. Задачная технология SMART наиболее удоб-
на для постановки краткосрочных целей в контексте организацион-
ного целеполагания. Проектная технология целеполагания удобна для
постановки стратегических целей в контексте организационного ТМ
или для постановки индивидуальных целей.
Можно выделить следующие основные этапы и особенности про-
ектной технологии целеполагания (по Г. А. Архангельскому):
1. Сначала определяется абстрактная «рамка» (абстрактный уро-
вень) будущей цели. Для этого необходимо прояснить систему цен-
ностей, выделив конкретные ценности (или мета-цели); ключевые
области жизнедеятельности, на которые распространяется влияние
этих ценностей; а также правила, фиксирующие характер влияния
ценностей на различные сферы жизни.
2. Конкретная цель определяется таким образом, чтобы она не
противоречила существующим в данной сфере жизнедеятельности
ценностям и принципам (правилам функционирования ценностей).
Таким образом, одна из важных особенностей проектного подхода —
это соответствие выдвинутой цели не формальным критериям каче-
ства (вроде SMART), а ценностям.
3. Далее планируется конкретный процесс (конкретный уровень)
достижения цели. Главное отличие от задачного подхода на этом эта-
пе целеполагания заключается в отсутствии жесткой вертикальной
координации частных задач, когда осуществляется последовательная
декомпозиция сверху вниз главных целей до уровня частных (опера-
тивных) задач. В проектном подходе частные задачи не выводятся
напрямую из главных целей (что дает возможность более гибкого опе-
ративного планирования), но в обязательном порядке верифициру-
ются в отношении ценностей и стратегических целей.
4. В планировании достижения поставленной цели между проект-
ным и заданным подходом также существуют различия. В заданном
подходе планируются точные сроки, в проектном подходе — времен-
ной масштаб достижения результата. Масштаб, в отличие от точной
даты, представляет собой интервал времени («за неделю», «в течение
месяца», «полугода» и т. п.), в течение которого цель должна быть до-
стигнута.
5. Еще одно отличие в проектном планировании достижения це-
ли — деление дел на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» дела (как и в
заданном подходе) строго привязаны к определенным датам и време-
ни суток. Для планирования «мягких» дел применяется временной
масштаб («в течение дня», «за неделю», «с определенной периодич-
ностью» и т. п.) и система контекстов.
Сущность системы контекстов (или контекстного планирования)
заключается в соотнесении «мягких» дел с наиболее подходящими
обстоятельствами (контекстами) для их реализации. В качестве кон-
текстов могут выступать любые обстоятельства жизнедеятельности,
как внешние (например, нахождение в каком-либо месте, какая-либо
деятельность, встреча с конкретным человеком и др.), так и внутрен-
ние (например, состояния).
В самом упрощенном виде контекстный план представляет собой
«шпаргалку»-напоминание. Эта шпаргалка пишется самому себе и в
ней перечислены виды деятельности и задачи, выполнение которых
наиболее эффективно при наступлении контекста (соответствующих
обстоятельств). На с. 193 в качестве примера приводится фрагмент
заполненного бланка контекстного планирования для контекста, свя-
занного с внутренним состоянием.
Сверху в любой удобной форме описывается контекст (в данном
случае «Устал, ничего не хочется делать»). В столбце «ЧТО или КТО»
указываются те виды деятельности, выполнение которых наиболее
эффективно (или в принципе возможно) при наступлении данных
обстоятельств (контекста). В столбце «Задачи» записываются задачи,
связанные с наиболее удобными в данном контексте видами деятель-
ности, а в столбце «Примечание» могут быть указаны, например, вре-
менные масштабы выполнения данных задач.
6. В отличие от характерного для «заданного» подхода построения
подробной и детализированной системы планов (см. раздел 4.16), в
рамках проектного подхода используется так называемое планирова-
ние по зонам внимания. Зоны внимания — это наиболее удобные для
человека периоды целеполагания, если он организует собственную
деятельность как работу над проектами. Предполагается, что для пла-
нирования деятельности как системы отдельных проектов удобнее
всего использовать три вида (уровня) планов: стратегический план
(на 1 год) тактический план (недельный) —оперативный (на 1 день).
В чем, по нашему мнению, чаключаются основные различия между за-
дачным и проектным подходами к целеполаганию? В чем эти два подхо-
да похожи?
Создайте собственную систему контекстов. Напишите по 2-3 контек-
ста для внутренних и внешних обстоятельств; для каждого из контек-
стов — по 2 3 вида деятельности; для каждого вида деятельности — по
2—3 задачи.




4.10. АЛГОРИТМ И МЕТОДЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
В данном разделе описывается один из возможных алгоритмов
индивидуального целеполагания. Возможно, приведенные в данном
разделе методы целеполагания и предлагаемая последовательность их
применения помогут вам разработать собственный, наиболее удоб-
ный и экологичный для вас алгоритм целеполагания.
1. Определите ключевые сферы своей жизни. Постарайтесь уло-
житься в «магическое число» 7+2. Зафиксируйте выделенные ключе-
вые сферы на бумаге.
Например: я сам (мои способности, внутренний мир, счастье), ра-
бота, семья, стиль жизни (дом, быт, хорошие вещи) и т. п.
2. Определите основные ценности своей жизни. Также желательно,
чтобы их было не очень много (7±2), сосредоточьтесь действительно
на том, что для вас имеет первостепенное значение. Запишите их.
Например: а) личностный рост и развитие, самосовершенствова-
ние; б) профессионализм; в) свобода, независимость; г) благосостояние
и др.
3. Выпишите основные цели своей жизни на настоящий момент.
Постарайтесь, чтобы их было не очень много, чтобы в список вошли
самые значимые цели.
Например: а) стать руководителем отдела маркетинга фирмы;
б) «раскрутить» брэнд X; в) получить второе высшее образование; г) под-
править здоровье; д) построить дачу с банькой и т. п.
На данном этапе важно записывать не просто фантазии и мечты, а
уже сразу провести «спецификацию результата» (см. раздел 4.7) или
проверить цели на соответствие качественным критериям, например,
SMART (см. раздел 4.8).
4. Оцените взаимосвязи между целями по критерию: «достижение
цели А будет способствовать, поможет достижению цели Б». Отобра-
зите это в виде схемы.
Например:
5. Оцените вклад каждой цели в ценности. Для этого можно исполь-
зовать матрицу «цели — ценности», в которой выставляются простые
или взвешенные коэффициенты (например: 0 — не важно; 1 — важ-
но, 2 — очень важно). Заполнение матрицы «цели — ценности», по
сути дела, является простейшим способом «вычисления» целей (см.
раздел 4.7).
Например:




6. Расставьте приоритеты — создайте иерархию целей. При этом
полученные в столбце «Итог» матрицы «цели — ценности» коэффици-
енты уже сами по себе можно рассматривать как оценку приоритетно-
сти целей. Но расстановка приоритетов — ответственная и творче-
ская задача, которую нельзя решать механически, только посредством
выставления числовых оценок. Существует ряд правил расстановки
приоритетов, применение которых поможет произвести качествен-
ную корректировку «вычисленных» приоритетов:
1) главные ценности (положения миссии, стратегия) диктуют глав-
ные цели. Таким образом, наиболее приоритетными должны
быть цели, достижение которых способствует реализации ос-
новных целей личности;
2) при расстановке приоритетов необходимо обеспечивать преем-
ственность между прошлым и будущим. В состав приоритетных
целей в равной мере должны входить долгосрочные (вся жизнь),
среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные цели (до 1 года);
3) чем перспективнее (долгосрочнее) цель, тем ниже мотивация
по ее достижению. Если все приоритетные цели будут долго-
срочными, то существует реальная вероятность в них разочаро-
ваться и никогда их не достигнуть. Приоритетных перспектив-
ных целей должно быть не более 3, а лучше — одна;
4) при расстановке приоритетов необходимо помнить, что «зло-
бодневное» (срочное) и «важное» — это разные вещи. Нельзя
жертвовать главными целями ради сиюминутных проблем!
Если исходить из рассматриваемого в данном разделе примера, то
результаты расстановки приоритетов могут выглядеть следующим
образом: главная (долгосрочная) цель — стать руководителем марке-
тингового отдела фирмы (не филиала!) и работать им; на втором мес-
те среднесрочные цели: 1) через 3 года успешно закончить вуз; 2) ре-
шить проблемы со здоровьем; и на третьем месте: 1) рост продаж
брэнда X на 25%; 2) строительство дачи.
7. Чтобы перейти от целеполагания к планированию достижения
целей, необходимо подробно проанализировать существующее поло-
жение дел, произвести своего рода ревизию доступных и недостаю-
щих для достижения целей ресурсов, причем не только внешних, но
и внутренних (психологических качеств, способностей и т. п.). Для
прояснения точки старта проведите ситуационный анализ и SWOT-
анализ своей жизненной ситуации и личностных особенностей (см.
разделы 4.11 и 4.12).
8. Как подготовительный шаг к оперативному планированию про-
ведите ресурсный анализ (анализ «цель — средство»). Ниже приведен
пример такого анализа:
9. После проведения ресурсного анализа удобно осуществить
переход к анализу «цель — задачи», то есть непосредственно к опера-
тивному планированию. Сущность оперативного планирования —оп-
ределение последовательности конкретных практических задач, ре-
альных действий, ведущих к достижению целей.
Ниже приводится фрагмент анализа «цель — задачи» для исполь-
зуемой в предлагаемом примере цели «Стать руководителем отдела
маркетинга»:




Обратите внимание, что под «задачами» понимаются любые дей-
ствия, обладающие для человека, осуществляющего целеполагание,
достаточной субъективной значимостью и автономностью, благода-
ря которым их можно вычленить как отдельную, автономную едини-
цу деятельности, направленной на достижение цели. Вычленяемые
на пути движения к цели промежуточные задачи являются субъек-
тивными «кусочками» деятельности, следовательно, их число и мас-
штаб могут быть произвольными, удобными для человека. (Вполне
возможно, что некоторые части деятельности для одного человека
будут являться незначительной задачей, а для другого будут самой
настоящей серьезной целью.)
Список задач является открытым, при необходимости его легко
дополнить, оперативно пополняя перечень собственными задачны-
ми идеями или неожиданно возникшими вследствие внешних обсто-
ятельств дополнительными задачами.
От результатов анализа «цель — задачи» легко перейти к календар-
ному планированию, распределяя цели и задачи во времени в соот-
ветствии с системой календарных планов (см. раздел 4.16).
Опробуйте на практике предложенный алгоритм целеполагания. Ка-
кие этапы, по вашему мнению, можно пропустить, а каким следует уде-
лить особое внимание?
Какие из предложенных в данном разделе методов целеполагания по-
казались вам наиболее эффективными? Каким образом можно изменить
предложенные методы, так, чтобы они «работали» более эффективно?
Предложите собственные методы целеполагания. Разработайте соб-
ственный, удобный для вас персональный алгоритм целеполагания.




4 . 1 1 . СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (по Л. Зайверту)
Ситуационный анализ является одним из этапов целеполагания,
и его основная задача — выявить и описать актуальную, существую-
щую на момент постановки целей ситуацию жизнедеятельности.
Разумеется, ситуационный анализ не претендует на максимально пол-
ное и целостное описание жизненной ситуации личности (или орга-
низации). Его задача несколько скромнее: зафиксировать уже имею-
щиеся на пути к цели достижения («заделы», «наработки» и т. п.), а
также выявить уже существующие (доступные) и недостающие для
достижения целей ресурсы. При этом ресурсы в ситуационном ана-
лизе понимаются в самом широком смысле, как любые средства, спо-
собствующие достижению цели. Например, в ситуационном анализе
выделяются не только внешние ресурсы (финансы, сырье, техноло-
гии, информация, контакты и связи и др.), но и внутренние (личнос-
тные качества, состояния, способности, опыт и т. п.).
Один из классиков ТМ Лотар Зайверт рекомендует для ситуаци-
онного анализа в профессиональной сфере (в рамках «ролевого» ТМ)
использовать список контрольных вопросов:
1. Знаю ли я задачи, функции, права и обязанности моей долж-
ности?
2. Знаю ли я ожидания ко мне со стороны руководителей и коллег?
3. Согласуются ли мои личные цели с целями организации и ру-
ководства?
4. Хорошо ли я знаю рутинные дела и обязанности, относящиеся
к моей должности? Справляюсь ли я с ними? Умею ли я их пла-
нировать?
5. Всегда ли (в любой момент работы) я знаю, какие именно тру-
довые задачи мне необходимо решать?
6. Есть ли у меня обычно четкое представление о важности и сроч-
ности решаемых мною трудовых задач? Насколько эффектив-
но я умею расставлять приоритеты в этих задачах?
7. Успеваю ли я? Своевременно ли я выполняю мои трудовые за-
дачи? Нет ли у меня привычки откладывать «на потом», затя-
гивать принятие важных решений и т. п.?
8. Часто ли я подвергаюсь давлению и критике со стороны руко-
водства? За что именно?
9. Приступаю ли я к выполнению своих задач самостоятельно, по
собственной инициативе или нуждаюсь в напоминаниях, «под-
талкивании»?

<< Пред. стр.

стр. 16
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>