<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

10. Довожу ли я обычно свою работу до «победного конца»? Нет
ли у меня привычки постоянно улучшать сделанное?
11. Часто ли я нуждаюсь в советах и помощи? В каких именно воп-
росах? Получаю ли я советы и помощь в достаточной мере?
Каким образом я их получаю?
12. Часто ли обращаются за советами и помощью ко мне? По ка-
ким вопросам и кто?
13. С кем я общаюсь по рабочим вопросам? С какими людьми и
почему коммуникация и сотрудничество эффективны? С каки-
ми — не эффективны, и почему?
14. Какую реальную пользу для организации я приношу своей ра-
ботой?
15. На какие перспективы я могу рассчитывать в нашей организа-
ции: повышение заработка, повышение в должности, налажи-
вание полезных контактов и т. п.?
16. Как велико влияние работы на мою личную жизнь? Что она
мне дает, а чего лишает?
17. Каких трудовых успехов (даже небольших) я могу добиться в
ближайшее время? Какие неудачи мне угрожают в ближайшее
время?
18. В чем главные преимущества моей работы (по сравнению с дру-
гими подобными организациями)?
Рекомендуется не просто отвечать на эти вопросы кратко («Да» или
«Нет»), но и давать более развернутые оценки вроде: «имеющийся
ресурс», «недостающий ресурс», «ресурс, имеющийся в достаточном
объеме» и т. п. Развернутые ответы на предложенные контрольные
вопросы позволят более качественно провести ресурсный анализ (см.
раздел 4.10) и целеполагание в целом.
Для ситуационного анализа можно использовать не только конт-
рольные вопросы — подойдет любой метод, облегчающий сбор ин-
формации об актуальной ситуации целеполагания. Например, для
поиска и систематизации необходимой информации можно приме-
нять различные таблицы (матрицы), отчасти напоминающие аналити-
ческий инструментарий популярного в менеджменте SWOT-анализа.
В качестве примера можно привести один из возможных вариан-
тов подобного ситуационного SWOT-анализа, ориентированного на
оценку внутриличностных ресурсов (профессиональных, личностных
в широком смысле слова и лидерских). К профессиональным каче-
ствам можно отнести все непосредственно связанные с работой зна-
ния, навыки, опыт, стиль работы, квалификацию и др. Личностные
качества охватывают все индивидуальные способности, которые могут
выступать в роли ресурса при достижении поставленных целей: ин-
теллект, выносливость, обаяние, творческие способности и др. Если,
например, целеполагание предполагает ряд целей, связанных с карь-
ерным ростом, то нелишне будет включить в ситуационный анализ
оценку собственных лидерских качеств: умения убеждать, вдохнов-
лять, работать в команде и руководить ею, распределять роли, деле-
гировать и др. Ниже приводится пример ситуационного SWOT-ана-
лиза, основанного на оценке внутренних ресурсов личности:




Таблицы для такого напоминающего SWOT ситуационного ана-
лиза можно легко модифицировать, включая в нее любые значимые
для оценки актуальной ситуации виды ресурсов, как внешние, так и
внутренние. Кроме того, если список контрольных вопросов Л. Зай-
верта является узко направленным, предназначенным только для це-
леполагания в рамках «ролевого» ТМ, то табличные методы более
универсальны. Составление подобных таблиц позволяет удобно опи-
сать стартовую ситуацию при целеполагании в «индивидуальном»,
«ролевом» или «организационном» ТМ.
В качестве резюме можно отметить, что ситуационный анализ мож-
но использовать не только на этапе целеполагания, но и на этапе до-
стижения целей, позволяя оценить ваше «местоположение» на пути
к цели, провести своеобразную ревизию актуальной жизненной си-
туации, выявить имеющиеся ресурсы и ограничения для достижения
целей.
Проанализируйте свою профессиональную ситуацию с использовани-
ем списка контрольных вопросов Л. Зайверта. Какие вопросы показа-
лись вам более «сильными» (хорошо описывающими существующее по-
ложение дел и проясняющими доступные ресурсы), а какие — более
«слабыми»? Каким образом можно усовершенствовать список конт-
рольных вопросов Л. Зайверта?
Предложите собственный вариант ситуационного SWOT-анализа, ори-
ентированного на оценку внешних ресурсов стартовой ситуации целепо-
лагания. Включите в анализ только значимые лично для вас (вашей орга-
низации) ресурсы.




4.12. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ: ОТ ОБЩЕГО -
К ЧАСТНОМУ

Стандартная стратегия целеполагания, распространенная не толь-
ко в ТМ, но и в различных отраслях современного менеджмента, пред-
полагает постановку целей сверху — вниз, от общего — к частному.
При постановке индивидуальных целей (в рамках индивидуаль-
ного ТМ) стратегию целеполагания от общего — к частному можно
отобразить в виде схемы, приведенной на с. 202.
На первом этапе определяются цели жизни, лежащие в их основе
ценности и внутренние стратегии (правила), определяющие харак-
тер ценностно-целевой системы. Выбор жизненных целей предпола-
гает ответ на вопрос, выражающий свободу воли: «Что я хочу?»
Конкретными способами (приемами) целеполагания на данном эта-
пе могут быть: 1) фиксация на бумаге существующих целей и их анализ
по ряду произвольных критериев (например, см. разделы 4.6 или 4.8);
2) поиск (раздел 4.7), формулирование и фиксация желаний как новых
целей; 3) фиксация ценностей, согласование ценностей и целей (раз-
дел 4.10); 4) определение принципов и правил достижения целей.
На втором этапе требуется соотнесение поставленных целей с су-
ществующей ситуацией. Новые цели (каждая из которых, как извест-
но, является идеальным образом будущего) необходимо «примерить»
к реальному положению дел. В контексте «индивидуального» ТМ та-
кое соотнесение будущего с настоящим в обязательном порядке тре-
бует ответа на вопрос: «Что я умею? Что могу?»
Главным способом целеполагания на данном этапе является ана-
лиз личностного потенциала (учет сильных и слабых сторон), анализ
ограничений и возможностей, ресурсов и перспектив актуальной жиз-
ненной ситуации (разделы 4.10 и 4.11).
Третий этап целеполагания предполагает переход к решению прак-
тических задач и связанному с ними краткосрочному оперативному
планированию. Это поиск ответа на вопрос: «Что делать?»
Для ответа на данный вопрос можно использовать самые различ-
ные методы целеполагания, многие из которых описаны в разделе 4.10:
1) учет связности целей (анализ взаимосвязей между целями); 2) вы-
деление приоритетов; 3) анализ «цели — задачи», причем если суще-
ствуют альтернативные варианты достижения цели, допускающие
вариативность в очередности задач, то возможно построение дерева
задач для каждой цели.
Главной задачей третьего этапа целеполагания является переход к
календарному планированию, к фиксации сроков решения отдель-
ных задач. «На острие» третьего этапа целеполагания — ежедневное
оперативное планирование (которое будет рассмотрено подробно в
разделе 4.17) и использование доступного в течение суток времени
для решения задач.
Как вы считаете, в чем заключаются достоинства, а в чем недостатки
стратегии целеполагания от общего — к частному?
Возможна ли другая стратегия целеполагания, например, от частно-
го—к общему? Предложите собственный вариант стратегии целепола-
гания.
Как вы думаете, в контексте какого именно раздела ТМ («индивиду-
ального», «ролевого», «социального») наиболее удобна (эффективна)
стратегия целеполагания от общего — к частному? Обоснуйте свою точ-
ку зрения.




4.13. СЕМЬ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ С ЦЕЛЯМИ

Казалось бы, после того как стало известно, что такое цель (разделы
4.1—4.5), какими свойствами она может обладать (раздел 4.6), с помо-
щью каких способов ее можно найти (раздел 4.7) и сформулировать
(разделы 4.8—4.11), дело остается за малым — взять да и поставить пе-
ред собой «хорошие» цели! Однако процесс целеполагания содержит
много «подводных камней», которые могут свести на нет все ваши уси-
лия. Можно назвать как минимум семь наиболее часто встречающихся
проблем, связанных с неэффективным целеполаганием:
1. Слишком много целей. По моему мнению, главной ошибкой ТМ-
неофитов является постановка неоптимального количества целей.
Причем чаще выбирается слишком большое количество целей, чем
слишком малое. Такая «целевая жадность» чаще всего основана на
иллюзии могущества ТМ, когда только что освоенная техническая
сторона дела, кажется, поможет преодолеть любые трудности. При
этом новички часто забывают об энергетической и мотивационной
стороне управления временем. Им зачастую просто не хватает сил,
чтобы угнаться за всеми зайцами одновременно, что неизбежно ве-
дет к негативной эмоционально-мотивационной трансформации не-
которых целей. Цена цели становится слишком высока, цель оказы-
вается слишком трудной, неинтересной, вызывающей недовольство
и разочарование.
Разумеется, формулировка «слишком много» или «слишком мало»
целей предполагает существование некой «нормы». В определении
«нормы» можно отталкиваться и от «среднестатистического» показа-
теля 7±2 (см. раздел 4.6), но гораздо важнее понять индивидуальную
норму, то есть определить такое количество целей, достижение кото-
рых будет действительно эффективным для конкретного человека.
Такое индивидуально-оптимальное количество целей может очень
различаться: для кого-то «нормой» будет одна-единственная цель
(в силу ее субъективной важности, сложности, приоритетности), а
кому-то другому достижение единственной цели покажется слишком
скучным занятием. Для кого-то (в силу особенностей темперамента,
состояния здоровья и т. п.) по силам будет одновременное достиже-
ние не более 2—3 целей, а кто-то способен гармонично распределять
внимание и силы между 9—10 целями.
Таким образом, если вы хронически не успеваете в достижении
каких-либо целей, первый вопрос, который необходимо себе задать:
«А не жадничаю ли я? Не пытаюсь ли я достичь сразу многого?»
И вполне вероятно, что некоторые цели придется отложить или во-
обще отказаться от них.
2. Нет приоритетов. Мой опыт проведения ТМ-тренингов неодно-
кратно подтверждает следующую истину: многие не понимают, что
такое приоритет; часто понимают его неверно (например, постоянно
путая «срочность» с «важностью»); либо понимают приоритетность
очень уж субъективным образом (например, приоритетом считают
ту деятельность, которая больше всего соответствует сиюминутному
настроению). Без прояснения приоритетов человек превращается в
суетливого хлопотуна, весь день которого вроде бы плотно заполнен
всякими делами, но на поверку оказывается, что серьезные жизнен-
ные цели или не достигаются вовсе или достигаются крайне медлен-
но и неэффективно. Человек хватается за сотню дел одновременно,
его энергия растрачивается впустую, в многообразии дел накаплива-
ется неразбериха, и очень скоро возникает ситуация пробуксовки,
метко описанная пословицей: «Нос вытянешь, хвост завязнет».
Если в портрете этого суетливого хлопотуна вы легко узнаете себя,
то в первую очередь следует навести порядок с приоритетами (хотя
причина может быть не только в плохой расстановке приоритетов, но
и в неэффективном оперативном планировании). Не касаясь техни-
ческих моментов (см. раздел 4.10), уточним, что означает «приори-
тетная цель»:
1) это действительно важная в масштабах всей вашей жизни цель,
это — Достижение с большой буквы;
2) по возможности, эта цель достигается в первую очередь. Здесь
скрывается один принципиальный момент — что (или кто) яв-
ляется настоящим хозяином времени вашей жизни: либо сроч-
ные дела становятся важными, либо важные дела становятся
срочными. Расстановка приоритетов на практике обычно все-
гда борьба (или поиск компромисса) за то, чтобы действитель-
но важные дела всегда были самыми срочными;
3) на достижение этой цели выделяется больше всего времени,
и это лучшее (наиболее удобное для вас) время;
4) для достижения этой цели выделяются лучшие ресурсы (в са-
мом широком смысле этого слова).
3. Нереалистичность цели. При целеполагании очень часто прихо-
дится сталкиваться с дилеммой: с одной стороны, для подлинного
личностного развития необходимо ставить крупномасштабные «дос-
тойные», «дерзновенные», «уводящие за горизонт» цели, а с другой
стороны — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой.
Нет ничего страшнее нереалистичной, недостижимой цели, на кото-
рую потрачены годы напряженных усилий, а результат — нулевой. Как
правило, такой «до высшей цели недолет», выражаясь языком психо-
анализа, «проделывает энергетическую дыру» в структуре личности и
может спровоцировать серьезный психологический кризис.
Можно, конечно, предельно снизить уровень притязаний и ру-
ководствоваться какой-нибудь расхожей мудростью вроде: «Лучше
синица в руках, чем журавль в небе (или утка под кроватью)». Но лич-
ность, лишенная крупномасштабных целей, теряет свою психологи-
ческую глубину, лишает себя чувства творческого полета и прямого
контакта с теми «высшими энергиями», которые можно почувство-
вать только при движении к чему-то действительно выдающемуся.
Можно ли снизить риск нереалистичности при постановке круп-
номасштабных целей? Можно, и единственный способ здесь — мак-
симально детализированное представление будущей цели (см. разде-
лы 4.4 и 4.5), которое получает подробнейшую «развертку» в опера-
тивном планировании (см. анализ «цель — задачи» в разделе 4.10, раз-
дел 4.12 и далее 4.14, 4.16).
4. Нет четких временных рамок. Можно изящно проделать все пред-
ложенные в этой главе манипуляции по целеполаганию и осуществить
постановку «красивых» целей. Можно потом долго любоваться эти-
ми целями, словно красивой картиной на стене, но так и не достичь
их в течение жизни. Если даже очень хорошо сформулированные и
продуманные цели «почему-то не достигаются» (или достигаются с
большим опозданием), то проблема, скорее всего, в плохой связи
целеполагания и планирования. (О планировании см. раздел 4.14
и далее.)
5. Нет измеримости, четких критериев достижения. Довольно часто
в процессе достижения цели, даже если все идет по плану, возникает
ощущение топтания на месте или, что еще хуже, сизифова труда. При-
лагаемые усилия кажутся малоэффективными, из-за слишком мед-
ленного продвижения возникает раздражение, кажется, что цель не-
достижима и слишком трудна. Обычно подобные пессимистические
мысли возникают вследствие отсутствия показателей, точно отобра-
жающих степень приближения к цели. Движение к цели обязательно
должно быть измеримым, с помощью любых удобных и доступных
объективных и/или субъективных показателей.
Важно, чтобы используемая для измерения движения к цели «ли-
нейка» имела бы возможность замерять не только «метровые», но и
«миллиметровые» шаги к цели. Например, при написании книги удоб-
ным показателем является «страниц в день», но в случае творческих
кризисов приходится переходить на «линейку» с меньшей ценой де-
ления — «предложений в день». Понятно, что для трудовой совести
это является слабым утешением, но тем не менее ощущению топта-
ния на месте уже можно дать аргументированный отпор, подкреплен-
ный цифрами.
6. Конфликтность, противоречивость целей. В разделе 4.6 упомина-
ется такое свойство целей, как гармоничность, которая определяется
как отсутствие явных противоречий и конфликтов между целями.
Напомним, что гармоничность является показателем, связанным не
столько с самими целями, сколько с личностными стратегиями их
достижения. Откроем «страшную тайну»: почти все цели личности
конфликтны между собой, в том смысле, что делят между собой еди-
ное время и ресурсы человека. От личности может потребоваться на-
стоящее искусство, чтобы аккуратно, не создавая противоречий и
конфликтов, поделить «ресурсный пирог» между своими целями, а в
идеальном случае —добиться синергизма между целями. Преодолеть
противоречивость целей или хотя бы добиться приемлемого компро-
мисса между ними можно благодаря использованию таких ТМ-инст-
рументов, как расстановка приоритетов (см. выше) и планирование
(см. далее).
7. Цель не связана с мотивацией. Казалось бы, такого не может быть
по определению, поскольку любая цель генетически связана с потреб-
ностно-мотивационной сферой человека (см. раздел 4.5), являясь как
бы вершиной «мотивационного айсберга». Однако при сознательном
и рациональном целеполагании часто происходит своего рода отчуж-
дение цели, ее отрыв от первоначальных потребностно-мотивацион-
ных «корней».
Одно из важнейших свойств целей — пластичность (см. п. 10 в раз-
деле 4.4), то есть способность со временем изменять свое внутреннее
субъективное содержание как в позитивную, так и в негативную сто-
рону, вплоть до полного обесценивания. Таким образом, человек впол-
не способен оказаться в ситуации, когда поставленная цель будет су-
ществовать только на бумаге, в то время как внутри по отношению к
этой цели не останется ничего, кроме отвращения и равнодушия. Та-
кая «абсолютная» утрата мотивации обычно ведет к отказу от цели
(хотя это и не всегда возможно, например, по морально-этическим
соображениям).
Но «отрыв» мотивации от цели обычно происходит постепенно и
незаметно, при этом человек часто начинает играть с самим собой в
полуосознанные «мотивационные игры», например, используя до-
стижение цели в качестве самонаказания. Можно, конечно, дости-
гать цель по принципу «пока главу не допишешь, спать не пойдешь»,
но лучше все-таки опираться на положительную мотивацию. При
доминирующей замене позитивной мотивации достижения цели не-
гативной всегда есть риск «передавить», и тогда цель постепенно нач-
нет терять свою эмоциональную привлекательность (вплоть до пол-
ного обесценивания или переоценки).
Какие из перечисленных проблем вы испытали на собственном опы-
те? Каким образом вы пытались справиться с этими проблемами? При-
ведите примеры.
Возможно, что трудности, с которыми вы сталкивались при целепола-
гании, выходят за рамки предложенных в данном разделе семи проблем?
Сформулируйте и опишите их.
Предложите 3—5 способов преодоления отрыва цели от мотивации.
4.14. ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ

В наиболее общем смысле планированием можно называть любую
интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схе-
му будущей деятельности. В отличие от расплывчатого и эмоциональ-
но-образного субъективного образа цели, план представляет собой
объективацию предполагаемой последовательности действий, с наи-
большей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели.
Простейший план — это логически упорядоченная последователь-
ность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как ру-
ководство к действию. Простой план является линейным, предусмат-
ривающим единственно возможную последовательность действий;
сложный план может быть сетевым (см. раздел 3.6), включающим в
себя альтернативные или взаимодополняющие сценарии достижения
цели. Простой план может представлять собой всего лишь список
событий, упорядоченных по степени важности (приоритетности), в
то время как сложный план больше похож на разветвленный компь-
ютерный алгоритм, включающий в себя множество дополнительных
логических операций, управляющих параметров, условий и др.
В экономической науке методологии и конкретным методам пла-
нирования посвящены солидные монографии, но здесь мы затронем
только некоторые наиболее важные моменты планирования, востре-
бованные в ТМ. Строго говоря, весь процесс проектирования систе-
мы целей (целеполагание) можно назвать процессом (или частью
процесса) планирования своей жизни (если речь идет об «индивиду-
альном» ТМ), но обычно в ТМ сам термин «планирование» имеет зна-
чительно более узкую сферу применения. Так как речь идет об управ-
лении временем, то любое планирование в контексте ТМ связано с
оптимальным распределением времени на решение различных задач
и, по сути дела, имеет непосредственное отношение к так называе-
мому календарному планированию.
Можно выделить три основных признака календарного планирования:
1. На достижение цели выделяется оптимальный для ее достижения
промежуток (длительность) времени. Если цель по своему характеру
не нова, то в определении времени достижения цели следует опираться
на известные нормативы трат времени (полученные в результате ин-
вентаризации и анализа трат времени; см. предыдущую главу). Такой
подход «от нормативов» предполагает, что, разбив цель на промежу-
точные задачи, мы уже заранее знаем, сколько времени будет затра-
чено на выполнение каждой из этих задач. Тогда путем простого сум-
мирования трат времени на реализацию отдельных задач мы можем
получить (с некоторой погрешностью) общее время достижения цели.
Если цель по своему характеру новая или включает в себя непрог-
нозируемые аспекты трат времени, то здесь в определении времени,
необходимого для достижения цели, приходится использовать инту-
итивный подход. При этом отчасти все равно необходимо опираться
на знание индивидуальных нормативов временных затрат на отдель-
ные виды жизненной активности. Например, даже точное знание того
факта, сколько часов в сутки вам необходимо для полноценного от-
дыха, уже позволит приблизиться к более точному пониманию того,
сколько часов в сутки вы сможете выделить на достижение постав-
ленной цели.
2. Выстраивается четкая иерархия целей и отдельных задач (в рам-
ках достижения каждой отдельной цели). Предполагается, что наи-
более важные цели (задачи) как приоритетные достигаются в первую
очередь, их выполнению выделяется наибольшее и наиболее удобное
время (см. п. 2 в разделе 4.13). То есть предполагается, что порядок
целей (задач) в иерархии (то есть приоритетность) с высокой точнос-
тью переносится на плановый порядок их достижения.
3. Так как время является общим ресурсом, который необходимо
поделить между несколькими целями, то планирование предполагает
распределение и координацию временных з а т р а т на достижение раз-
личных целей (задач) в течение выделенного промежутка времени. Рас-
пределение и координация временных затрат на достижение различ-
ных целей обычно осуществляется с помощью системы планов, где
действия, направленные на достижение целей, «рассосредотачивают-
ся» по годам, месяцам, неделям, дням, часам и минутам жизни.
Человеческая деятельность характеризуется «монофонично-
стью» — в течение одного отдельно взятого небольшого промежутка
времени («кванта деятельности») мы можем делать только одно дело,
стремиться к достижению только одной цели. (Исключения вроде
Юлия Цезаря, умевшего делать несколько дел одновременно, конеч-
но, случаются, но они лишь подтверждают общее правило.) Но при
этом так же очевидно, что вряд ли мы будем в состоянии тратить еже-
суточно все 24 часа только для достижения одной-единственной цели.
Именно планирование позволяет получить конкретные ответы на
вопросы о том, какими должны быть «отрезки» деятельности, направ-
ленной на достижение цели, чтобы они были наиболее эффективны-
ми; каким образом деятельность, направленная на достижение цели,
должна чередоваться с другими видами деятельности, с достижением
других целей и т. д.
В долгосрочном планировании распределение и координация вре-
менных затрат на достижение различных целей возможны лишь в самом
приблизительном «черновом» варианте. В краткосрочном оперативном
планировании (в масштабе недели и каждого дня), напротив, оптималь-
ное распределение и координация временных затрат на достижение
различных целей являются важнейшей задачей, качественное решение
которой — ключевой фактор в достижении намеченных целей.
Чтобы планирование было действительно эффективным, необхо-
димо придерживаться следующих принципов планирования:
1. Планирование есть выражение воли. Это возможно только тог-
да, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на ре-
альных ценностях.
2. Планирование должно быть системным, то есть учитывать весь
комплекс целей и обстоятельств. Благодаря системности достигается

<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>