<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

органайзера в Приложении) блок постановки задач на день выгля-
дит, например, следующим образом:




В столбце «Категория» (Катег.) заранее перечислены семь (в соот-
ветствии с «магическим числом» 7±2) дневных задач в соответствии с
пропорцией АБВ (см. раздел 4.15): одна из них — очень важная, две —
средней важности, четыре — низкой важности.
В столбце «Описание задачи» в удобной форме описывается задача
на день. Столбец «Выполнение» заполняется по мере исполнения за-
дач в течение или в конце дня.
3. Оцените, сколько времени требуется для выполнения каждой за-
планированной на день задачи. Попробуйте предположить «идеаль-
ное время», в течение которого поставленная задача действительно
будет качественно решена. «Идеальное время» предполагает не толь-
ко представление об общей продолжительности выполнения задачи,
но также привязку исполнения к определенному времени суток, га-
рантирующую наибольшую эффективность деятельности. В принци-
пе, если вам сложно удержать в уме планируемое время выполнения
задач, его можно отметить в блоке органайзера «Выполнение и оцен-
ка» (см. раздел 3.8), записав карандашом задачи и отметив желаемый
интервал их исполнения. Потом, в процессе дневного хронометража,
реально выполненные задачи дописываются в блоке «Выполнение и
оценка», например, шариковой ручкой, а также отмечается факти-
ческое время, затраченное на их достижение.
Еще раз присмотритесь к поставленным задачам и выделенному
на их достижение времени. Скорректируйте решение о распределе-
нии времени на выполнение поставленных задач, опираясь на следу-
ющие контрольные вопросы: На какие задачи время следует увели-
чить? На какие можно сократить? В какое время дня лучше всего
выполнить данную задачу? Выполнять ли задачу «одним куском» или
раздробить ее выполнение на несколько блоков (сколько, какой про-
должительности)? Какой период времени будет в резерве на случай
неожиданных срочных дел?
4. Продумайте возможности рационализации (как можно выпол-
нить задачу быстрее, проще, с меньшими затратами сил и ресурсов
и т. п.) и делегирования каких-либо задач.
5. В течение дня ведите учет (хронометраж) реальных затрат време-
ни, затраченного на выполнение поставленных задач, с помощью орга-
найзера (простого или для качественного анализа; см. разделы 3.7 и 3.8).
6. В конце дня обязательно проконтролируйте выполнение постав-
ленных задач (заполнив столбец «Выполнение» в блоке органайзера
«Запланированные задачи», см. выше): Какие задачи выполнены, а какие
не выполнены? Какие задачи выполнены полностью, а какие частич-
но? По каким причинам? С какими помехами вы столкнулись? Какие
рационализаторские идеи принесли успех? Что удалось делегировать?
В конце дня примите решение по невыполненным задачам («не-
завершенке») этого дня и/или предыдущих дней: Сделать завтра
(в другой день)? Доделать? Переделать? Отказаться? Принятое реше-
ние занесите в план на соответствующий день.
П р и м е ч а н и е . В классическом методе «Альпы» последовательность шагов
в ежедневном планировании немного отличается: 1) задачи; 2) оценка длительно-
сти; 3) резервирование времени; 4) приоритеты, делегирование и рационализа-
ция; 5) контроль.
Проанализируйте предложенный в разделе метод ежедневного плани-
рования «Альпы». В чем, по вашему мнению, заключаются его сильные
стороны? Какими недостатками обладает метод «Альпы»?
Готовы ли вы использовать этот метод ежедневного планирования в
собственной персональной системе ТМ? Нуждается ли метод в какой-
либо переработке, модификации?
Предложите собственный метод ежедневного планирования.



4.18. КАК ВЫПОЛНЯТЬ ДНЕВНОЙ ПЛАН?
Если вы научились составлять «правильные» ежедневные планы,
дело осталось за малым — научиться исполнять их. Грамотно состав-
ленный дневной план очень удобен для исполнения: как правило, если
не вторгаются многочисленные неожиданности и помехи, дневной
план исполняется как бы «сам по себе» — незаметно, легко и есте-
ственно. Гарантия «правильности» плана обычно заключается в оп-
тимальном количестве и масштабе задач на день, в способности вер-
но оценить их продолжительность и точно распределить достижение
задач в рамках доступного времени и т. д. (см. раздел 4.18).
Но если при исполнении плана вы все же столкнулись с трудностя-
ми, возможно, преодолеть их вам помогут следующие ТМ-советы,
сформулированные в форме ответов на «провокационные» вопросы:
1. Как чего-то добиться в этой жизни? Каждое выполняемое сего-
дня дело, каждая решаемая сегодня задача должна вносить свой вклад
в достижение большой и масштабной цели. При выполнении любого
дела все время спрашивайте себя: «Чем я на самом деле сейчас зани-
маюсь? Приближает ли меня выполнение этой задачи к чему-то дей-
ствительно важному, или я трачу время на пустяки?»
2. Как съесть слона? Разрезать его на маленькие кусочки. Любая
большая цель достижима через решение малых задач. Чем сложнее и
неприятнее дело, тем меньше должны быть «кусочки». Если задача
оказалась слишком трудна, «не по зубам», попробуйте разделить ее
хотя бы на две подзадачи.
3. Как убить десять зайцев одновременно? Собрать их всех в одном
месте. Сделайте так, чтобы выполнение одной задачи работало сразу
на достижение нескольких целей. Старайтесь, чтобы ваши цели и за-
дачи максимально пересекались, были тесно связаны друг с другом
(стремитесь к синергизму в целеполагании, планировании и испол-
нении).
4. Как не устать при решении поставленных задач? Учитывайте
собственные биоритмы, работайте ритмично, планируйте перерывы,
группируйте вместе схожие виды работ, чередуйте виды деятельности
(наверняка все помнят крылатую фразу И. П. Павлова «Отдых есть
смена деятельности»), оставляйте «зазоры» между разными видами
деятельности (время «входа» в деятельность и «выхода» из деятельно-
сти также можно рассматривать как отдых).
5. Как не забыть важные задачи? Используйте принцип материа-
лизации информации, фиксируя ее на любых удобных носителях
(органайзер, стенды, рисунки, схемы, записки, электронная почта,
другие люди и т. п.), дающих возможность максимально полного и
удобного обзора важной информации. Выявляйте, создавайте и чет-
ко определяйте контексты, используйте контекстное планирование
(см. раздел 4.9) и связанное с ним постепенное перемещение дел в
зону внимания (делаем одно дело — подготавливаем следующее).
6. Как не потерять интерес (мотивацию)? Создавайте систему само-
мотивации, включающую в себя различные способы «не пасть духом»,
например:
1) придумайте и используйте индивидуальные ритуалы настрой-
ки на работу;
2) активизируйте и визуализируйте образ эффективной работы и
образ успешного результата;
3) превращайте работу в совместную, создавайте взаимообязатель-
ства, берите на себя ответственность и сотрудничайте;
4) ежедневно добивайтесь маленьких «happy end'oB», окончатель-
но завершая хотя бы маленькие дела;
5) придумайте систему прямых самонаграждений «за достижения
и выдающиеся заслуги»;
6) для подступа к субъективно сложным задачам используйте «без-
ответственную разведку боем» (по принципу «попытка не пыт-
ка — авось и прорвемся!») и т. д.
7. Как делать так, чтобы ничего не делать? Проявляйте творчество
и изобретательность в достижении своих задач: используйте необыч-
ные ресурсы, новые способы работы. Изобретайте собственную
жизнь, будьте оригинальными и делайте это с удовольствием! Стань-
те наблюдательным и хитрым человеком — учитесь для достижения
целей оказываться «в нужное время в нужном месте»; умело выби-
райте подходящие время и место для приложения «точечного», но
ключевого усилия, чтобы малые затраты времени и сил приносили
великие результаты. Поймите, что жизнь — игра, но это означает, что
лучше играть не по чужим правилам, а изобретать свои собственные
и... — всегда выигрывать!
8. Что делать с ними? С последнего понедельника вы стали совсем
другим человеком и начали совершенно новую жизнь, подчиненную
строгим правилам и стройным алгоритмам ТМ. Основная проблема
заключается в окружающих, которые не понимают случившегося с
вами «просветления» и все время норовят нарушить ваши замечатель-
ные планы. Существует как минимум четыре стратегии, позволяю-
щие упорядочить взаимодействие с окружающими таким образом,
чтобы оно не превратилось в бессовестное «воровство времени»:
1) установите четкие правила, регламентирующие ваши взаимо-
действия с окружающими во времени, и ознакомьте всех с ними
(«стратегия монолога» или «ультиматума»). Вне этих правил
общение исключается;
2) согласуйте интересы, если возможно бесконфликтное пересе-
чение или взаимодополнение целей, то «присоединяйтесь» к
чужим целям и действуйте совместно (стратегия торговли).
Стратегия торговли обычно предполагает компромисс: вы го-
товы тратить свое время на «чужие» цели, если это гарантирует
достижение ваших собственных целей;
3) делегируйте и перепоручайте все, что только можно (стратегия
власти). Это силовая (и не всегда этичная) стратегия, когда соб-
ственное время экономится за счет других людей;
4) находите единомышленников (людей с аналогичными целями),
насколько возможно добивайтесь интеграции целей и работай-
те вместе (стратегия подлинного сотрудничества). В данном слу-
чае речь идет о совместной и взаимовыгодной «эксплуатации
общего времени», что является оптимальным ответом на воп-
рос «Что делать с ними?».

Какие из предлагаемых советов заинтересовали вас больше всего? Что
из перечисленного вы можете использовать в собственной практике уп-
равления временем?
Есть ли у вас собственные «хитрости», помогающие эффективно вы-
полнять запланированные на день дела? Если есть, то сформулируйте их
в виде советов, рекомендаций.
Сформулируйте несколько советов (3-5) по выполнению плана не в
рамках «индивидуального» ТМ (как в данном разделе), а в рамках «орга-
низационного» ТМ.
Глава 5
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
И КОНТРОЛЬ




Тайм-менеджмент (впрочем, как и всякое решение любых проблем
управления на практике) в большей степени напоминает винегрет,
где для того, чтобы блюдо получилось вкусным, требуется смешать
самые разные компоненты. Я не случайно охарактеризовал во Введе-
нии стиль этой книги как «ТМ-микс» именно потому, что строгое «рас-
кладывание по полочкам» отдельных элементов и функций управле-
ния (как это принято в строгих научных монографиях) в практическом
ТМ вряд ли возможно.
Яркая иллюстрация к этому тезису — такие функции управления
временем, как принятие решений и контроль. В экономической науке
и принятие решений, и контроль являются автономными и глубоко
проработанными теоретическими разделами, а также отдельными
специализированными направлениями прикладного менеджмента.
Достаточно лишь упомянуть изощренные модели контроля (или, как
модно сейчас говорить на западный манер, — «контролинга»), исполь-
зуемые в популярном ныне TQM (Total Quality Management, «всеоб-
щее управление качеством»).
Строго говоря, весь процесс целеполагания и планирования, опи-
санный в главе 4, есть не что иное, как принятие решения (точнее,
ряда решений) о характере использования времени собственной жиз-
ни. «Характер использования времени» предполагает как минимум
два ключевых аспекта решения: о направлении (то есть целях) и объе-
ме (то есть конкретных сроках, продолжительности) затрат времени.
В контексте ТМ можно говорить о принятии стратегических
решений, связанных с выбором ценностей и определением долгосроч-
ных целей и планов. Также можно говорить и о принятии оператив-
ных решений, связанных с краткосрочным целеполаганием и дости-
жением поставленных целей (задач). Как правило, принятие страте-
гических решений имеет характер проектировочной деятельности,
реализуемой в уме и на бумаге. Принятие оперативных решений —
в большей степени волевой и поведенческий акт, когда решение за-
частую является мгновенным ответом на давление внешних обстоя-
тельств и практически сразу воплощается в конкретных поступках.
Основные различия между стратегическими и оперативными реше-
ниями отражены на следующей схеме:




Основными особенностями стратегических решений являются
следующие:
1. Так как стратегические решения связаны с долгосрочным целе-
полаганием и планированием, то их принятие требует значительно
больших затрат времени на обдумывание и подготовку.
2. Стратегические решения должны приниматься комплексно с
учетом всей системы взаимосвязей, существующих между долгосроч-
ными целями, чтобы обеспечить надлежащее качество целеполага-
ния (см. раздел 4.10). Комплексность также предполагает учет соци-
ально-психологических «внешних» факторов, в частности, интересов
других людей, групп, организаций, способных оказать влияние на
достижение запланированных вами целей. В силу своей высокой зна-
чимости, стратегические решения должны по возможности прини-
маться коллегиально, проспективно (см. раздел 4.14).
3. Принятие стратегических решений требует от человека макси-
мальной вовлеченности. Под вовлеченностью понимается психоло-
гическая цена решения — оно должно быть эмоционально привлека-
тельным, наполненным смыслом, «кристально» понятным, подкреп-
ленным весомыми аргументами. Кроме того, принимающий реше-
ние должен быть максимально уверен в его правильности. Таким об-
разом, психологическая цена стратегических решений всегда очень
высока.
Принятие оперативных решений характеризуется совершенно про-
тивоположными качествами:
1. Принятие оперативных решений должно занимать как можно
меньше времени. Зачастую это настоятельное требование внешней
ситуации (в особенности — экстремальной) и деятельности, из про-
цесса которой нельзя «выпадать» в силу разных объективных причин.
В то же время принятие решений в мелких рутинных делах (напри-
мер, составление дневного плана, см. раздел 4.17) не должно превра-
щаться в постановку и решение вопросов «гамлетовского масштаба»
и отнимать слишком много времени.
2. Если в стратегических решениях самым главным является их
качество, то в оперативных решениях всегда приходится идти на ком-
промисс, выбирая некое доступное соотношение быстроты и каче-
ства решения. Именно поэтому при принятии оперативного решения
человек не может позволить себе «роскоши согласований» и прини-
мает его единолично, директивно. В противовес комплексному харак-
теру стратегического решения, оперативное решение всегда является
локальным, то есть представляет собой конкретный ответ на конк-
ретный вопрос (проблему, задачу).
3. Важно, чтобы принятие оперативных решений было связано с
малой вовлеченностью. В идеале оперативные решения должны при-
ниматься рутинным образом, не вызывая значительных сомнений,
переживаний и раздумий. Чрезмерная вовлеченность в принятие опе-
ративных решений может превратить любую деятельность в нерво-
трепку, основательно подорвав энергетический и мотивационный
компоненты ТМ.
В чем, по вашему мнению, заключаются самые главные, ключевые раз-
личия между стратегическими и оперативными решениями?
В рамках вашей персональной системы управления временем какого
рода решения вы бы назвали стратегическими, а какие — оперативны-
ми? В чем заключаются главные различия между ними?
Где, по вашему мнению, выше степень риска (вероятность совершить
ошибку): при принятии стратегических или при принятии оперативных
решений? Обоснуйте свой ответ.
5.2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Предполагается, что результатом целеполагания (см. Главу 4) яв-
ляется качественный план, выполнение которого должно происхо-
дить как по нотам, без сучка и задоринки. План является первичным
и главным решением, за которым в идеале должно следовать только
исполнение. Однако на практике все происходит далеко не так глад-
ко: стратегические решения и планы могут и должны оставаться не-
изменными, в то время как оперативные планы необычайно пластич-
ны и часто при столкновении с жизнью требуют срочного принятия
«свежих» оперативных решений. Такая постоянная «переигровка»
оперативных решений под давлением внешних жизненных обстоя-
тельств является не чем иным, как принятием решений по откло-
нениям.
Принятие решений по отклонениям связано с ситуациями, когда
развитие событий начинает выходить из-под контроля и отличаться
от ранее намеченного плана. При этом если срочно не принять опе-
ративного решения, связанного с изменением вашего поведения в
данной ситуации, то запланированная цель не будет достигнута, за-
дача не будет решена.
Если более подробно рассматривать возникающие в процессе до-
стижения запланированных целей ситуации, требующие оператив-
ного решения, то их можно отобразить в виде схемы (см. рис. на с. 230):
В процессе достижения запланированных целей может возникнуть
три вида ситуаций, требующих решений.
Ситуация 1. Запланированная цель достигнута (задача решена). Это
идеальная «штатная» ситуация, когда запланированная цель дости-
гается в соответствии с планом. После достижения цели необходимо
принятие очередного оперативного решения о новой цели (задаче).
Например, в начале сегодняшнего дня с помощью органайзера
осуществляется постановка задач (то есть принимается оперативное
решение) на день; в запланированное время поставленные задачи
выполняются. Утром следующего дня осуществляется очередная ру-
тинная постановка задач на день, то есть снова принимается плано-
вое решение и т. д.
Ситуация 2. Известное отклонение от запланированной цели (зада-
чи). Вторая ситуация связана с нарушениями запланированной дея-
тельности из-за возникновения известных отклонений. В ТМ под «от-
клонениями» чаще всего понимаются наши старые знакомые — «воры
времени» (см. разделы 2.3., 2.4). Слово «известные» также предпо-
лагает, что ранее, при проведении учета и анализа времени, все ха-
рактерные для вашей жизнедеятельности помехи были инвентаризи-
рованы (см. раздел 3.15). Также предполагается, что вы уже знаете
причины возникновения этих отклонений (помех), а также обладаете
рядом конструктивных идей по их нейтрализации.
Тем не менее помеха возникла, и чтобы она не развалила вашу де-
ятельность, необходимо срочно принимать решение о том, что делать
в данной «ситуации известного отклонения». На схеме предложен
один из возможных алгоритмов принятия решения в подобных ситу-
ациях, состоящий из четырех шагов:
1. Помеха проявила себя, вы опознали ее. Первое, что необходимо
сделать, это решить: стоит ли вообще на нее реагировать? Надо ли во-
обще что-то делать? Надо ли отвлекаться от выполнения плана и пред-
принимать какие-либо действия по устранению проблемы? Или, как
шутят медики, «само пройдет»? Чтобы ответить на этот вопрос, необ-
ходимо оценить (или хотя бы почувствовать интуитивно) важность,
значимость возникшей помехи. Если помеха оценивается как серьез-
ная, то реагировать на нее целесообразно. Если отклонение незначи-
тельное — «само пройдет».
2. Если принято решение, что реагировать на отклонение (помеху)
все-таки необходимо, то важно ответить на следующий вопрос: следу-
ет реагировать на помеху самому или поручить (делегировать) решение
проблемы кому-либо другому? Вопрос этот далеко не праздный, так как
исправление отклонения требует непредвиденных затрат вашего дра-
гоценного времени (исправление помехи поможет решить конкретную
задачу, но может запросто «съесть» время, предназначенное для других
задач) и сил. Критерий ответа на этот вопрос очень простой: если есть
кому, то все, что можно делегировать, — следует делегировать.
3. Если вы решили исправлять отклонение самостоятельно (то есть,
по сути дела, поставили перед собой новую, ранее не включенную в
планы задачу), то следует принять решение о времени ее исполнения.
Исправлять отклонение немедленно, начиная «войну» за сохранение
заранее (до появления отклонения) намеченного плана? Или испра-
вить отклонение позже, отложив (перепланировав срок) выполнение
задачи? Критерием ответа на этот вопрос является важность (приори-
тетность) задачи, выполнению которой помещала помеха. Если зада-
ча приоритетная, то, скорее всего, «воевать» за сохранение ранее
намеченного срока исполнения необходимо. Если важность задачи
низка, а устранение отклонения требует больших затрат времени и
сил, то исполнение можно отложить.
4. Если принято решение исправлять отклонение немедленно, то
нелишне будет задать вопрос о наиболее эффективном способе преодо-
ления помехи. Обратите внимание, что даже при рутинном способе
принятия решений (например, при ежедневном планировании с ис-
пользованием системы «Альпы», см. раздел 4.17) важной характерис-
тикой этих решений является степень их новизны, оригинальности,
рациональности и т. п. В ТМ вообще существуют «культ инноваций»
и «религия изобретений» — приветствуется любой нестандартный
подход, способствующий повышению эффективности. При приня-
тии оперативного решения о способе устранения возникшего в кон-
кретной ситуации жизнедеятельности отклонения обычно открыва-
ется огромный простор для изобретения и применения различных
«маленьких хитростей». Эти маленькие хитрости часто невоспроиз-
водимы (то есть срабатывают только в уникальной конкретной ситу-
ации), но зато эффективны. Понятно, что «вымучивать» новые спо-
собы преодоления старых помех не нужно, но если вдруг возникла
интересная идея, почему бы не проверить ее на практике?
Ситуация 3. Неизвестное отклонение от запланированной цели (за-
дачи). Это наиболее сложная и экстраординарная ситуация из всех
возможных, когда вы сталкиваетесь с совершенно новой помехой. Вы
чувствуете, что не успеваете выполнить задачу в соответствии с зап-
ланированным на ее исполнение временем, но не понимаете, почему
это происходит. Тяжесть такого отклонения часто связана с тем, что
вы не только не знаете характера и причин данной помехи, но и не
имеете готового «рецепта» по ее преодолению.
В данном случае алгоритм принятия решения еще более удлиняет-
ся: сначала необходимо помеху опознать (из неизвестного отклонения
сделать известное), потом необходимо придумать варианты решения
проблемы и наконец принять решение в контексте «уже известного»
отклонения от запланированной цели (то есть вернуться к ситуации 2).
Первым шагом в данной ситуации является конкретизация пробле-
мы, для чего ее необходимо сформулировать в форме четкого вопроса
или утверждения (дать проблеме определение, как в словаре), перечис-
лить элементы проблемы и охватить проблемное поле (контекст, среду
существования проблемы). Проведенный таким образом анализ про-
блемы, ее декомпозиция на отдельные элементы дают возможность
перекомбинировать выделенные элементы. Такой синтез зачастую по-
зволяет спроектировать несколько вариантов беспроблемного разви-
тия ситуации, когда отклонения от плана не возникает. Впрочем, если
подобный системный подход (анализ и синтез) к решению ранее неиз-
вестных отклонений (помех) вам неудобен, можно найти вполне дей-
ственные варианты решения проблемы с помощью интуиции.
В заключение следует сказать, что технология принятия решений
по отклонениям наиболее востребована в ТМ, в особенности на на-
чальных этапах его внедрения в жизнедеятельности человека и орга-
низации. Даже самые прекрасные планы часто оказываются недоста-
точно реалистичными, а список учтенных «воров времени» — далеко
не полным. У ТМ-неофитов часто встречающиеся ситуации, когда
«все идет не так» (не по плану), могут вызвать настоящую панику. На
самом деле впадать в панику не имеет смысла — следует использо-
вать подобные ситуации как повод для тренировки эффективного
принятия решений по отклонениям.
Приведите примеры (из профессиональной практики или повседневной

<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>