<< Пред. стр.

стр. 20
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

жизнедеятельности) принятия: 1) рутинных решений; 2) решений по из-
вестным отклонениям; 3) решений по ранее неизвестным отклонениям.
Есть ли у вас собственные уникальные способы (приемы, технологии,
стилевые особенности и т. п.) принятия решений по отклонениям?
Какие из предложенных алгоритмов (в ситуациях 2 и 3) вам наиболее
понравились? Что в них можно улучшить?
5.3. ТИПЫ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если говорить об организационном (социальном) ТМ, то про-
цедура принятия решений в организации является одним из важней-
ших элементов всей системы управления, и управления временем в
частности. В случае слабой эффективности принятия решений в орга-
низации эта процедура может стать серьезной помехой, способной
разрушить выполнение даже идеально разработанных планов.
Представляется полезным выделить несколько основных типов
управленческих решений в организации. В основе выделения этих
типов заложен целый комплекс критериев, главными из которых яв-
ляются два: требуемая быстрота принятия данных решений и уровень
решения (степень управленческой ответственности).
Можно выделить четыре типа решений в организации:
1. Инновационное принимается долго (в психологии творчества
хорошо известно, что новая идея может прийти моментально как вне-
запное «озарение», но на ее обоснование и доработку обычно требу-
ется много времени) и, как правило, носит долгосрочный характер
(в масштабах управления организацией инновационные решения ча-
сто являются стратегическими решениями; см. раздел 5.1).
2. Рутинное решение обычно является наиболее стандартным спо-
собом принятия решений, сложившимся в организации, своего рода
нормой. Так как решения подобного рода связаны с типичными по-
вседневными ситуациями жизнедеятельности организации, то на их
принятие в организации обычно отпущена некоторая норма времени.
Этот самый временной норматив (а также связанные с принятием реше-
ний процедуры и регламенты) обычно предписан, но может быть и сти-
хийно сложившимся в организации стандартом работы. Как правило,
рутинные решения носят среднесрочный и краткосрочный характер.
3. Селективное решение, по сути дела, является модифицирован-
ным вариантом рутинного решения, предназначенным для оптималь-
ного принятия решений в ситуации напряженной деятельности. При-
нятие селективных решений включает в себя выбор наиболее важных
и срочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи
со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов
решения этих задач. Если рутинные решения часто являются меха-
нистическими, шаблонными, то принятие селективных решений —
активный творческий процесс, когда из всех потенциально возмож-
ных вариантов развития событий необходимо выбрать оптимальный.
Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они нахо-
дятся «на переднем крае» оперативного менеджмента.
4. Адаптационное решение. Из всех перечисленных четырех типов
решений адаптационное должно быть самым быстрым, так как оно
принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных
ситуациях, когда возникает непосредственная угроза существованию
организации или ее деятельности. Как правило, адаптационное ре-
шение является краткосрочным, поскольку ситуация требует «не-
отложных мер», но следом за ним неизбежно принимаются другие
решения, связанные с более долгой временной перспективой (селек-
тивные, инновационные).
В предлагаемой таблице содержится краткое описание типов ре-
шений, а также перечисляются основные правила, рекомендации,
ключевые моменты, которые необходимы для эффективного приня-
тия решений каждого типа (табл. 24).
С какими типами решений вам приходилось сталкиваться в жизнедея-
тельности вашей организации? Приведите примеры.
Предложите несколько идей по повышению эффективности процеду-
ры принятия решений в вашей организации (персонально на вашем ра-
бочем месте):
• для инновационных решений;
• для рутинных решений;
• для селективных решений;
• для адаптационных решений.
5.4. ВИДЫ КОНТРОЛЯ В ТМ

Выше уже упоминалось, что хорошо составленный план, в особен-
ности при наличии достаточно высокого уровня мотивации, выпол-
няется «сам собой», лишь изредка требуя принятия решений по от-
клонениям (см. раздел 5.2). Но даже идеальная легкость в исполнении
плана не отменяет важности такой управленческой функции, как кон-
троль. Достижение цели является долгим и сложным процессом (см.
разделы 4.13, 4.4, 4.5), не исключающим, с одной стороны, разруша-
ющего действия внешних помех, а с другой стороны, пластичности и
изменчивости внутреннего образа цели. Чтобы достижение цели стало
реальностью, необходимо постоянно следить за тем, чтобы не сбить-
ся с курса.
Подчеркнем, что для управления такой «тонкой материей», как
время, контроль важен особенно. Нашим усилиям, направленным на
достижение цели в назначенный срок (то есть в соответствии с пла-
ном), противостоит множество внутренних помех и внешних препят-
ствий. Достаточно «проглядеть» какую-нибудь досадную мелочь, и вот
уже отставание от плана становится катастрофическим.
Можно говорить о различных видах контроля, но в ТМ наиболее
востребованными являются два вида контроля: процессуальный и
итоговый. Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным
наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессу-
альный контроль осуществляется в определенные моменты времени
(контрольные точки), через относительно короткие промежутки вре-
мени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» времен-
ного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с
некими ключевыми, переломными моментами в характере деятель-
ности. При этом отслеживается соответствие деятельности некото-
рым заранее установленным параметрам качества (например, норма-
тивам затрат времени, энергии и ресурсов и др.). Итоговый контроль
проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных са-
мостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом конт-
роле проверяется соответствие полученного результата ранее запла-
нированному.
В контексте ТМ процессуальный контроль в большей степени свя-
зан с исполнением ежедневных планов (см. раздел 4.17) и принятием
решений по отклонениям (см. раздел 5.2). Итоговый контроль обыч-
но связан с контурами обратной связи, существующими в рамках при-
нятой в индивидуальном (организационном) управлении временем
системы планов (см. раздел 4.16).
Также важно различать внешний контроль и внутренний (само-
контроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры
самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, кон-
тур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля.
Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самокон-
троль. Внешний контроль предполагает включение в процедуру конт-
роля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в
роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди,
но и безличные стандарты деятельности.
В приведенной ниже таблице перечислены некоторые способы
контроля, используемые в ТМ (табл. 25).




В рамках индивидуального ТМ существует достаточно большое
разнообразие способов самоконтроля над процессом деятельности:
1. Ведение хронометража в течение дня (см. раздел 3.7). При этом
чем меньший (например, 5—10 минут) интервал времени будет исполь-
зоваться в качестве единицы хронометрирования, тем выше степень
контроля над процессом достижения цели.
2. Отметки в органайзере в течение дня. Даже если вы не ведете
подробный хронометраж в течение дня, само по себе своевременное
заполнение органайзера (хотя бы отметки о времени, затраченном на
выполнение поставленных на день задач) является эффективным спо-
собом процессуального контроля.
3. Хронометраж отдельных трат времени. Если у вас нет возможно-
сти вести тотальный хронометраж в течение дня, то подробно хроно-
метрируйте хотя бы некоторые наиболее важные виды деятельности.
4. Фиксация помех (см. раздел 3.15). Если актуальной задачей ва-
шего персонального ТМ является освоение искусства принятия ре-
шений по отклонениям, сосредоточьте ваше внимание на контроле
над отклонениями (помехами).
5. Использование интуиции. Если вы старательно прошли «школу
хронометража», описанную в главе 3, то скорее всего уже почувство-
вали, насколько изменилось ваше внутреннее чувство времени. На-
верняка вы значительно точнее ориентируетесь во времени, чем это
было раньше — не останавливайтесь, продолжайте проверять и раз-
вивать свою временную интуицию непосредственно в процессе дея-
тельности!
6. Создание «временной среды» и памяток. Простейшая памятка,
которой наверняка пользовался в своей жизни любой человек, — бу-
дильник, который вы заводите, чтобы утром не проспать на работу
или учебу. Строго говоря, будильник является уже внешним элемен-
том в контуре контроля, но все-таки заводите вы его сами! С развити-
ем современной техники количество и разнообразие «будильников»
значительно возросло: наручные часы с программируемым будиль-
ником, мобильные телефоны с функциями будильника и органайзе-
ра, компьютерные органайзеры и специализированные программы-
«напоминалки» и др.
8 роли памяток не обязательно должны быть технические устрой-
ства. Простейшей и эффективной памяткой может стать обыкновен-
ная записка самому себе, размещенная в нужном месте (контексте;
см. раздел 4.9) и напоминающая, что необходимо сделать в опреде-
ленное время. Совокупность подобных памяток и технических уст-
ройств может создать своего рода «временную среду», облегчающую
более отчетливое понимание того, что человек делает «здесь и теперь»
(то есть контроль над процессом).
В качестве итогового самоконтроля (контроля результата) в рамках
индивидуального ТМ можно предложить следующие способы:
1. Ежедневный обзор выполненных задач, достигнутых целей.
Анализ причин успехов/неудач (см. разделы 3.8 и 3,13).
2. Ежедневный экспресс-анализ качества времени (см. раз-
дел 3.13).
3. Плановое подведение итогов по завершению планового пери-
ода (недели, месяца и др.; см. раздел 3.14).
Для внешнего процессуального контроля достижения целей можно
использовать следующие способы:
1. Письменная фиксация договоренностей, сроков отчетов по де-
легированным задачам. Если вы выступаете в роли исполнителя, вы-
полняя, например, делегированные вам задачи, следует заранее ого-
варивать и, по возможности, фиксировать письменно точные сроки
выполнения задачи. Если такой срок не известен, то существует боль-
шой соблазн «забыть» данную задачу. Наличие точного срока позво-
ляет оперативно соотносить с ним процесс исполнения делегирован-
ных задач, то есть выполняет контролирующую роль.
2. Взаимные обязательства (договор) при совместной работе. Очень
удобным случаем для осуществления внешнего контроля является
участие в совместной деятельности, предполагающей наличие посто-
янного общения с коллегами, друзьями, знакомыми. В данном слу-
чае можно разделить контроль, распределив обязанности и функции,
связанные с отслеживанием процесса деятельности, между его участ-
никами. Вполне возможно, что в такой ситуации кто-то из членов
команды будет контролировать (в рамках существующих договорен-
ностей) характер вашей включенности в совместную деятельность.
3. Использование «напоминателей», «будильников», «контролеров
времени». Идея использования для контроля за персональными или
организационными тратами времени внешнего наблюдателя восхо-
дит к А. К. Гастеву, предлагавшему, например, в организациях ввести
должность контролеров времени. В самом простом случае вы проси-
те какого-либо знакомого вам человека (друга, коллегу, члена семьи
и т. п.) проследить за вашим временем и при необходимости внести
коррективы в процесс вашей деятельности. В данном случае слова
«напоминатель» или «будильник» используются как синонимы, обо-
значающие частные функции ваших персональных контролеров вре-
мени. Например, задача «напоминателя» — в определенное время
напомнить об изменении характера деятельности, о необходимости
придерживаться определенных стандартов деятельности и т. п.
Для внешнего итогового контроля могут быть использованы следу-
ющие методы:
1. Устная или письменная отчетность перед заинтересованными
лицами в соответствии с договором (договоренностью).
2. Использование консультантов; презентация перед заинтересован-
ной группой, получение оценки и обратной связи. В самом простом
случае вы просите побыть в роли «консультанта» любого человека, мне-
ние которого является для вас значимым. Вы рассказываете ему о дос-
тигнутом вами результате, возможно, включая описание самого про-
цесса движения к цели, ваше мнение о «цене» достигнутого результата
и т. п. «Консультант» не просто выслушивает ваш отчет, но и высказы-
вает собственное мнение о полученном вами результате, что позволяет
более глубоко и качественно осуществить итоговый контроль.
В организационном ТМ можно использовать открытые презента-
ции любых более-менее масштабных результатов деятельности перед
любой заинтересованной и компетентной группой. Открытость пре-
зентации предполагает возможность плодотворного обсуждения по-
лученного результата, что также позволяет повысить качество итого-
вого контроля.
Какими способами контроля из всех приведенных в таблице вам дово-
дилось пользоваться (в работе или повседневной жизнедеятельности)?
Какие из использовавшихся вами способов, по вашему мнению, были
эффективными, а какие — нет? В чем, по вашему мнению, причины эф-
фективности или неэффективности отдельных способов контроля?
Можете ли вы предложить какие-либо идеи по усовершенствованию
(повышению эффективности) предложенных в данном разделе спосо-
бов контроля?
Используете ли вы собственные оригинальные способы контроля над
личным временем? Какие? Почему эти способы удобны именно для вас?



5.5. МЕТОД «ПЯТИ ПАЛЬЦЕВ» (по Л. Зайверту)
Лотар Зайверт предлагает очень простой и удобный метод еже-
дневного итогового ТМ-контроля (впрочем, метод можно использо-
вать и для промежуточного контроля над выполнением отдельных
задач в течение дня) — так называемый метод «пяти пальцев». Метод
является элементарной мнемотехникой, в которой за каждым из паль-
цев руки закреплен один из контролируемых параметров качества
достижения цели.
Достаточно лишь посмотреть на ладонь правой руки и по первым
буквам названий пальцев вспомнить параметры, на основании кото-
рых осуществляется контроль.
Вот эти параметры (в несколько модифицированном, по сравне-
нию с предложенными Л. Зайвертом, виде):
М (мизинец) — Мысли, знания, инфор-
мация. Что новое сегодня я узнал? Какие
важные знания приобрел? В чем возросла
моя компетентность, усилился профессио-
нализм? Какие новые и важные идеи сего-
дня меня «озарили»?
Узнал ли я что-то новое о своем време-
ни? придумал ли новые «хитрости», чтобы
лучше управлять им?
Б (безымянный) — Близость к цели. Ка-
кие оперативные задачи, приближающие
меня к достижению важных целей (долгосрочных стратегических), я
сегодня решил? И наоборот, достижение каких целей было недоста-
точным, неуспешным?
С (средний) — Состояние. Какие дела были особенно интересны-
ми? Что было связано с положительными эмоциями и высокой моти-
вацией? Напротив, какие дела были скучными, субъективно тяжелы-
ми, делались «через силу»?
Услуга, помощь, сотрудничество. Какие дости-
У (указательный)
жения в сфере общения и человеческих отношений были сегодня?
Кому я помог, кому оказал цепную услугу, с кем нашел общий язык, с
кем вместе хорошо работал? Познакомился ли я с новыми людьми?
Улучшились ли мои отношения со старыми знакомыми? Или наобо-
рот, с кем возник конфликт? С кем опыт сотрудничества был неудач-
ным и в силу каких причин?
Б (большой) — Бодрость. На какие задачи я затратил больше всего
энергии, физических сил? Что позволило отдохнуть, восстановить
силы? Оптимально ли я распоряжался своими индивидуальными
энергетическими ресурсами в течение дня? Что сделано мною сего-
дня для поддержания здоровья и физической формы?
«Пятипальцевый» метод итогового контроля удобен, прежде все-
го, своей компактностью — он дает возможность быстро и качественно
проконтролировать наиболее значимые итоги дня. При этом ответы
на связанные с каждым из критериев вопросы могут быть как пре-
дельно краткими, так и развернутыми. Таким образом, при всей его
простоте, метод «пяти пальцев» может быть вполне серьезным ана-
литическим инструментом, глубина применения которого зависит
лишь от желания субъекта контроля.
Попробуйте прямо сейчас, сразу после прочтения данного раздела,
посмотреть на свою правую ладонь и проконтролировать результат, на-
пример, чтения данной книги: Можете ли вы назвать несколько наибо-
лее важных идей, которые вас заинтересовали при чтении (мизинец)?
Помогают ли знания, содержащиеся в книге, в достижении ваших акту-
альных жизненных целей (безымянный)? Были ли в книге страницы, чте-
ние которых вас по-настоящему увлекло, заинтересовало (средний)?
С указательным пальцем несколько сложнее, так как чтение книги не
предполагает общения с другими людьми. Зато чтение книги можно по-
нимать как аутокоммуникацию — общение с самим собой. Таким обра-
зом, средний палец можно интерпретировать следующим образом: По-
могла ли вам книга лучше понять самого себя? Смогли ли вы в чем-то
изменить себя, а в чем-то принять себя таким человеком, какой вы есть?
Было ли чтение книги тяжелым, трудным? Сильно ли утомило вас по-
нимание изложенного в ней материала (большой)?



5.6. КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Не претендуя на глубокий анализ управленческого контроля в орга-
низации, кратко опишем его основные компоненты, так как оптими-
зация даже некоторых из них может сыграть
важную роль в эффективном корпоративном
(социальном) ТМ.
Можно выделить три стороны (или три гра-
ни) контроля, отраженные на рисунке.
Первая грань контроля — кто осуществля-
ет контроль? В качестве организационных
субъектов контроля могут выступать:
1) каждый сотрудник может контролировать сам себя (самоконт-
роль);
2) коллеги, то есть сотрудники, контролирующие друг друга. В дан-
ном случае осуществляется «контроль по горизонтали». (Харак-
терным примером здесь может быть первоначально возникшая
в Японии модель контроля «кружков качества»);
3) непосредственный руководитель («прямой контроль по верти-
кали»);
4) вышестоящий руководитель («черезуровневый контроль по вер-
тикали»);
5) внешний контролер. Внешним контролером может быть назна-
чен любой сотрудник организации (или даже приглашенный эк-
сперт), временно наделенный полномочиями по контролю над
деятельностью отдельных сотрудников, групп, подразделений
и др.;
6) формально предписанные стандарты и нормы деятельности
(технологии, правила жизнедеятельности организации и др.),
обязательные для исполнения;
7) «неписаные законы» — организационная культура в целом (тра-
диции, ритуалы, нормы и т. п.);
8) государственные организации.
Как показывает практика бизнес-консультирования, в подавляю-
щем большинстве случаев для организаций характерны «шаблонные»
субъекты контроля: № 3 (непосредственный руководитель) и № 6
(стандарты деятельности).
Вторая грань контроля — что именно контролируется? В качестве
предмета организационного контроля могут выступать:
1) выполнение запланированных задач, реальный результат;
2) «цена» достигнутого/достигаемого результата. Речь идет о кон-
троле за оптимальным (допустимым) соотношением «затраты/
результат». Если соотношение неоптимально («цена» результа-
та становится неоправданно высокой), требуется принятие ре-
шений по отклонению;
3) соблюдение правил, технологий. Это процессуальный контроль,
связанный с мониторингом соответствия процесса деятельнос-
ти предписанным алгоритмам;
4) расход времени, денег, других важных ресурсов. Итоговый кон-
троль, связанный с проверкой соответствия результата допус-
тимому уровню расходов (аналогично п. 2);
5) качество работы: скорость, точность, экономичность и др. Про-
цессуальный контроль, связанный с отслеживанием соответ-
ствия процесса деятельности некоторым заранее установленным
критериям качества. Обычно каждый из критериев представля-
ет собой спектр допустимых значений, внутри которого каче-
ство работы считается нормальным;
6) безопасность.
В отношении объектов организационного контроля достаточно
сложно выявить какую-либо отчетливую тенденцию, однако во мно-
гих организациях наблюдается отчетливое тяготение к упрощению
объектов контроля. Гораздо легче контролировать такие «абсолютные»
показатели, как результат или соблюдение предусмотренных техно-
логией правил, чем «относительные» комплексные показатели вроде
«цены» результата.
Третья грань контроля — как осуществляется контроль? Эта грань
связана с технологической стороной контроля, с наиболее характер-
ными способами контроля, используемыми в организации:
1) постановка задачи (цели), включая в случае необходимости обу-
чение и инструктаж, а также проверку понимания поставлен-
ной задачи;
2) проверка профессиональных знаний и навыков сотрудников с
помощью специальных оценочных технологий (асессмент-тех-
нологии). Асессмент-технологии могут быть использованы как
механизм текущего контроля (мониторинга), но чаще исполь-
зуются в контексте итогового контроля (как аттестация сотруд-
ников). Ассесмент-технологии могут быть максимально интег-
рированы в повседневную трудовую деятельность;
3) текущий (оперативный) контроль: а) по часам (через равные,
заранее установленные промежутки времени); б) по операциям
(по завершении каждой промежуточной операции в структуре
деятельности); в) по «экстренной связи» (несистематический
контроль в случае возникновения значимых отклонений от пла-
на или стандартов деятельности);
4) контроль по завершении промежуточных «ключевых» этапов
работы. В данной схеме используются выделенные по комплексу
критериев точки контроля. Точки контроля связаны с узловы-
ми моментами деятельности, во время которых алгоритм дос-
тижения цели в зависимости от существующих условий может
ветвиться. Следовательно, в точке контроля необходимо опре-
делить существующие условия и принять решение о наиболее
подходящем направлении дальнейшей деятельности (выбрать
ветвь алгоритма деятельности, с наибольшей вероятностью га-
рантирующую результат);
5) контроль по результату является наиболее распространенным
способом и предполагает соотнесение качественных и количе-
ственных характеристик реально достигнутого конечного ре-
зультата с ранее запланированным результатом. Если расхож-
дение между итогом и планом существенное, то принимается
решение о доработке результата, что в некоторых случаях свя-

<< Пред. стр.

стр. 20
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>