<< Пред. стр.

стр. 21
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

зано с постановкой новой цели и началом деятельности с нуля.
В заключение отметим, что в данном разделе три стороны контро-
ля перечислены по отдельности, в то время как для более детального
понимания системы контроля, существующей в организации (под-
разделении), более продуктивным будет составление и заполнение
таблиц или матриц, учитывающих возможные сочетания всех сторон
контроля сразу.
В качестве какого «контролера» (из шести перечисленных в разделе
одушевленных субъектов контроля) вам приходилось выступать в вашей
трудовой деятельности? Что именно вы контролировали (каковы были
объекты вашего контроля)? Какие способы (технологии) контроля вы при
этом использовали?
Охарактеризуйте состояние трех граней контроля в вашей организа-
ции: какой грани уделяется наибольшее внимание, а какая используется
недостаточно? Какие стороны контроля (или их отдельные аспекты) яв-
ляются в вашей организации эффективными, а какие — нет? Почему?
Предложите способы повышения эффективности всех трех сторон кон-
троля в вашей организации.




5.7. ПРАВИЛА И ОШИБКИ КОНТРОЛЯ
Чтобы организационная система контроля была действительно
эффективным подспорьем в деле управления временем, следует при-
держиваться следующих правил контроля:
1. Контроль будет эффективен только при создании целостной си-
стемы контроля, включающей в себя как минимум четыре компонен-
та (пересекающихся с гранями контроля; см. раздел 5.6): субъекты
контроля (кто контролирует?), объекты контроля (кого контролиру-
ют?), предмет контроля (что контролируют?), а также методы и
технологии контроля (как контролируют)? Все элементы системы кон-
троля и правила функционирования самой системы должны быть фор-
мализованы, то есть зафиксированы документально в описаниях тех-
нологий, должностных инструкциях и др.
2. С точки зрения психологической стороны контроля, у всех оду-
шевленных участников системы контроля должно быть понимание
того, что контроль — это «нормальная» рутинная функция организации.
Всегда существует искушение (со стороны субъектов контроля) пре-
вратить его в инструмент тотальной слежки и психологического тер-
рора. В тоже самое время потенциальные субъекты контроля всячески
противятся внедрению системы контроля в деятельность организа-
ции, отчасти справедливо опасаясь ужесточения требований по от-
ношению к своей работе. Внедрение (или реинжиниринг) системы
контроля в организации — весьма деликатная инновационная зада-
ча, требующая постепенных изменений и осторожных решений.
3. «Хорошая» система контроля предполагает не односторонние
воздействия, а диалог, способ обратной связи. Способы контроля дол-
жны обеспечивать полноценный обмен информацией, на основе ко-
торого подчиненные работают точнее, а менеджер решает управлен-
ческие задачи более оперативно.
4. Фундамент для системы контроля — система организационных
коммуникаций. Невозможно спроектировать и эффективно использо-
вать систему контроля, если в организации отсутствует разветвлен-
ная и слаженно функционирующая система организационных ком-
муникаций. Эффективность контроля во многом зависит от скорости
поступления и полноты управленческой информации; если же конт-
роль будет «слепым», то, скорее всего, он будет и «жестоким» (см. п. 2).
5. Любой контроль ориентирован на унификацию и стандартиза-
цию. Однако, в противовес насаждению единообразия, «хорошая»
система контроля должна допускать индивидуальные методы работы и
поощрять их, если они эффективны. Если контроль не будет доста-
точно гибким, то рано или поздно он превратится в фактор «удуше-
ния» любых инноваций и будет препятствовать организационному
развитию. Разумеется, любой индивидуальный стиль работы, с пози-
ции существующей системы контроля воспринимаемый как откло-
нение, должен быть проверен на эффективность и санкционирован
руководством.
В дополнение к перечисленным правилам контроля приведем семь
ошибок контроля, чаще всего встречающихся в практике управления:
1. Контроль является «однобоким», то есть осуществляется только
в отношении негативных ситуаций работы — срывов сроков, отступле-
ний от стандартов качества, аварий, перерасходов ресурсов и т. п. Та-
кой контроль стимулирует негативную мотивацию труда, что ведет к
страху, уклонению от ответственности и к скрытому саботажу со сто-
роны работников.
2. Контроль является тотальным и мелочным, то есть контролирует-
ся каждая мелкая деталь в поведении сотрудников, в том числе и не-
посредственно не относящаяся к выполнению трудовых обязанностей
(например, как сотрудники проводят свое свободное время где-нибудь
в курилке). Самое забавное, что до определенной степени тотальный
контроль достаточно эффективен, позволяя добиться очень высокой
дисциплины и исполнительности. Однако со временем подобное вое-
питание сотрудников-«роботов» неизбежно приводит к безответствен-
ности, к потере инициативы и творческого подхода к делу.
3. Контроль является скрытым, то есть в организации нет очевид-
ных, понятных и известных всем сотрудникам процедур контроля. Для
скрытого контроля также характерно наличие двойных или противо-
речивых стандартов деятельности, что часто превращает контроль в
манипулятивный инструмент власти внутри организации. При скры-
том контроле также возможна путаница с распределением ролей и
полномочий участников (субъектов и объектов) системы контроля.
Скрытый контроль ведет к недоверию, к ухудшению психологичес-
кого климата в организации, конфликтам, распаду коллектива.
4. Контроль используется неравномерно, то есть какое-либо под-
разделение в организации контролируется тщательно и регулярно, на
деятельность остальных руководство взирает сквозь пальцы. В не-
которых случаях неравномерность контроля оправдана, например,
особой важностью контролируемого направления деятельности или
объективной нехваткой ресурсов для осуществления такого же по
интенсивности контроля в других подразделениях. Однако неравно-
мерный контроль имеет очень негативные психологические послед-
ствия, провоцируя раскол в коллективе.
5. Отсутствие контроля в каком-либо из подразделений или по от-
ношению к каким-либо сотрудникам. Как ни странно, но такой край-
ний вариант неравномерного контроля также встречается. Чаще всего
отсутствие контроля указывает на психологическую слабость, отсут-
ствие лидерского потенциала или даже на управленческую некомпе-
тентность менеджера.
6. Избыточный контроль над отдельными сотрудниками указывает
на психологические проблемы в межличностных отношениях между
конкретными людьми (руководителем и подчиненным). Подобная
пристрастность может сильно вредить делу, так как контроль в данном
случае явно используется предвзято, для «сведения счетов». Избыточ-
ный контроль в очень редких случаях может быть и оправданным,
например, если речь идет о контроле над малоопытным сотрудником,
которому делегировано выполнение ответственной задачи.
7. Контроль не имеет последствий, то есть по выявленным неуда-
чам или успехам не принимается никаких управленческих решений.
Иногда такая ситуация возникает при субъективном понимании ру-
ководителем контроля лишь как механизма обратной связи. Такой
менеджер всего лишь получает «информацию для размышлений», но
никак на нее не реагирует. К этой же ошибке контроля можно отнес-
ти все ситуации, когда контроль инициирует принятие либо крайне
незначительных реальных мер, либо меры, не затрагивающих соот-
ветствующих сотрудников (объектов контроля).
Также добавим, что контроль, с одной стороны, должен быть пол-
ноценно функционирующим механизмом управления организацией,
а с другой стороны, он должен быть тесно связан с существующей в
организации системой мотивации труда. Любые «выдающиеся» успехи
или неудачи, выявленные посредством итогового контроля, в обяза-
тельном порядке должны быть включены в мотивационную систему
(то есть должны поощряться или наказываться).
Каким образом, по вашему мнению, предложенные правила контроля
будут способствовать оптимизации управления временем в организации?
Какое из предложенных правил контроля, по вашему мнению, является
наиболее важным, «ключевым»? Обоснуйте ваше мнение.
Соответствует ли система контроля, существующая в вашей организа-
ции, предложенным правилам?
С какими ошибками контроля вам доводилось сталкиваться в вашей
работе? Приведите примеры. Опираясь на приведенные примеры, пока-
жите, каким образом ошибки контроля становились «ворами времени» в
организации.



5.8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТ КОНТРОЛЯ
В принципе, для осуществления оперативного контроля можно в
качестве главного и единственного инструмента использовать обык-
новенный ежедневник. Однако если перед менеджером стоит задача
серьезной оптимизации организационной системы контроля в целом
и совершенствование персональных навыков контроля в частности,
то лучше воспользоваться специализированным инструментом. Удоб-
ным инструментом контроля в рамках «ролевого» ТМ является так
называемая карта контроля. Карта контроля также особенно полезна
для менеджеров, совершенствующих свое умение делегировать, хотя
она может быть и хорошим подспорьем в решении любых оператив-
ных управленческих задач, требующих вовлечения подчиненных.
Не существует каких-либо «стандартных» карт контроля, в данной
книге вашему вниманию предлагается лишь один из возможных ва-
риантов, который в случае необходимости может быть легко видоиз-
менен. Предлагаемая карта контроля представляет собой бланк фор-
мата А4, поделенный на две половины: верхняя предназначена для
планирования (постановка требующих проверки задач, или старт кон-
троля), нижняя — для отметок о проведении текущего или итогового
контроля.
Первая половина карты контроля, предназначенная для планиро-
вания, выглядит следующим образом:




1) В поле «Постановка задачи» кратко описывается задача, выпол-
нение которой требует последующего итогового или промежу-
точного контроля;
2) в поле «Исполнитель» указывается исполнитель (группа испол-
нителей, организационное подразделение) задачи;
3) в поле «Ожидаемые результаты» перечисляются основные
результаты, которые необходимо получить при выполнении за-
дачи;
4) в поле «Точки контроля» указываются даты (одна или несколь-
ко), когда необходимо проверить процесс или промежуточные
результаты выполнения задачи. Если задача является не очень
важной, то в поле «Точки контроля» указывается только одна
дата — дата итогового контроля. Если важно проконтролиро-
вать процесс выполнения задачи, то точек контроля может быть
несколько; они будут расположены либо через равные проме-
жутки времени, либо в соответствии с узловыми этапами рабо-
ты (см. раздел 5.6).
Вторая половина карты контроля предназначена для контроля
выполнения задач.




1) В поле «Проверяемая задача» описывается поставленная ранее
задача;
2) в поле «Исполнитель» указывается исполнитель (исполнители)
задачи;
3) в поле «Ожидаемый результат» перечисляются результаты, ко-
торые планировалось достичь;
4) в поле «Фактический результат» указывается фактический ре-
зультат, а также отмечается степень расхождения с планом;
5) в поле «Решение» записывается управленческое решение по рас-
хождению факта с планом (устранять, не устранять и т. п.); фак-
тически это решение по отклонениям; см. раздел 5.2);
6) в поле «Точка контроля» указывается дата (одна или несколько),
к которой необходимо выполнить принятое решение, устранить
расхождение плана и факта. Поле «Точка контроля» может ос-
таваться пустым, если принято решение о достаточной степени
совпадения фактического результата с запланированным (ожи-
даемым).
Заполненная карта контроля выглядит приблизительно так, как
изображено на рис. на с. 251.
Для работы с картами контроля необходимо заранее завести тет-
радь контроля — подшивку бланков карт контроля, по количеству со-
ответствующих числу рабочих дней в году. Желательно, чтобы на каж-
дом бланке была заранее проставлена дата, а сами бланки в тетради
должны располагаться в календарном порядке.
Работа с картами (тетрадью) контроля осуществляется следующим
образом: при постановке новой задачи она записывается в верхней по-
ловине бланка карты контроля (заполняются поля «Постановка зада-
чи», «Исполнитель», «Ожидаемые результаты», «Точки контроля»).
Вторым шагом необходимо перенести (переписать) поставленную
задачу в карты, соответствующие (по датам) намеченным точкам кон-
троля. При этом задача переписывается во вторую половину новых
карт: информация из «Постановки задачи» переписывается в «Про-
веряемую задачу»; «Исполнитель» — в поле «Исполнитель»; «Ожида-
емые результаты» — «Ожидаемый результат». Если точек контроля
намечается несколько, то необходимо несколько раз аналогичным
образом продублировать задачу, переписав ее на соответствующие дни
(в нижнюю половину бланка).
Несмотря на некоторую громоздкость (необходимость переписы-
вать задачу по несколько раз; кстати, именно поэтому сама форму-
лировка задачи должна быть краткой, а точек контроля — не более
2—3) в заполнении карт контроля, они являются очень надежным
инструментом. В начале каждого рабочего дня, открывая соответству-
ющую наступившему числу карту контроля, вы видите, что верхняя
ее половина еще пуста (в нее будут вписаны новые задачи, постав-
ленные сегодня), а в нижней части уже содержатся задачи, постав-
ленные ранее, выполнение которых необходимо проконтролировать
именно сегодня.
В течение дня, по мере осуществления намеченного на сегодня
контроля, заполняются другие поля в нижней половине карты конт-
роля («Фактический результат», «Решение», «Точка контроля»). Если
по расхождению между запланированным и фактическим результа-
том принято решение о его исправлении или доработке (что факти-
чески равносильно постановке новой цели деятельности), то необхо-
димо записать эту новую задачу в верхней половине карты контроля.
После этого новая задача переносится вперед (переписывается) в со-
ответствии с новой намеченной точкой контроля описанным выше
образом.
П р и м е ч а н и е . Термин «карты контроля» используется и в TQM (напри-
мер, карты контроля У. Шухарта, позволяющие отслеживать и оценивать качество
производственных процессов по динамике ряда количественных показателей).
В ТМ карты контроля предназначены не для контроля над производственными
процессами, а являются инструментом только управленческого контроля.

Проанализируйте предложенную карту контроля. В чем, по вашему
мнению, заключаются ее достоинства и ее недостатки? Предложите, ка-
ким образом можно оптимизировать предложенную карту контроля.
Предложите (разработайте) собственный вариант карты контроля,
удобный лично для вас в рамках индивидуального или ролевого ТМ.
Карта контроля является индивидуальным управленческим инструмен-
том. По вашему мнению, возможно ли использование аналогичных карт
для контроля над работой групп людей или организационных подструк-
тур? Каким образом необходимо модифицировать предложенную карту
контроля, чтобы она стала более удобной для решения задач организа-
ционного (социального) ТМ?
Глава 6
СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ
ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ




Уж сейчас и не помню, на каком из тренингов я впервые услышал
(и с тех пор не устаю его повторять) следующий афоризм, сформули-
рованный почти в стиле «Дао Дэ Цзин»: «Великая эффективность —
делать правильные дела, малая эффективность — правильно делать де-
ла». Афоризм этот, подчеркивающий приоритетность стратегических
аспектов (целеполагания и планирования) в любом деле, и особенно
в управлении временем — несомненно верен. Однако, как показыва-
ет практика, большая часть участников ТМ-тренингов заинтересова-
на в первую очередь в повышении своей «малой эффективности», то
есть в оптимизации своих повседневных умений и навыков.
ТМ-неофитам кажется, что достаточно изучить и отточить 2—3 спо-
соба повышения личной эффективности (так называемых техниклич-
ной работы), и этого уже будет достаточно для повышения эффек-
тивности управления своим временем. В качестве такой панацеи,
производящей впечатление простого и понятного способа экономии
времени, могут выбираться самые различные технологии: скорочтение
(или рациональное чтение), стенография, мнемотехники, «слепой»
метод машинописи и др. Что интересно, такая погоня за наилучшим
способом экономии времени часто затягивает, и люди хватаются за
изучение одного метода, потом другого, потом третьего. Кажется, вот
еще немного, и время станет послушным как пластилин, все дела нач-
нут делаться легко и быстро. Но чаще происходит по-другому: изуче-
ние всех этих хитроумных способов экономии времени отнимает нео-
правданно много часов и дней, а «воз и ныне там» — запланированные
жизненные цели так и не достигнуты.
Автор и сам переболел многими из этих «болезней оптимизации»,
но постепенно пришел к неизбежному выводу о том, что все-таки «ве-
ликая эффективность» — в другом. Не бывает прямых и простых спо-
собов экономии времени, позволяющих с высокой эффективностью
добиваться выполнения поставленных целей. Дело в том, что любая
деятельность, даже если она производит впечатление примитивной,
на самом деле является целым комплексом разнообразных умений и
навыков. Достижение совершенства во владении какой-либо техни-
кой личной работы всего лишь означает, что вы оптимизировали лишь
единственный элемент, «вырвав» его из целостной системы деятель-
ности.
Например, если передо мной стоит цель — написать диссертацию,
то сможет ли мне помочь в ее более эффективном (быстром) дости-
жении, предположим, скорочтение? Даже если отбросить временные
затраты на изучение и тренировку какой-либо системы скорочтения,
то следует понимать, что «начитывание» научной литературы по те-
ме — лишь маленький кирпичик в создаваемом диссертационном зда-
нии. Необходимо проанализировать и обобщить прочитанное, сде-
лать выписки, по-своему структурировать информацию (например,
создав картотеку), дописать собственные идеи и рассуждения, спла-
нировать и провести исследование, обработать и проанализировать
результаты и т. д. При этом существует определенный риск индиви-
дуальной «несовместимости» человека с изучаемой им техникой лич-
ной работы. В данной ситуации освоение техники личной работы тре-
бует слишком много времени, достается слишком большой ценой и
фактически превращается в «вора времени». Таким образом, утверж-
дение «хочу овладеть скорочтением, чтобы быстрее написать диссер-
тацию» представляется мне не совсем логичным.
Хочу сказать, что я не отговариваю читателей от освоения способов
повышения личной эффективности. Важно, чтобы «малая эффектив-
ность» все-таки была на втором месте после «великой эффективнос-
ти». Кроме того, на мой субъективный взгляд, увлечение техниками
личной работы не должно перерастать в фанатическую привержен-
ность — все-таки все эти приемчики являются всего лишь средством
для достижения цели, но не самоцелью. Именно поэтому в данной
главе не рассматривается традиционный инструментарий «оператив-
ной» экономии времени (стенография, мнемотехники, «слепой» метод
машинописи и др.), связанный с изучением и тренировкой особых
навыков. В этой главе будут затронуты лишь простые и естественные
способы повышения личной эффективности, которые можно объеди-
нить в два направления — повышение эффективности в коммуника-
циях и повышение эффективности в рутинных трудовых операциях.
П р и м е ч а н и е . В данном разделе (и далее в этой главе) речь идет о комму-
никациях и рутинных операциях, характерных для работы менеджера. Их опти-
мизация проводится прежде всего в рамках ролевого ТМ. Впрочем, все предло-
женные в этой главе техники личной работы могут быть легко адаптированы для
индивидуального ТМ, а некоторые идеи могут внедряться на уровне корпоратив-
ного (социального) ТМ.

Повышения эффективности в коммуникациях можно добиться при
использовании следующих способов:
1) развитие навыков и качеств лидера;
2) повышение коммуникативной компетентности;
3) грамотное использование делегирования;
4) построение упорядоченной системы коммуникаций и управле-
ние этой системой;
5) формализация информации и информационных потоков;
6) формализация типовых коммуникативных ситуаций (совеща-
ний, собеседований, переговоров и т. п.).
Повышение эффективности в работе (в рутинных операциях) мо-
жет быть обеспечено следующими способами:
1) знание и учет в своей работе индивидуальных биоритмов;
2) создание и использование собственных законов «хорошего» ра-
бочего дня;
3) использование эффективной системы сортировки и хранения
информации;
4) использование навыков работы с деловой документацией, пись-
мами, отчетами и т. п.;
5) использование технических средств (компьютер, диктофон
и др.);
6) эффективное чтение и конспектирование.

Предложите собственный «рецепт», удобный лично для вас, достиже-
ния наиболее оптимального сочетания «великой» и «малой» эффектив-
ности в вашей персональной системе ТМ.
Какие способы повышения личной эффективности (из двенадцати
перечисленных выше) вам необходимы? Есть ли у вас собственные идеи
о том, как освоить необходимые вам техники личной работы?
Какими способами повышения личной эффективности вы уже владе-
ете? Насколько они помогают вам в достижении поставленных целей
(приведите пример)?
6.2. 28 ПРИНЦИПОВ ЛИДЕРСТВА
Поверьте, изысканиями на тему лидерства автор этой книги зани-
мается, пожалуй, уже более 15 лет! Сначала это было чисто теорети-
ческой задачей, когда приходилось продираться сквозь дебри оте-
чественной социальной психологии, во многом заимствовавшей
«лидерство» из англоязычной литературы, но запутавшейся в пере-
воде самого слова leader. Когда хоть как-то удалось развести по раз-
ным углам такие понятия, как «руководство» и «лидерство», перед
автором возникла практическая задача по проведению тренингов,
посвященных развитию лидерского потенциала, лидерских навыков
для самых разных участников (политиков, бизнесменов, студентов
и др.). Был даже опыт разработки концепции и проведения «Школы
молодых лидеров» городского масштаба для студентов.
Если рассуждать предельно кратко, то понятие «лидерство» фик-
сирует определенный способ или стиль отношений между человеком
и окружающими его людьми, включая как процесс («лидирование»,
«процессуальное лидерство» и проч.) построения этих отношений, так
и устойчивый результат («лидерство», «структурное лидерство», «ро-
левое лидерство» и т. п.). Главная особенность «лидерского» способа
отношений с другими людьми заключается (в терминологии ТМ) в
том, что окружающие становятся полезным ресурсом (но не поме-
хой), помогающим лидеру в эффективном достижении целей. Соот-
ветственно, «лидер» — это человек, обладающий эффективными спо-
собами (технологиями, умениями, навыками) построения отношений
с самыми разными людьми таким образом, чтобы они прямо или кос-
венно становились помощниками в его начинаниях.
Однако не буду утомлять читателей развернутыми теоретически-
ми построениями и поучительными практическими примерами. Ска-

<< Пред. стр.

стр. 21
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>