<< Пред. стр.

стр. 22
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

жу лишь о том, что единого и единственного понимания феномена
лидерства не существует, а каждый желающий стать лидером неиз-
бежно вынужден самостоятельно открывать и изобретать «лидерство»
для самого себя. На мой взгляд, не существует строгих и надежных
правил, гарантирующих, что при систематическом их использовании
человек обязательно станет лидером. Существуют лишь некоторые
эвристические принципы, при творческом «наложении» которых на
собственную жизнь, человек приобретает «магическую» способность
превращать окружающих в помощников, то есть становится лидером.
Я давно пытался сформулировать подобные «лидерские эвристи-
ки», пока не наткнулся (см.: Коучинг: истоки, подходы, перспекти-
вы. СПб.: Речь, 2003, с. 78) на список «принципов привлекательнос-
ти» (аттрактивности), предложенных американским коучем Томасом
Леонардом. На мой взгляд, предлагаемые Т. Леонардом принципы
привлекательности есть не что иное, как эвристические принципы
лидерства, при творческом применении которых человек становится
своего рода «магнетической личностью», привлекая окружающих и
легко вовлекая их в сотрудничество, то есть становится лидером. Ра-
зумеется, лидерские эвристики Т. Леонарда являются лишь одной из
возможных стратегий лидерства, но, на мой взгляд, это весьма конст-
руктивная и эффективная стратегия. Ниже (в несколько измененном
мною виде) приводятся принципы Т. Леонарда:
1. Станьте невероятными эгоистами, то есть заботьтесь действи-
тельно о своих целях. Обычно я поясняю этот принцип цитатой из
Бориса Гребенщикова: «Я долго был занят чужими делами, я пел за
ненакрытым столом...» Всегда обладайте четким пониманием, когда
вы заняты действительно своими делами, а когда — чужими. Стре-
митесь к тому, чтобы основное время своей жизни тратить на свои
дела.
2. Не цепляйтесь за будущее, но в то же самое время — не бойтесь
его. Этот принцип предполагает конструктивное отношение к буду-
щему (поставленным целям): его не надо бояться (см. раздел 2.5), так-
же не нужно предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Над бу-
дущим необходимо работать, его необходимо строить своими руками,
каждодневными делами постепенно приближая намеченную цель.
Отношение к будущему должно быть рациональным, «рабочим».
3. Откликайтесь на каждое событие, будьте неравнодушными. Та-
кое внимательное отношение к собственной жизни позволяет вовре-
мя находить и использовать (а иногда даже создавать) «счастливые
случаи» — благоприятные стечения обстоятельств, когда серьезные
результаты могут быть достигнуты с минимальными затратами вре-
мени и ресурсов.
4. Создайте по возможности суперрезерв в каждой сфере деятель-
ности.
5. Цените простые радости жизни. Подумайте над тем, что любая
«сложная» радость жизни легко может превратиться в «вора време-
ни» и поглотителя ресурсов.
6. В любой удобной ситуации оказывайте влияние на других людей.
Лидерские навыки, несомненно, требуют постоянной тренировки.
Важно только подходить разумно и осторожно к выбору действитель-
но «удобных» ситуаций.
7. Бесстыдно рекламируйте свои таланты. В соответствии с народ-
ной мудростью: «Сам себя не похвалишь — так и никто не похвалит».
Если говорить серьезно, то для лидера очень важна эффектная само-
презентация. Лидер не может допустить, чтобы в сознании других
людей формировалось стихийное и случайное впечатление о нем, он
должен управлять этим процессом, формируя в сознании окружаю-
щих желаемый образ самого себя.
8. Станьте неотвратимо привлекательны сами для себя. Это «са-
мооценочная аксиома лидерства»: если вы сами себе не нравитесь (не
цените себя высоко), то кому вы вообще можете нравиться?
9. Делайте жизнь максимально насыщенной. Где много событий —
там много дел. Где много дел — там много свершений (достижений).
10. Обещайте немного, но выполняйте все обещания. Пожалуй, это
единственный способ стать «человеком слова», заработать хорошую
репутацию и уважение.
11. Создавайте вакуум, который толкает вас вперед.
12. Не откладывайте на потом.
13. Удовлетворяйте все ваши потребности, стремитесь к исполне-
нию всех желаний. В основе любой деятельности лежат потребности
(см. раздел 4.5). Потребности — это скрытая энергетическая пружи-
на любой деятельности. Чем больше потребностей, чем больше жаж-
да жизни, тем больше энергетический потенциал деятельности, тем
выше уровень мотивации и тем выше вероятность достижения цели.
Смысл прост: чтобы много получить, надо многого хотеть.
14. Вникайте в детали, будьте точными. Можно называть это «ме-
лочностью», а можно — «тщательностью» и «ответственностью». До-
бавлю, что именно знание деталей отличает компетентного специа-
листа от дилетанта.
15. Не проявляйте излишнего терпения. «Излишнее терпение» все-
го лишь означает, что в какой-то ситуации вы заняты не своими, а
чужими делами (см. п. 1), то есть перестали быть лидером.
16. Показывайте другим, как сделать вам приятное. Это важней-
ший аспект мотивационного инжиниринга. Можно мотивировать
себя самому, можно использовать естественные мотиваторы, суще-
ствующие в окружающей среде, но наиболее перспективным спосо-
бом является предложенный здесь.
17. Подтверждайте ваши самые худшие недостатки, будьте чест-
ными перед собой и другими. Важно добавить, что честность перед са-
мим собой — первый и главный шаг в работе над своими недостатка-
ми. Знание этих недостатков позволит либо спланировать и начать
борьбу с ними, либо просто учитывать их и обходить в процессе дос-
тижения целей.
18. Прочувствуйте себя, будьте глубокими в самопонимании.
19. Улучшите свое окружение. Это достаточно обширная задача,
которая может касаться улучшения качества жизни в целом, но хоте-
лось бы акцентировать один из ее аспектов — улучшение системы
коммуникаций с другими людьми, что будет более подробно рассмот-
рено далее (см. раздел 6.13).
20. Развивайте силу воли и характер, будьте упрямыми и настойчи-
выми.
21. Осознайте, насколько чудесно ваше настоящее. Это опять воп-
рос мотивационного инжиниринга: необходимо найти, знать, исполь-
зовать индивидуальные естественные мотиваторы. Проще говоря, в
этом мире у вас должно быть достаточно много радостей-жизни —
вещей или дел, которые доставляют вам положительные эмоции.
22. Станьте конструктивной личностью —стройте, а не разрушай-
те!
23. Учитывайте свои интересы и стройте свою жизнь вокруг них
(см. п. 1).
24. Упрощайте жизнь во всех ее проявлениях. Это вечная изобрета-
тельская задача рационализации, оптимизации, научной организации
труда и т. п., которая стоит перед каждым ищущим человеком.
25. Открывайте в себе таланты и используйте их. Будьте разносто-
ронним и интересным человеком (и не забывайте про п. 7).
26. Распознавайте и говорите правду.
27. Имейте четкое представление о своем будущем (стратегическое
видение). Четкое представление о своем будущем создает своего рода
внутренний стержень человека, который легко чувствуют окружаю-
щие. Наличие такого внутреннего стержня свойственно целеустрем-
ленным и сильным людям, что притягивает к ним других людей.
28. Будьте реалистичным и человечным. Не знаю, намеренно или
нет, создатель этого списка Т. Леонард написал этот пункт последним,
поместив на первое место правило «станьте невероятными эгоиста-
ми...». По моему мнению, принцип человечности и реалистичности
является свого рода сдерживающим правилом, указывающим на то,
что лидерство не должно превращаться в использование людей. Все-
гда существует соблазн «расчеловечить» других людей, перейдя от
партнерского («субъект-субъектного») взаимодействия с ними к си-
ловому или манипулятивному («субъект-объектному»). «Правильное»
лидерство должно быть основано на взаимопонимании и сотрудни-
честве, которое в идеале должно быть равноправным, взаимовыгод-
ным и т. п.

Прочитайте внимательно список принципов лидерства. Какие из ли-
дерских правил (принципов, эвристик) вы уже используете в своей жиз-
ни (работе)?
Какие из правил вас заинтересовали, и вы хотели бы использовать их
на практике?
С какими из приведенных принципов вы не согласны (или они просто
не подходят лично для вас)? Почему?




6.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛГОРИТМ ЛИДЕРСТВА
По моему мнению, основная проблема многих систем, нацелен-
ных на развитие лидерских умений и навыков, — это чрезмерное ув-
лечение «конкретикой». Обычно лидерство развивают или трениру-
ют как совокупность разрозненных техник, то есть решают проблему
лидерства в контексте совершенствования «малой эффективности»
(см. раздел 6.1). Участник подобных тренингов может поверхностно
«нахвататься» полезных навыков, но будет использовать их от случая
к случаю и практически не заметит каких-либо существенных изме-
нений в эффективности своих отношений с другими людьми.
Значительный прирост эффективности во взаимодействии с дру-
гими людьми возникнет только тогда, когда желание стать лидером
станет для человека стратегической задачей. По сути дела, такое ре-
шение проблемы лидерства в контексте «великой эффективности»
означает существенные личностные изменения. Развитие лидерских
качеств осуществляется не через «нахватанность» полезных навыков,
а благодаря серьезному личностному росту.
Один из таких стратегических алгоритмов лидерства как личност-
ного роста, состоящий из шести шагов, предложил А. Кичаев (Коу-
чинг: истоки, подходы, перспективы. СПб.: Речь, 2003, с. 31). Ниже
приводится краткое описание шести шагов с моими краткими ком-
ментариями.
Шаг 1. Человек недоволен существующим положением дел. В осно-
ве всяких личностных изменений должна лежать прочная мотиваци-
онная основа. Чтобы действительно измениться, у человека должны
быть очень серьезные причины. Я, например, крайне скептически
отношусь к такому понятию, как «прирожденный лидер», и считаю,
что по-настоящему мощными лидерами становятся только те люди,
которым действительно есть что преодолевать и с чем бороться, и
прежде всего — в самих себе. Недовольство самим собой — главная
движущая сила лидерства, да и любого личностного роста.
Шаг 2. Человек решает, что ему необходимо изменить, чтобы дос-
тичь желаемых целей своей жизни. Даже если, по мнению человека,
причины неудовлетворительного положения дел находятся в окружа-
ющем его внешнем мире, задача на личностный рост всегда является
внутренней задачей. Не имеет смысла обвинять мир (во многих слу-
чаях изменить его просто невозможно), но всегда можно принять от-
ветственность (в разумных пределах) за происходящее и изменить
самого себя.
Стать лидером (или просто высокоэффективным человеком) не-
возможно, если не провести тщательную и честную ревизию своих
личностных качеств. Результатом такой ревизии должно быть четкое
видение того, какие качества необходимо развивать, какими умело
управлять и др.
Шаг 3. Человек преодолевает страхи, не боится перемен, не боится
ошибок, не боится успеха. Можно, конечно, становиться лидером мед-
ленно и постепенно, старательно репетируя способы лидерского по-
ведения и преодолевая существующие на пути ограничения. Но, по
моему глубокому убеждению, ничто не мешает любому человеку про-
сто взять да и стать лидером, в одночасье как бы перешагнув все со-
мнения и трудности. Я называю это «психологией камикадзе», когда
человек, забыв обо всем (не только о страхах, ошибках, рисках, при-
личиях, но даже о самой смерти), бросается, как в омут головой, на-
встречу запланированной цели. Общение с другими людьми превра-
щается в совершенно особое «состояние потока» (помните, например,
как у Ильфа и Петрова — «Остапа понесло»?), когда все запланиро-
ванное выполняется легко и как бы само собой. Быть лидером (или
успешным, или эффективным) просто — надо лишь «ухватить» и про-
чувствовать это состояние.
Шаг 4. Человек вырабатывает отношение к себе как к игроку, а к
своей работе — как к игре. В основе нашей индивидуальной жизнен-
ной стратегии могут лежать самые различные метафоры. Проблема
обычно заключается в том, что многие люди выбирают слишком «тя-
желый жанр» (вроде древнегреческих трагедий, где герой, вступив-
ший в борьбу со злым роком, просто обязан, совершив подвиг, «сло-
маться» и погибнуть), в то время как для достижения успеха лучше
подошел бы жанр «полегче». А. Кичаев предлагает использовать ме-
тафору игры, что предполагает определенную отстраненность от про-
исходящего — есть мои собственные действия, а есть правила игры;
если неизбежное чередование выигрышей и проигрышей; игра — это
всего лишь игра и т. д. Можно использовать, например, метафору те-
атра — есть зрители, а есть актеры; есть спектакль, и есть моя роль в
нем; какие-то элементы роли предписаны, а в чем-то я могу импро-
визировать; в спектакле не бывает результата, но важен процесс ак-
терской игры и т. д.
Если вы действительно хотите стать лидером (успешным, эффек-
тивным), возьмите на вооружение какую-нибудь удобную для вас
метафору. Метафора может быть любой («игра», «театр», «спорт» и
др.), лишь бы она давала вам возможность более эффективно прояв-
лять требуемые качества и достигать поставленных целей.
Шаг 5. Человек выбирает такую работу, где у него есть шанс стать
победителем. Человек не всесилен — нельзя быть лидером во всех си-
туациях, точно так же как невозможно добиваться идеального резуль-
тата во всех видах и направлениях деятельности. Быть лидером
(успешным, эффективным) — не значит быть глупым. Старайтесь про-
считывать и выбирать такие сферы и ситуации жизнедеятельности,
которые действительно позволят вам проявить свои лидерские каче-
ства и достичь значительного успеха.
Шаг 6. Человек начинает действовать — активно, планомерно, це-
леустремленно. (С этого момента личностный лидерский рост тесно
смыкается с ТМ.)
Обратите внимание, что содержание этого раздела противоречит
намеченному в главе 6 рассмотрению способов повышения личной
эффективности только как совершенствования «малой эффективно-
сти». Воплощение в жизнь приведенного в данном разделе стратеги-
ческого алгоритма лидерства, несомненно, является самостоятельным
направлением по развитию «великой эффективности», которое на-
ходится в синергизме с ключевыми аспектами системы ТМ — целе-
полаганием и планированием.
Стратегический алгоритм лидерства включен мною в данную гла-
ву не случайно — по моему мнению, все способы повышения «малой
эффективности» могут приобретать самостоятельное и важное стра-
тегическое значение. В развитии своего лидерского потенциала мож-
но ограничиться изучением одной-двух технологий, которые позво-
лят вам более конструктивно взаимодействовать с другими людьми, а
можно сделать лидерство главной идеей самосовершенствования.
Таким образом, вопрос о масштабности использования способов по-
вышения «малой эффективности» каждый должен решать самостоя-
тельно.
Насколько, по вашему мнению, предложенный в данном разделе стра-
тегический алгоритм лидерства является обоснованным и логичным?
Существует ли возможность дополнить предложенные шесть шагов про-
межуточными (дифференцировать какой-либо из этапов) или дополни-
тельными этапами?
Могли бы вы предложить собственный алгоритм лидерства?



6.4. ЧТО МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
Одним из важнейших способов экономии временных затрат в ра-
боте руководителя (менеджера) является делегирование. Делегирова-
ние кратко можно определить как перепоручение возникающих пе-
ред руководителем оперативных задач (обычно неплановых) своим
подчиненным. В принципе, возможно не только делегирование по
управленческой вертикали сверху вниз, но и по горизонтали, напри-
мер, в форме обращения к коллегам за помощью. Аналогичным об-
разом можно говорить о существовании «житейского делегирования»,
когда мы просим родных, друзей или просто знакомых выполнить за
нас какие-либо стоящие перед нами задачи.
Основная специфика делегирования, его отличие от обычного
оперативного управления заключается в том, что делегируемые зада-
чи, как правило, не включены в список функциональных обязаннос-
тей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруд-
нику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан.
Именно поэтому «психологическая тональность» делегирования не-
сколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или
распоряжений; делегирование скорее ближе к просьбе.
Делегирование является достаточно тонким инструментом управ-
ления. С одной стороны (не случайно разделы о делегировании раз-
мещены после разделов, посвященных лидерству), при хорошем от-
ношении сотрудников к руководителю делегирование может стать
механизмом, высвобождающим огромные временные резервы для
руководителя. С другой стороны, злоупотребление делегированием и
неуклюжее его использование могут серьезно навредить и авторитету
руководителя, и работе организации в целом.
Начнем рассмотрение искусства делегирования с предмета деле-
гирования, то есть с того, что можно делегировать (табл. 26).




Логика распределения задач для делегирования по трем категориям
(«необходимо», «можно», «нельзя») достаточно проста. Чем меньше важ-
ность, срочность и масштабность возникающей перед руководителем
задачи, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем боль-
ше важность, срочность и масштабность задачи, тем меньше вероятность
ее успешного решения в том случае, если она будет делегирована.
Что касается профессионально-содержательной стороны возни-
кающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста
есть своего рода диапазон наиболее эффективно выполняемых задач.
К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи тех-
нического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от
выполнения более важных задач, легко превращаются в «поглотите-
лей времени». К верхней границе этого диапазона относятся слож-
ные задачи, которые выполнить можно, но «цена» этих задач будет
слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени
и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазо-
на, также необходимо по возможности делегировать.
Какого рода задачи обычно делегируются в вашей организации? Все-
гда ли корректно, по вашему мнению, осуществляется делегирование
задач различного рода?
Доводилось ли вам делегировать какие-либо задачи? Какого рода за-
дачи вы делегировали? Можно ли считать ваш опыт делегирования удач-
ным (помогло ли делегирование сэкономить или зарезервировать время)?




6.5. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным
управленческим инструментом, позволяющим экономить время и
силы руководителя, оно должно быть «высокотехнологичным».
Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться оп-
ределенных правил. Можно выделить 12 «формальных» правил деле-
гирования и 6 «неформальных» правил. «Формальные» правила опи-
сывают техническую сторону делегирования, а «неформальные» —
психологическую.
«Формальные» правила делегирования:
1. Четко формулируйте цель (задачу) и результаты, которые долж-
ны быть получены сотрудником. Нет ничего хуже постановки «раз-
мытых» задач в стиле «пойди незнамо куда, найди неведомо что»!
Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во-
первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так»,
в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего
стресса.
2. Укажите, как распределяется ответственность за порученное за-
дание. Здесь можно выделить три категории задач:
А — задача выполняется сотрудником до получения итогового ре-
зультата самостоятельно (полная передача ответственности);
Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют проме-
жуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на
основании полученной в точке контроля информации, может отме-
нить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходи-
мую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);
В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с ру-
ководителем (разделение ответственности).
3. Объясните причину, почему данное задание важно выполнить.
При этом не всегда стоит рассказывать сотруднику о том, какая польза
будет от его работы организации в целом. Речь идет об изложении
субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему
доверено выполнение данной задачи. Помните, что делегирование —
это поручение сотруднику не обязательной (с позиции его функцио-
нальных обязанностей) задачи. Именно поэтому пояснение весомой
причины играет для сотрудника важную мотивирующую роль.
4. Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения за-
дания. В случае необходимости проведите соответствующий инструк-
таж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им
кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затра-
чивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно,
в самом начале использования делегирования оно может требовать
дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не пре-
вращает делегирование в «вора времени». Поверьте, инвестирован-
ное в обучение сотрудников выполнению делегируемых задач время
потом окупится сторицей!
И все же, если делегируемая задача воспринимается сотрудником
как чрезвычайно сложная, лучше не тратить время на обучение, а де-
легировать это задание кому-нибудь более компетентному.
5. Установите четкие и реалистичные сроки выполнения задания.
В разделе 6.4 отмечалось, что нежелательно делегировать срочные и
важные задачи. В любом случае, даже при делегировании несрочных
задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час)
выполнения задачи и контролировать ее соблюдение.
Если сотрудник является новичком в решении делегированных
задач, то руководителю необходимо определять срок выполнения каж-
дой задачи с определенным запасом, чтобы в случае возникновения
сложностей существовал резерв времени на доработку задания.
6. Основные моменты делегированного задания оформите пись-
менно (или попросите сотрудника, чтобы он записал поручение).
7. Проверьте понимание задания и мотивацию сотрудника. В оче-
редной раз напомним, что делегирование — это поручение сотрудни-
ку «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации
особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент
делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял
порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении.
При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудни-
ка и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.
8. Предоставьте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи.
В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно
четко (п. 1) и даже если проведено необходимое обучение (п. 4), при
выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может стол-
кнуться с какими-нибудь непредвиденными сложностями. Иногда
случается так, что под воздействием этих сложностей сотрудник впа-
дает в панику и вполне способен наломать дров, пытаясь решить про-
блему доступными ему, но малоэффективными способами, и прова-
лить выполнение поставленной задачи.
Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожидан-
ных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему
запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который мож-
но использовать только в экстраординарных обстоятельствах), а так-
же каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, которых мож-
но в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу.
Разумеется, сотрудники, выступающие в роли каналов помощи, дол-
жны быть заранее предупреждены о возможности такого обращения.
9. Четко укажите на способы обратной связи и формы контроля.

<< Пред. стр.

стр. 22
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>