<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

10. Информируйте всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник,
о его задаче, правах и полномочиях. Участники ТМ-тренингов не раз
рассказывали мне про случаи, когда выполнение делегированной за-
дачи срывалось только из-за того, что коллеги не верили или сомне-
вались в том, что одному из них поручено столь важное задание. Кто-
то просто отказывался от сотрудничества, кто-то начинал проверять,
«а действительно ли это так?», кто-то требовал документального под-
тверждения. Все неувязки, разумеется, устранялись, но при этом
терялось драгоценное время. Правда, все эти случаи возникали на на-
чальных стадиях освоения навыков делегирования менеджерами орга-
низации. Тем не менее важно заранее сообщить всем сотрудникам,
чьи интересы и полномочия могут быть затронуты, о планируемом
или состоявшемся делегировании.
11. «Запланируйте» проблемы. Как ни парадоксально это звучит, но
нужно постараться предугадать трудности («запланировать» пробле-
мы), которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делеги-
рованной ему задачи. Подобное предвидение, если вы хорошо знаете
работающих с вами людей, является не очень сложным, но позволит
весьма эффективно подстраховаться, заранее наметив запасные ва-
рианты решения проблемы (достижения поставленной цели).
12. Четко определите критерии качества процесса и результата ра-
боты сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник
выполнит не так хорошо, как вам хотелось бы. По этому поводу уме-
стна старая английская поговорка, в переводе звучащая как «Хочешь
хорошо сделать дело — сделай его сам». Чтобы у менеджера постоян-
но не возникало чувства неудовлетворенности от использования де-
легирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для само-
го себя) критерии качества выполнения делегированного задания. При
этом мудрым подходом будет выбор достаточно мягких критериев
качества, допускающих некоторые отклонения от существующего в
вашей голове идеала.
К «неформальным» правилам делегирования можно отнести следу-
ющие:
1. В момент делегирования демонстрируйте сотруднику, что вы
ему доверяете, верите в его способности и силы.
2. Допускайте возможность ошибок, будьте готовы к ним. Не на-
казывайте за ошибки, особенно если система делегирования
только начинает внедряться в организации.
3. Воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоин-
ства — поручайте им такие задачи, которые были бы интерес-
ны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.
4. Уважайте и цените сотрудника, выполняющего новую и «не-
обязательную» для него работу, оказывайте ему моральную и
психологическую поддержку.
5. Проявляйте гибкость в делегировании, давайте сотрудникам
возможность попробовать свои силы в решении разных задач
и разными способами.
6. Наберитесь терпения — первоначально делегирование требует
затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит
работу менеджера и повысит ее эффективность.

Вспомните какой-либо недавний случай делегирования, свидетелем
(или участником) которого вы были. Используя список «формальных»
правил делегирования (как своего рода «контрольный список»), оцените
с его помощью эффективность той ситуации делегирования, которую вы
вспомнили.
На основании приведенных в разделе правил разработайте (по анало-
гии с картой контроля, см. раздел 5.8) карту учета делегированных задач.
Какие из правил делегирования наиболее востребованы в вашей орга-
низации?
6.6. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЮ
Часто и овладение навыками делегирования отдельным менедже-
ром (в рамках ролевого ТМ), и внедрение системы делегирования в
организации в целом (в рамках социального ТМ) наталкивается на
значительное сопротивление со стороны сотрудников. Работники,
сталкиваясь с дополнительным и «необязательным» заданием, начи-
нают явный или скрытый саботаж, отказываясь от выполнения за-
дач, нарушают поставленные сроки, выполняют задачу некачествен-
но и т. п.
Подобное отношение к делегированию, с одной стороны, может
быть симптомом серьезных системных организационных проблем, но,
с другой стороны, за сопротивлением могут стоять вполне конкрет-
ные локальные причины. Если преодоление системных причин со-
противления делегированию требует серьезного реинжиниринга, то
локальные причины вполне могут быть нейтрализованы в оператив-
ном порядке.
Можно выделить, по меньшей мере, пять причин, лежащих в ос-
нове сопротивления делегированию. Причины, а также возможные
способы их преодоления со стороны руководителя (менеджера) при-
ведены ниже (табл. 27).
Существует ли в вашей организации сопротивление делегированию?
Если да, то в силу каких причин? Возможно, в вашей организации суще-
ствуют уникальные, особенные причины сопротивления делегирова-
нию — какие?
Рассмотрите предлагаемые способы преодоления сопротивления деле-
гированию. Какие из этих способов, по вашему мнению, являются эф-
фективными, а какие — нет? Предложите собственные способы преодо-
ления сопротивления делегированию (или оптимизируйте предложенные).




6.7. ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?

Как ни странно, но вынесенный в заглавие раздела вопрос возни-
кает у участников ТМ-тренингов довольно часто. Среди предпри-
нимателей «первой волны» есть очень много людей, для которых ак-
сиомой является фраза «Бизнес — это я» (подобно Людовику XIV,
который говорил: «Государство — это я»). Они все привыкли делать
сами, отводя сотрудникам скромные роли второго плана исключи-
тельно в рамках их «функционала». К делегированию такие руково-
дители относятся крайне недоверчиво, считая его излишней «забавой»
и искренне полагая, что делегирование может иметь разрушительные
последствия для дела.
Встречается и обратная ситуация, когда существуют организации
(в основном «самодельные» структуры малого и среднего бизнеса,
в которых не было проведено предварительное организационное
проектирование), где понятие «делегирование» вообще теряет свой
смысл. Это происходит из-за того, что должностные обязанности со-
трудников размыты и не прописаны в виде четких инструкций.
В данной ситуации размытого функционала название любой долж-
ности приобретает чисто номинальный характер, а каждый сотруд-
ник фактически превращается в «мальчика (девочку) на побегушках».
В данном контексте постановка любой управленческой задачи перед
сотрудником может восприниматься как делегирование.
Следует сказать, что помимо своей основной ТМ-задачи (эконо-
мии трат и резервирования времени) делегирование обладает целым
рядом «плюсов» (впрочем, объективности ради следует упомянуть и
о «минусах»; табл. 28).
П р и м е ч а н и я . 1. «Обратное делегирование» — ситуация, когда сотрудник
возвращает руководителю невыполненную делегированную задачу. Кроме того,
сотрудник может «в довесок» к невыполненной задаче переложить на плечи руко-
водителя решение каких-либо своих проблем (задач). Возврат обычно осуществ-
ляется с помощью психологического манипулятивного воздействия.
2. «Двойное делегирование» — руководитель использует делегирование в пер-
вую очередь как инструмент власти. Одна и та же задача поручается двум сотруд-
никам независимо друг от друга, то есть устраивается соревнование между ними.
Часто двойное делегирование провоцирует конфликт между сотрудниками, по-
ставленная задача не решается, но зато у руководителя появляется возможность
выступить в роли судьи.
3. «Делегирование-клеймо» — поручение сотруднику задачи, имеющей для него
лично (или для коллектива в целом) негативный смысл. Часто делегирование-клей-
мо связано с поручением задач негативного этического характера, например, ког-
да сотрудник должен выступить в роли «терминатора», изыскивающего основа-
ния и причины для увольнения других сотрудников.
4. «Фиктивное делегирование» — ситуация, когда руководитель поручает (де-
легирует) сотруднику выполнение некоторой задачи, но не контролирует ее вы-
полнение, либо выполнение задачи быстро обесценивается, теряет свой смысл.
Формально делегирование осуществляется, но сотрудники прекрасно понимают,
что это «понарошку», и не выполняют поставленные задачи (или имитируют их
выполнение).

Какие, по вашему мнению, «плюсы» делегирования являются наибо-
лее значимыми аргументами для его использования в работе руководи-
теля (менеджера)?
Какие из перечисленных, по вашему мнению, «минусов» делегирова-
ния являются наиболее опасными, способными существенно снизить
эффективность делегирования в целом? Предложите несколько идей по
преодолению этих «минусов».




6.8. СИСТЕМА ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ

Один из любопытных способов внедрения делегирования в орга-
низации — создание и активное использование системы заместите-
лей. Заместитель является временным помощником руководителя
(или даже работает вместо руководителя), выполняющим полностью
или частично функциональные обязанности (задачи) замещаемого
руководителя. Заместителем может быть как равный по статусу член
организации, так и сотрудник, занимающий место на более низком
уровне организационной иерархии.
Заместитель может быть штатным (на постоянной основе) или
временным, сменным, по совместительству. Штатное заместительство
нас не интересует, так как должности вроде «заместитель директора
по общим вопросам», «заместитель директора по управлению персо-
налом» и т. п., несмотря на присутствие в названии слова «замести-
тель», предполагают фиксированный круг обязанностей и не имеют
прямого отношения к внедрению системы делегирования в органи-
зации.
Традиционно заместитель назначается на время отсутствия (по бо-
лезни, из-за убытия в командировку и т. п.) замещаемого руководите-
ля. Однако подлинный простор для делегирования открывается при
широком использовании в организации временных заместителей, на-
значаемых регулярно, например, по графику. Если предположить, что
в подчинении руководителя находится шесть подчиненных, то каждый
из них может быть в роли заместителя два месяца в году. Вообще мож-
но выделить пять вариантов временного замещения:
1. Заместитель, равный по статусу (совместитель). Как правило,
равный по статусу заместитель назначается из смежников, работаю-
щих в тесном взаимодействии с данным подразделением. Делегиро-
вание руководителю каких-либо задач, типичных для смежников,
позволяет значительно улучшить координацию работы двух взаимо-
действующих подразделений. При решении подобных задач в значи-
тельной мере повышается управленческая компетентность руково-
дителей (менеджеров) и возникает возможность горизонтальной
карьеры.
2. Заместитель-подчиненный (заместитель-ученик). Заместителю-
подчиненному обычно поручаются (делегируются) несложные зада-
чи, характерные для его непосредственного руководителя. В данном
случае заместитель-подчиненный выступает в роли ученика, пробу-
ющего силы в решении управленческих задач. В случае успешного
выполнения делегированных задач у заместителя-подчиненного фор-
мируется более комплексное понимание функционирования органи-
зации, развиваются управленческие навыки, возникает возможность
вертикальной карьеры.
3. Заместитель-консультант (эксперт со стороны). Достаточно ред-
ким вариантом замещения является приглашение «варяга» — замес-
тителя-консультанта со стороны, из другой организации. Подобный
вариант заместительства вполне допустим, например, в рамках про-
ектного подхода. Чаще всего заместитель-консультант обладает уни-
кальными экспертными знаниями и навыками и выступает для со-
трудников в качестве образца для подражания.
4. Универсальный заместитель. В роли универсального заместите-
ля обычно выступает сотрудник, обладающий самым большим опы-
том работы и высоким уровнем компетентности, позволяющим ему
решать самые разнообразные задачи в жизнедеятельности организа-
ции. Универсальный заместитель — это человек, гарантированно ре-
шающий достаточно широкий спектр делегированных ему задач на
самых разных участках работы. Универсальный заместитель — свое-
го рода «палочка-выручалочка» для руководителя, но, по возможнос-
ти, не следует перегружать таких ценных сотрудников незначитель-
ными поручениями; стоит делегировать им лишь наиболее срочные
и важные задачи.
5. Коллективный заместитель. Если для организационной культу-
ры характерны прочные демократические традиции, а стиль управ-
ления допускает коллегиальность, то можно делегировать задачи кол-
лективному заместителю. В роли коллективного заместителя обычно
выступает небольшая группа (не более 3—4 человек) наиболее компе-
тентных сотрудников, которые совместно решают поставленную пе-
ред ними задачу в духе микропроектного подхода. Побочным, но весь-
ма важным эффектом коллективного заместительства является
эффект team building (формирования команды), который может быть
не менее выраженным, чем после специализированных тренингов.
Следует отметить, что в организации могут параллельно (то есть
одновременно) использоваться разные варианты замещения, но для
того, чтобы замещение было эффективным, следует придерживаться
следующих правил (табл. 29).
Таблица 29
Правила замещения




Технически система заместителей работает очень просто: в орга-
низации принимается управленческое решение о внедрении систе-
мы заместителей, приказом на роль заместителей назначаются под-
ходящие сотрудники, причем в приказах обязательно фиксируются
сроки их заместительства, делегированные им задачи (обязанности)
и др. Важно, чтобы по возможности в приказ были включены хотя бы
некоторые ключевые моменты делегирования (см. раздел 6.5). Также
важно предусмотреть содержательную обратную связь по итогам ра-
боты заместителя, включая анализ проделанной им работы и возмож-
ные поощрения по полученным результатам.
Как вы понимаете афоризм: «Заместитель — это не второй человек в
организации, а первый человек на втором месте»? Какими свойствами,
по вашему мнению, должна обладать система делегирования, чтобы за-
меститель действительно был «первым человеком на втором месте»?
Возможно ли внедрение системы заместителей в вашей организации?
Если нет, то в силу каких причин? Если да, то какого рода замещение
было бы наиболее эффективным?
Есть ли временные заместители лично у вас? Если да, то какого рода
задачи вы им делегируете? Справляются ли они с ними? Если нет, то кто
из сотрудников вашей организации мог бы стать хорошим заместителем
для вас?




6.9. КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Общение с другими людьми может быть очень опасным «похити-
телем времени». «Коварство» общения заключается в том, что это
живой, эмоциональный и спонтанный процесс, в который человек
«погружается с головой» и поэтому упускает контроль над развитием
ситуации. Психологическая привлекательность общения часто пере-
вешивает его «целевую» составляющую. Мы можем получить удоволь-
ствие от общения, а потом с удивлением обнаружить, что забыли об-
судить важный деловой вопрос и вместо запланированных 15 минут
проговорили целый час.
Чтобы общение не превратилось в «вора времени», необходимо
научиться управлять наиболее важными (хотя бы деловыми, связан-
ными с работой) для вас ситуациями общения. Совершенствование
умений и навыков общения традиционно рассматривается в совре-
менной психологии как развитие коммуникативной компетентности.
В самом общем смысле коммуникативную компетентность можно
определить как способность человека устанавливать и поддерживать
эффективные контакты (то есть эффективно общаться) с другими
людьми. Коммуникативная компетентность — сложное психологи-
ческое явление, состоящее из знаний, умений и навыков, обеспечи-
вающих эффективное общение в различных ситуациях жизнедеятель-
ности.
При этом важно понимать, что достаточно проблематично гово-
рить о коммуникативной компетентности вообще, так как ситуации
общения могут быть очень разными, задачи общения также могут
сильно разниться, следовательно, критерии эффективности общения
(средством достижения которой служит коммуникативная компетен-
тность) могут быть очень разными. Согласитесь, что содержание ком-
муникативной компетентности (то есть знания, умения и навыки) в
общении с детьми дошкольного возраста и в общении с топ-менед-
жерами фирмы мирового масштаба будет весьма различным.
Ниже предлагается краткий перечень умений и навыков, на мой
взгляд, составляющих основу коммуникативной компетентности ру-
ководителя (менеджера):
1) умение выбрать или подготовить подходящую (имеющую наи-
более удобные свойства для достижения цели общения) ситуа-
цию общения;
2) умение устанавливать, поддерживать, возобновлять контакты
(включая навык самопрезентации);
3) умение обмениваться информацией (точно и в желаемом объе-
ме получать и/или передавать информацию), включая навыки
активного слушания, вопросные техники и проч.;
4) навыки «генеративного общения» — владение креативными тех-
никами порождения новых идей, умение стимулировать и на-
правлять творческий поиск идей со стороны собеседника и др.;
5) умение точно и глубоко ориентироваться в других людях (на-
блюдательность, проницательность), понимать их состояния,
«язык тела», мотивы, цели и т. д.;
6) «психотерапевтические» навыки, умение оказывать эмоцио-
нальную поддержку, управлять эмоциональным состоянием со-
беседника;
7) навыки посредника, умение разрешать конфликты;
8) навыки управления групповым общением, в том числе при при-
нятии групповых решений;
9) умение пользоваться доступными формальными санкциями;
10) навыки личностного воздействия на людей (убеждение, вну-
шение и др.).
Оговорюсь, что намеренно привожу здесь лишь краткий перечень,
так как подробное описание коммуникативных навыков возможно
лишь в масштабе серьезной книги (как изложение системы знаний,
повышающих коммуникативную компетентность) и тренинга (или
даже серии тренингов; как тренировки и закрепления основанных на
знаниях прикладных техник, приемов, умений и навыков). Возмож-
но, мой многолетний опыт проведения тренингов коммуникативной
компетентности когда-нибудь воплотится в книгу, пока же могу
порекомендовать читателям лучшую (на мой сугубо субъективный
взгляд) на сегодняшний день книгу по этой теме: Е. В. Сидоренко
«Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодей-
ствии». СПб.: Речь, 2002.
Внимательно прочитайте перечисленные в разделе умения и навыки,
составляющие базовую коммуникативную компетентность руководите-
ля (менеджера). Какие, по вашему мнению, умения и навыки (назовите
2—3) будут наиболее востребованы для оптимизации времени общения?
Какие коммуникативные умения и навыки помогут усилить степень кон-
троля над процессом общения (то есть сделать временной аспект обще-
ния более управляемым)?
Какие присущие лично вам умения и навыки общения позволяют вам
точно «вписываться» в отведенное для делового общения время? Каких,
по вашему мнению, умений и навыков нам не хватает? Над какими на-
выками общения вам еще стоит поработать, потренировать их?




6.10. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ
ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
Выше (см. раздел 6.9) уже упоминалось, что развитие коммуника-
тивной компетентности руководителя (менеджера) востребовано, преж-
де всего, в ситуациях делового общения. Что же такое «деловое обще-
ние» и чем оно отличается от обычного общения? В современной
психологии обычно существует противопоставление «делового»
(«формального», «управленческого», «институциализированного» и
др.) и «межличностного» («неформального», «эмоционально-лично-
стного» и др.) общения. Главным критерием, позволяющим выделить
и противопоставить эти два вида общения, является социальный кон-
текст, который задает допустимые цели, нормы и правила общения.
Социальным контекстом делового общения выступает работа (орга-
низация, профессия, должность, профессиональные стандарты
деятельности и т. п.), а социальным контекстом межличностного
общения — устойчивые эмоциональные отношения между людьми
(дружба, любовь и др.).
Не пытаясь охватить все грани различий между «деловым» и «меж-
личностным» общением, рассмотрим подробнее различия, существу-
ющие на разных этапах непосредственного процесса общения. При
этом предполагается, что существует пять универсальных этапов, ха-
рактерных практически для любых актов общения: I) вступление в
контакт; 2) ориентация в разговоре, определение цели общения; 3) об-
мен информацией; 4) принятие решения; 5) разрыв контакта. Ниже-
приведены основные особенности «делового» и «межличностного»
общения, отличающие их друг от друга на различных этапах процес-
са общения (табл. 30).
Таблица 30
Сравнительная характеристика «делового» и «межличностного» общения




Несмотря на то что во многих организациях могут существовать
официальные (или неофициальные, связанные с ценностями и тра-
дициями корпоративной культуры) правила, регламентирующие
отдельные стороны делового общения, важно, чтобы эти правила со-
ответствовали принципам эффективного делового общения. Таких прин-
ципов можно выделить как минимум шесть:
1. Принцип KISS (Keep It Short and Simple) — любая деловая (в том
числе управленческая) информация должна быть как можно короче
и проще, но, разумеется, не в ущерб содержанию. По возможности,
необходимо всячески внедрять и «продвигать» корпоративный стан-
дарт краткости и простоты во всех коммуникативных ситуациях в орга-
низации, например, во время проведения разного рода планерок, ле-
тучек, совещаний и др.
2. Принцип «Show must go on» («Шоу должно продолжаться», цита-
та из одноименной песни Ф. Меркури) — бесперебойность работы
организации обеспечивается тогда, когда обеспечивается бесперебой-
ность деловых коммуникаций (и информационных потоков в целом).
Все элементы коммуникативной системы организации (источники,
каналы, способы отображения, носители информации и др.) должны
быть легко дублируемыми и взаимозаменяемыми.
3. Принцип книжной полки — вся важная информация должна быть
просто организована и легко доступна. Использование этого прин-
ципа для оптимизации работы с информацией на «твердых» носите-
лях очевидно, но несколько сложнее его использовать по отношению
к устной информации. Возможными путями для реализации прин-
ципа здесь могут быть «диспетчерское решение» (когда все люди, об-
ладающие важной и необходимой информацией, собираются в одно
и то же время в одном и том же месте для обмена ею) и формализация
устных коммуникаций (как в армии — устное сообщение должно со-
ответствовать строгим «формулам», делающим это сообщение про-
стым и удобным для понимания).
4. Принцип охоты за идеями — кроме формальных информацион-

<< Пред. стр.

стр. 23
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>