<< Пред. стр.

стр. 24
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ных потоков в организации должны существовать способы обмена но-
выми идеями, сбора рацпредложений, выражения критики и т. п. Если
у руководителя действительно есть желание серьезно усовершен-
ствовать систему коммуникаций внутри организации, то это невозмож-
но сделать без создания удобной среды для творческого неформального
общения сотрудников. Важно, чтобы эта среда неформального обще-
ния имела реальные «выходы» на систему формальных коммуникаций,
то есть чтобы предложенные где-нибудь в курилке ценные идеи были
бы услышаны и могли бы получить реальное воплощение.
5. Принцип обратной связи — в организации должна существовать
реальная возможность получения обратной связи; то есть на любое
сообщение в случае необходимости легко должно быть получено от-
ветное сообщение (или ответная реакция). Если говорить точнее, то
коммуникации между любыми членами организации (независимо от
их места в организационной иерархии) должны быть двусторонними.
Этот принцип особенно актуален для многих организаций с автори-
тарным стилем управления, где существует единственное направле-
ние информационного потока сверху вниз. При этом обратная связь,
то есть информационный поток снизу вверх вовсе отсутствует.
6. Принцип примерки чужой шкуры — сотрудники должны хорошо
знать (а еще лучше — ощутить на практике) информационные потреб-
ности и способы работы с информацией в других подразделениях орга-
низации. «Примерку чужой шкуры» можно реализовать с помощью
обучения или делегирования, а еще лучше при внедрении системы за-
местителей (см. раздел 6.8). «Примерка чужой шкуры» помогает выра-
ботать и согласовать наиболее удобные для заинтересованных сотруд-
ников (подразделений) коммуникативные стандарты, в значительной
мере повышающие эффективность делового общения в организации.
Какие из приведенных в таблице особенностей делового общения на
различных этапах акта общения, на ваш взгляд, больше всего связаны с
управлением временем? Какие именно особенности делового общения
помогают лучше управлять временем общения, расходовать его более
экономно?
Если вы занимаетесь управлением временем в контексте индивидуаль-
ного ТМ, то перед вами вполне может стоять задача временной оптими-
зации межличностного общения. Какие, по вашему мнению, особенно-
сти и принципы делового общения могут быть перенесены (хотя бы
частично) на межличностное общение?
Какие из принципов эффективного делового общения уже использу-
ются в вашей организации? Насколько, по вашему мнению, использова-
ние этих принципов позволяет экономить время организации и отдель-
ных сотрудников?
Какие из перечисленных принципов еще необходимо внедрить в ва-
шей организации? Предложите идеи, как это можно сделать на практике.




6.11. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Разумеется, информатизация организационных процессов явля-
ется обширной и сложной задачей, решение которой требует серьез-
ной работы группы квалифицированных IT-специалистов и участия
в этой работе всего коллектива организации. При этом лишь некото-
рая часть информационного инжиниринга может быть связана с по-
строением системы управленческих коммуникаций, то есть с упоря-
дочиванием делового общения.
Если развитие коммуникативной компетентности (см. раздел 6.9)
наиболее востребовано как средство управления временем в рамках
ролевого ТМ, то воплощение в жизнь принципов эффективного де-
лового общения (см. раздел 6.10) уже требует принятия масштабных
решений в контексте социального (корпоративного) ТМ.
В данном разделе приводится лишь краткое описание алгоритма
построения эффективной системы управленческих коммуникаций в
организации. Начальные этапы предлагаемого алгоритма информа-
ционного инжиниринга являются вариантом анализа системы ком-
муникаций, основанным на применении широко известной в ин-
форматике метафоры черного ящика (black box analysis). Метафора
черного ящика, предложенная на заре основания кибернетики Нор-
бертом Винером, описывает принципиальную схему любой инфор-
мационной системы (устройства, механизма и проч.). «Черный ящик»
включает в себя три компонента: входящую информацию, исходящую
информацию, переработку информации внутри системы. В свою оче-
редь, процессы переработки информации также могут быть диффе-
ренцированы, например, на генерирование (производство новой ин-
формации), хранение (преобразование информации в накапливаемые
данные, обладающие определенной структурой) и др. Схема «черно-
го ящика» приведена ниже:




В самом общем виде информационный инжиниринг управленчес-
ких коммуникаций состоит из пяти этапов:
1. Выявить информационные потребности (идеальный образ входя-
щей информации) каждого подразделения: Какая информация требует-
ся? В каком объеме? От кого (от каких подразделений, руководителей,
сотрудников)? В какой форме? В какие сроки? На каких носителях?
2. Провести анализ эффективности работы с информацией внут-
ри каждого подразделения: Как обрабатывается полученная инфор-
мация в настоящее время? Какие формы представления информации
используются, насколько они удобны и эффективны? Каким обра-
зом, для чего используется (будет использоваться) полученная инфор-
мация? Выполнение каких функций подразделения зависит от вхо-
дящей информации?
3. Пронести анализ накопления и хранения информации внутри
подразделения: Какая информация накапливается в подразделении,
а какая уничтожается? Оптимальны ли сроки хранения информации?
Существуют ли типовые формы хранения информации, насколько
они удобны? Существует ли упорядоченная система хранения и по-
иска информации, насколько эта система эффективна? Существует
ли общее организационное хранилище информации и насколько удо-
бен доступ к нему для разных подразделений?
4. Провести анализ продуцирования и передачи информации внут-
ри подразделении: Какими способами добывается новая информация?
Как можно повысить эффективность этих способов? Кому (каким
подразделениям) передается новая и/или обработанная информация?
Каким образом происходит передача информации: по собственной
инициативе, по запросу, регулярно и г. п.?
5. После «black bох»-анализа для каждого отдельного подразделе-
ния (или для каждого отдельною сотрудника внутри подразделений)
необходимо нарисовать структурную схему организации, стрелками
указать необходимые информационные потоки и описать характери-
стики данных потоков (кто, кому, какую информацию, в каком объе-
ме, в какой форме, на каких носителях, в какие сроки или при каких
условиях предоставляет).
Закрепить необходимые информационные потоки с помощью со-
ответствующих приказов, должностных инструкций и т. п. как обяза-
тельные функции подразделений и обязанности конкретных сотруд-
ников.
Проверить спроектированную информационную (коммуникаци-
онную) систему в течение 6—12 месяцев, в случае неэффективности
внести необходимые изменения.
В завершение этого раздела еще раз уточним, что речь в нем идет
лишь об управленческой информации, связанной с оптимизацией
основных менеджерских функций (планирование, принятие реше-
ний, контроль и др.). Здесь не затрагивается тема информационно-
го инжиниринга технологических, логистических, финансовых и
прочих процессов, имеющих непосредственную «производственную
начинку». Как правило, информационные системы внутри отдель-
ных подсистем (например, финансовой) деятельности или подраз-
делений организации обычно достаточно хорошо продуманы и име-
ют мощную IT-поддержку в виде специализированных компьютерных
программ.
Проблема здесь несколько шире: как согласовать информацию из
отдельных подсистем (подразделений), чтобы повысить эффектив-
ность управления организацией в целом? Ответ на этот вопрос кро-
ется в создании организационной системы управленческих ком-
муникаций. Если привести простой пример, то вопрос может быть
сформулирован и так: если отдел персонала предлагает разработать и
внедрить новую систему монетарной мотивации, то каким образом
должно происходить их информационное взаимодействие с бухгал-
терией? Автор этого текста был свидетелем реальной ситуации, когда
в одной из организаций финансисты в течение нескольких лет раз за
разом отказывались просчитывать предлагаемые отделом персонала
проекты по улучшению трудовой мотивации только потому, что им
было «вообще непонятно, что там написано». Именно для преодоле-
ния подобного непонимания и необходим информационный инжи-
ниринг, связанный с построением в организации единой системы
управленческих коммуникаций.
Возникали ли в вашей организации случаи непонимания между отдель-
ными подразделениями? Опираясь на метафору «черного ящика», пред-
ложите свою версию, объясняющую причины возникшего непонимания.
Предложите несколько идей по созданию (улучшению) системы управ-
ленческих коммуникаций в вашей организации. Помните, что создавае-
мая система управленческих коммуникаций должна не удлинять, а уско-
рять время обмена информацией и реализацию управленческих функций.




6.12. ФОРМАЛИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Самым простым шагом в направлении информационного инжи-
ниринга является формализация всей подходящей для этого инфор-
мации в организации. Следует отметить, что часть информации внутри
организации уже формализована, при этом информационной едини-
цей является документ, то есть оформленный в соответствии со стро-
гими правилами и стандартами «кусок» информации, например, на
бумажном носителе. Стандарты и правила, определяющие вид и со-
держание документа, могут быть как внешними (ГОСТы, законы и
проч.), так и внутренними (приказы, должностные инструкции, тех-
нологические стандарты и др.).
Однако в данном разделе нас интересует «свободная» информа-
ция, которая не попадает под требования существующих правил и
стандартов, не отображается в принятых в работе организации доку-
ментах. Такая хаотически циркулирующая и свободно флуктуирую-
щая информация может быть очень ценной, но управленческая эф-
фективность ее использования обычно крайне низка. В некоторых
случаях переработка этой «свободной» информации, а также связан-
ные с ней коммуникативные ситуации могут становиться настоящи-
ми «похитителями времени».
Чаще всего неформализованной («свободной») остается незначи-
тельная по объему информация, связанная с оперативным управ-
лением. Примером такой мелкой неформализованной информации
могут являться служебные (докладные) записки. Казалось бы, дей-
ствительно мелочь, но через руки менеджера в течение дня может
проходить до нескольких десятков таких записок. Если просуммиро-
вать затраченное на их чтение время (а также время, затраченное на
принятие управленческих решений по этим запискам), то каковы бу-
дут суммарные временные затраты? А если учесть, что объем записок
не ограничен (заранее не формализован), то некоторые из них могут
занимать до нескольких машинописных страниц. В итоге получают-
ся серьезные (и плохо поддающиеся прогнозированию и контролю)
затраты времени на «мелочь».
Смысл формализации — упростить, стандартизировать и ускорить
использование «свободной», но важной информации в организации.
В идеале формализации подлежит вся используемая в организации
информация, попадающая в «зазор» между бесполезной и полезной,
но уже формализованной информацией.
Существует шесть принципов, лежащих в основе формализации ин-
формации:
1. Простота.
2. Удобство в использовании, целесообразность.
3. Краткость.
4. Структурированность.
5. Обязательность.
6. Наглядность.
В качестве примера использования формализации можно привес-
ти введенный в одной из организаций стандарт служебных (доклад-
ных) записок, обязательный для всех сотрудников, независимо от дол-
жности:
1. Объем любой служебной записки — половина машинописной
страницы. Максимальный объем (в порядке исключения) — одна ма-
шинописная страница.
2. В «шапке» записки обязательно указывается: от кого (ФИО,
должность), кому (ФИО, должность), копии (если они есть, то кому,
должности), дата и точное время (час, мин.) передачи адресату или
секретарю.
3. В «аннотации» кратко (не более одного предложения) указыва-
ются:
1) вопрос — в чем суть проблемы, о чем записка (своего рода «заго-
ловок»);
2) сроки — в течение какого времени требуется рассмотреть воп-
рос, здесь также возможны специальные пометки о важности/
срочности;
3) действия — какие именно действия ожидает автор записки от
адресата (принятие управленческого решения, просто ознаком-
ление с информацией и т. п.).
4. Далее следует собственно текст служебной записки.
5. В конце служебной записки обязательно должно быть одно (мо-
жет быть и 2—3, но каждое объемом не более одной строки) предло-
жение по решению описанной проблемы или вопроса.
6. Служебные записки являются типовым внутриорганизационным
документом, напечатаны на специальных бланках; доступны для лю-
бого сотрудника.
В настоящее время на рынке канцелярской продукции предлага-
ется множество уже готовых, типовых вариантов служебных (доклад-
ных) записок и при желании в организации можно внедрить любые
из этих вариантов. Но, как показывает практика, гораздо лучше, если
вид и содержание типовых служебных записок будут разработаны в
самих организациях. В данном случае формализация информации
будет проведена более точно в соответствии с нуждами и особеннос-
тями деятельности организации.
Важно также отметить, что формализация существующей внут-
ри организации «свободной» информации является творческим про-
цессом, допускающим любые нестандартные (с позиций тради-
ционного делопроизводства) способы представления информации.
Грубо говоря, в деле формализации нашей внутренней информации
«мы сами себе стандарт», лишь бы предложенные способы форма-
лизации были удобны для использования. К таким нестандартным
способам формализации оперативной информации, например, мож-
но отнести:
1. Контрольные списки:
1) вещей (инструментов, деталей, бумаг и т. п.);
2) людей (например, тех, с кем надо сократить время общения);
3) вопросов (например, проверка степени подготовленности к
работе);
4) действий (алгоритмы, блок-схемы; например, что делать в
случае ошибки в работе).
2. Графики.
3. Произвольные схемы и диаграммы.

По аналогии с предложенной в разделе формализацией служебных
(докладных) записок предложите собственный вариант формализации
какой-либо «свободной» информации, существующей в вашей органи-
зации (например, телефонных звонков; разговоров с потенциальными
клиентами; творческих идей, возникающих во время общения в курил-
ке, и т. п.). Для решения этой задачи можно использовать нестандартные
способы формализации, важно только чтобы предлагаемый способ со-
ответствовал принципам формализации.




Руководитель (менеджер), желает он того или нет, всегда оказы-
вается в центре (или на перекрестке) существующих в подразделе-
нии (организации и даже за ее пределами) коммуникативных сетей.
Руководитель непрерывно находится под постоянным «информа-
ционным напряжением», работая с огромными массивами самой
разнообразной информации. Но если потоки документированной
информации чаще всего являются ограниченными (формализован-
ными), то потоки личностной информации (связанной с непосред-
ственным общением) могут увеличиваться до бесконечности. То есть
именно люди, а не бумаги могут стать главным «поглотителем вре-
мени» руководителя.
Некоторые руководители пытаются решать проблему бесконечных
посетителей и вечных разговоров чисто психологическими средства-
ми. Например, излюбленным способом является исполнение роли
«злого и страшного начальника», когда существует надежда, что со-
трудники из опасения получить внеочередной нагоняй не будут «дос-
тавать» руководителя мелкими вопросами. До какого-то момента этот
способ работает, но очень быстро сотрудники адаптируются к «злому
и страшному начальнику», и поток визитеров вновь восстанавлива-
ется до прежней численности.
Радикальным (и технологичным) методом, который позволит ре-
шить проблему незапланированного и неконтролируемого общения,
является создание упорядоченной системы межличностных коммуника-
ций руководителя (менеджера). Построение такой системы состоит как
минимум из шести этапов:
1. Проведите «ревизию» своего повседневного круга общения, свя-
занного с работой. С кем и на какие темы вы обычно общаетесь? На-
пример, это можно сделать следующим образом:




«Большие разговоры» — общение, непосредственно связанное с
решением производственных вопросов. Является жестко ориентиро-
ванным на достижение цели (постановку задачи, решение проблемы,
уточнение информации и др.); часто регламентировано стандартами
корпоративного общения, принятыми в организации.
«Малые разговоры» — общение, ориентированное на установление
и поддержание эмоционально-личностного контакта, «хороших
отношений». Термин предложен Д. Коттером и подробно описан
Е. В. Сидоренко в уже упоминавшейся книге «Тренинг коммуника-
тивной компетентности в деловом взаимодействии» (СПб.: Речь, 2002,
с. 32 и далее, с. 201-203).
По мнению Е. В. Сидоренко, для «малого разговора» характерны:
1) цитирование собеседника; 2) позитивные констатации, положи-
тельные высказывания о фактах, интересных для собеседника; 3) ин-
формирование собеседника, сообщение важных и «позитивных» для
него сведений; 4) интересный, занимательный рассказ (случай из
жизни, анекдот и т. п.). Если «малый разговор» проводится правиль-
но, то он приятен, вовлекает и располагает собеседника, являясь пред-
посылкой (поводом, основой) для следующего «малого разговора».
Пустая болтовня — фатическое («глупое», бессодержательное) или
ритуальное общение. Не направлено на решение деловых вопросов и
не имеет эмоциональной отдачи, то есть не способствует установле-
нию прочных отношений.
Важно также различать общение с сотрудниками организации
(«В организации») и деловые контакты вне организации («Вне органи-
зации»), возникающие с партнерами, клиентами и др.
2. Расставьте приоритеты. Решите, с кем вам необходимо общать-
ся больше, а с кем — меньше? С кем необходимо изменить характер
общения (на приведенном выше примере изменение характера об-
щения обозначено стрелками, например, можно предположить, что
«большие разговоры» с сотрудником С. С. Смирновым не очень про-
дуктивны, но было бы желательно сохранить с ним отношения,
изменив характер общения в сторону преобладания «малых разгово-
ров»)? Возможно, для этого понадобится дополнительный тайм-ана-
лиз (см. Главу 3).
3. Оцените (по критерию непосредственности — опосредованно-
сти) характер контактов, сложившийся в вашем круге общения:




4. Расставьте приоритеты. Кого вы хотите «отдалить» — с кем сде-
лать общение более опосредованным? Кого вы хотите «приблизить» —
с кем сделать общение более тесным, непосредственным? В приве-
денном примере, например, руководителю хотелось бы превратить
опосредованное телефонное, но весьма ценное общение с деловым
партнером А. А. Александровым в личное, непосредственное.
Опосредованное общение осуществляется с помощью вспомога-
тельных технических средств: через обмен служебными записками,
по телефону, по электронной почте и т. п. Обычно опосредованное
общение занимает значительно меньше времени и требует значитель-
но меньших психологических затрат, чем непосредственное. Непос-
редственное общение — «живой» диалог, беседа с человеком.
5. Создайте свои правила общения и строго придерживайтесь их. По
необходимости сообщите об этих правилах всем заинтересованным
лицам.
6. Станьте «сетевиком»! Сами создайте собственную сеть общения с
важными и интересными для вас людьми. Простейшая технология
создания сети общения (networking) состоит из четырех этапов: 1) сами
проявляйте инициативу, активно идите на контакт с интересующим
вас человеком; 2) сформируйте у данного человека потребность и/или
привычку общаться с вами; 3) сформируйте «сеть», то есть создайте
возможность совместного общения всех интересующих вас людей;
4) формализуйте «сеть» (создайте правила и/или традиции, гаранти-
рующие регулярность встреч и общения).
Если вы являетесь руководителем, должность которого предпола-
гает наличие помощников (секретарей, офис-менеджеров и т. п.), то
очень важно грамотно использовать данных сотрудников в качества
«коммуникативных фильтров», избавляющих вас от избыточного об-
щения и информационной перегрузки. Ниже приводятся шесть пра-
вил, позволяющих добиться эффективного взаимодействия руководителя
и секретаря:
1. Секретарь должен четко знать: руководитель (за исключением
«дней открытых дверей», как часто в шутку называют дни, за кото-
рыми официально закреплены приемные часы) — недоступен! Ни
одной незапланированной встречи, ни одного незапланированного
звонка! При этом секретарь максимально открыт для всех: у любого
посетителя всегда должна быть возможность оставить у секретаря
просьбу о встрече, сообщение и т. п.
2. Секретарь — посредник и, в случае необходимости, барьер меж-
ду руководителем и другими людьми. «Доступ к телу» осуществляет-
ся строго на основе трех заранее сформулированных руководителем
правил: 1) приемных часов или минут в течение дня; 2) приоритизи-
рованного списка посетителей (кого пускать всегда и в первую оче-
редь, кого пускать только на основании предварительной догово-
ренности в запланированное время, кого не пускать вообще и др.);
3) оперативных указаний руководителя.
3. Мнение посетителя о том, как к нему относится руководитель,
напрямую зависит от того, как к нему относится секретарь. Хмурые,
грубые, невнимательные и необщительные секретари — профессио-
нально непригодны!
4. Секретарь — не просто «шлагбаум», он активно обрабатывает
входящую информацию от других людей (и о других людях), форма-
лизует ее и в наиболее компактном и удобном виде предоставляет
шефу.
5. Секретарь — «записная книжка», «будильник», «напоминатель»
и т. п. — особенно в общении с другими людьми. Таким образом, по
отношению к руководителю секретарь может и должен выступать в
качестве «контролера времени» (см. раздел 5.4).
6. Рабочий день руководителя начинается и заканчивается обще-
нием (оперативным планированием, подведением итогов и т. п.) с
секретарем.
Попробуйте, используя предложенный в разделе алгоритм, разработать

<< Пред. стр.

стр. 24
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>