<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

(или упорядочить) собственную систему межличностных коммуникаций
(на работе или в обыденной жизни).
Доводилось ли вам работать вместе с вашим персональным секрета-
рем? (Если не доводилось, то вспомните работу какого-нибудь секретаря
в вашей организации.) Какие из шести предложенных правил эффектив-
ного взаимодействия руководителя и секретаря были реализованы в ва-
шей с ним работе? Какие правила не соблюдались? Оцените, насколько
работа вашего секретаря помогала вам более эффективно управлять ва-
шим рабочим временем.




6.14. ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
(ЦЕЛИ И УЧАСТНИКИ)

Е. В. Сидоренко (Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной ком-
петентности в деловом взаимодействии. СПб., 2002, с. 38) приводит
данные о характере трат времени различными категориями деловых
людей (директора, менеджеры и др.). В соответствии с этими данны-
ми, затраты времени на проведение совещаний устойчиво занимают
2—3-е место (после различных видов общения и работы с документа-
ми) и в основном отнимают от 10 до 15% всего рабочего времени (ана-
логичные цифры можно найти и в зарубежной литературе по ТМ).
Однако встречающиеся в книгах по ТМ (и просто по менеджмен-
ту) усредненные данные временных трат менеджера часто являются
некорректными (как в медицинском анекдоте, где средняя темпера-
тура по больнице всегда равна 36,6 градуса). По моим наблюдениям,
в различных организациях встречается определенная подгруппа ме-
неджеров (до 20—25% от всего управленческого состава; чаще все-
го это менеджеры высшего и среднего звена), которые просто «при-
кованы» к совещаниям и тратят на них более 50% своего рабочего
времени! Разумеется, в данные 50% входит и подготовка, и проведе-
ние, и подведение итогов совещаний. Как ни парадоксально, многие
из этих менеджеров «прикованы» к совещаниям именно потому, что
они достаточно хорошо (результативно) проводят их, однако, самим
«специалистам по совещаниям» от этого не легче. Во-первых, они
хором жалуются на то, что у них не хватает времени на выполнение
других функций, а во-вторых, «хорошее» (результативное) проведе-
ние совещаний еще не означает, что они проводятся эффективно, «тех-
нологично». Таким образом, пламенные стихи В. Маяковского про
«прозаседавшихся» не потеряли своей актуальности даже сейчас...
Повышение эффективности проведения совещаний следует начать
с распознавания трех возможных типов совещаний. В основе такой
типологии лежат цели, достижению одной из которых должно быть
посвящено каждое совещание:




Можно выделить три типа совещаний, нацеленных на достиже-
ние различных целей, причем «идеальным» и «правильным» являет-
ся как раз такое совещание, в рамках которого достигается только
одна-единственная цель. Любое объединение или смешение целей в
рамках одного совещания значительно затруднит его проведение.
Главной целью совещаний первого типа является коллегиальное
обсуждение и принятие управленческого решения. Как правило, речь
идет о ситуации выбора одного-единственного, оптимального реше-
ния из набора примерно равноценных вариантов решений. Совеща-
ние нужно для того, чтобы из уже известных альтернатив выбрать луч-
шую. Если ситуации выбора не существует, то есть одно из решений
во много раз «перевешивает» другие возможные варианты, то это си-
туация безальтернативного решения. В данной ситуации совещание
просто не нужно, а решение вполне может быть принято руководите-
лем единолично.
Понятно, что у каждого из участников будут собственные критерия
«подходящего» или «неподходящего» решения, поэтому скорее всего
совещание будет связано с дискуссией, спором. Чтобы дискуссия по
поводу «лучшего» решения не переросла в конфликт, главное в прове-
дении совещаний подобного типа — жесткий регламент (общего вре-
мени и времени всех процедур) и формализованная процедура обсуж-
дения и принятия решения (например, тайное голосование).
Целью совещаний второго типа является решение сложной, плохо
структурированной, малоизвестной проблемы. Примером подобного
рода проблем могут служить инновационные решения, связанные с
прогнозированием и «выбором будущего». Так как «правильное» ре-
шение в подобной ситуации заранее неизвестно (его нужно «изобре-
сти»), то главными условиями успешного проведения подобных со-
вещаний являются: тщательно подобранный состав участников (см.
ниже) и создание творческой неформальной атмосферы, позволяю-
щей легко генерировать и обсуждать «суперидеи» (идеальный вари-
ант — использование каких-либо креативных технологий вроде моз-
гового штурма или хотя бы их элементов).
Третий тип совещаний связан с обменом самой разной управлен-
ческой и производственной информацией. Это могут быть отчеты и док-
лады о проделанной работе, сообщение обратной связи по итогам
какого-либо проекта и т. п. Успешность подобных совещаний опре-
деляют прежде всего качество предварительной подготовки сообща-
емой информации, качество ее непосредственного представления
(презентации) участникам совещания, а также в случае необходимо-
сти удобная процедура анализа (обсуждения) и обобщения представ-
ленной информации (непосредственно на самом совещании).
Следует отметить, что проведение любого совещания — ответ-
ственный шаг. Всегда есть риск, что даже при тщательной подготовке
что-то «пойдет не так» и совещание превратится в «вора времени».
Возможно, определиться с решением вопроса «А нужно ли вообще
проводить совещание?» поможет следующая «шпаргалка» (табл. 31).
Если решение о необходимости проведения совещания все-таки
было принято, цель (тип) совещания сформулирована, то необходи-
мо определиться с составом участников совещания. Главным прин-
ципом здесь является следующий: «Чем меньше людей участвует в
совещании, тем лучше». Но при этом все, кого непосредственно ка-
сается обсуждаемый вопрос, должны (могут) на совещании присут-
ствовать. Вообще, вопрос о степени открытости или закрытости со-
вещания (и, следовательно, о потенциальном количестве участников)
всегда должен решаться организаторами совещания заранее, но с «ок-
руглением в меньшую сторону».
Участниками совещаний могут быть:
1. Организатор и ведущий. Важно различать тех, по чьей инициати-
ве проводится совещание (оно может быть плановым; проводиться
по инициативе руководителя или группы заинтересованных менед-
жеров), и тех, кто непосредственно отвечает за организацию и прове-
дение совещания. Организация совещания вполне по силам секрета-
рю или офис-менеджеру (разумеется, в тесном контакте с
руководителем; см. раздел 6.16, п. 6), но желательно, чтобы в роли
ведущего был менеджер достаточно высокого уровня, владеющий тех-
никами модерации (см., например, Петров А. В. Дискуссия и приня-
тие решений в группе: технология модерации. СПб.: Речь, 2005). Роли
организатора и ведущего являются универсальными для любых ти-
пов совещаний, причем если роль организатора считается «само со-
бой разумеющейся», то про роль ведущего часто забывают (либо в его
роли выступает сам руководитель, что не всегда эффективно, да и не
способствует экономии сил самого руководителя).
2. Лица, ответственные за принятие управленческих решений (ЛПР).
Если на совещании предполагается принятие управленческого реше-
ния (совещание первого типа), то на нем должны присутствовать со-
трудники, наделенные соответствующими должностными полномо-
чиями.
3. Эксперты (в том числе независимые), носители полезной инфор-
мации. Эксперты (независимо от их должностного уровня) могут быть
как постоянными участниками совещаний, так и приглашаться для
коротких докладов. Эксперты являются обязательными участниками
совещаний второго типа.
4. Возможно, лица, которые должны ознакомиться с решениями и
информацией. Это могут быть менеджеры самых различных должно-
стных уровней, которые должны будут в дальнейшем исполнять (конт-
ролировать исполнение) принятое решение (совещания первого
типа); либо обязаны ознакомиться с важной управленческой инфор-
мацией (совещания третьего типа).
5. Возможно, представители прессы или PR-менеджеры. Эти участ-
ники могут присутствовать на совещании любого типа (или какой-
нибудь его части), если оно посвящено обсуждению каких-нибудь
важных «программных» вопросов, например, связанных с изменени-
ем стратегии организации, подведению итогов за большой период
деятельности и т. п.
Какого типа совещания чаще всего проводятся в вашей организации
(подразделении)? Если преобладает какой-либо один тип совещаний, то
почему?
Предложите собственные идеи по выделению типов совещаний на ос-
новании тех целей и задач, ради решения которых совещания проводят-
ся в вашей организации.
Как вам кажется, бывают ли в вашей организации «неправильные» со-
вещания (см. столбец таблицы «Не проводить совещание, если...»)?
Каким образом определяется «стандартный» состав участников на со-
вещаниях, проводимых в вашей организации (подразделении)? Каких
участников (из пяти перечисленных видов) на этих совещаниях, по ва-
шему мнению, избыток, а каких — не хватает?
6.15. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

Если в силу ваших должностных обязанностей или по сложившей-
ся в организации традиции вам часто приходится выступать в роли
ведущего (см. раздел 6.14) совещания, то, возможно, вам пригодятся
следующие правила эффективного проведения совещаний:
1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! Повозможно-
сти категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных,
«спонтанных» совещаний. Их результативность, скорее всего, будет
крайне низка, а «виноватым» легко может оказаться именно ведущий.
2. В начале совещания обязательно формализовать (если вас все-
таки втянули в «спонтанное» совещание) или напомнить (если сове-
щание заранее спланировано, хорошо организовано) ключевые момен-
ты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени,
очередность выступлений, как будет приниматься решение, как бу-
дут решаться спорные вопросы и др.
3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания — во вре-
мя совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и
выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости опера-
тивные решения по отклонениям. На время совещания ведущий
наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять
поведением всех участников совещания, независимо от их статуса. На-
пример, ведущий имеет полное право остановить докладчика, исчер-
павшего установленный для доклада лимит времени.
4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе «раз-
ное» действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по
мнению ведущего, в разделе «разное» предлагаются слишком масш-
табные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он
имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести
их на другое совещание.
5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию зара-
нее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и
содержание (а главное — объем) докладов должны быть заранее (за
несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит
ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректи-
ровав в случае необходимости порядок докладов, отпущенное на каж-
дый из докладов время и т. п.
6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (вы-
ступлений, обсуждений, принятия решений и др.) обязательно регла-
ментируется, то есть ограничивается во времени. Как только в сове-
щании появляется хоть какая-нибудь нерегламентированная часть
или процедура, сквозь эту «временную дыру» моментально проника-
ет «вор времени», до бесконечности затягивая совещание!
7. Важнейшая задача ведущего совещания — отслеживание «кон-
структивного тона» совещания. Попытки некорректных нападок, об-
винений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово
пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей долж-
ны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рацио-
нальными, аргументированными, нацеленными на поиск оптималь-
ного преодоления разногласий.
8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении уча-
стников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них
и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт,
компьютерные презентации и др.).
9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ни-
чего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-прото-
колистом, в случае необходимости указывая на особенно важные
моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие про-
токолированию в обязательном порядке.
10. Разумеется, чем короче совещание — тем лучше. Но если дли-
тельность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать ко-
роткие перерывы по 5—15 минут примерно каждые 40—45 минут. При
этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий дол-
жен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участни-
ки совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.
Внимательно прочитайте предложенные правила. Какие из них вы бы
дополнили, сделали бы более подробными и точными? Возможно, вы
могли бы предложить еще какие-нибудь правила, важные для эффектив-
ного проведения совещаний?
Какие из предложенных правил соблюдаются (а какие не соблюдают-
ся) при проведении совещаний в вашей организации? Несоблюдение
каких правил, по вашему мнению, приводит к наибольшим потерям вре-
мени?
6.16. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА
СОВЕЩАНИЙ
Ниже предлагается семь советов для организаторов совещаний (а
также для руководителей, по чьей инициативе совещание проводит-
ся и видение которых должен воплотить организатор):
1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель
и задачи совещания, а также конкретный желаемый «продукт» (ре-
зультат), который будет получен в итоге. «Продуктом» совещания
может быть управленческое решение, план на определенный период
деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформлен-
ные письменно в соответствии с принятыми в организации правила-
ми документооборота.
2. Определитесь с датой, временем и местом проведения совеща-
ния. С плановыми совещаниями все просто — обычно они проводят-
ся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно
и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в
16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях
обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое
рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не
возникает.
Несколько сложнее ситуация обстоит с внеплановыми совещани-
ями, когда срочно требуется собрать вместе требуемое число участ-
ников. В данном случае определение наиболее подходящих для обес-
печения «кворума» даты, времени и места проведения совещания
становится для организаторов настоящей головной болью. Сразу хо-
телось бы сказать, что идеальных ситуаций, когда удается «угодить»
всем потенциальным участникам, не бывает. Поэтому, как ни сурово
это звучит, дата, время и место проведения внепланового совещания
выбираются, исходя из их удобства для организаторов (а не участни-
ков). Проведение внеплановых совещаний также обязывает руково-
дителя (организатора) более лояльно относиться к тем сотрудникам,
которые в силу разных причин не смогли принять в нем участие.
3. Решите, каков будет оптимальный состав и число участников (см.
раздел 6.14): Кто будет активным участником (докладчиком), а кто
слушателем? Кому следует подготовиться заранее? Кто будет из чис-
ла сотрудников организации, а кто — приглашен со стороны? Кого
необходимо пригласить официально заранее (отправить пригла-
шение)?
4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо,
командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с со-
ответствующими участниками. Совместно с руководителем обязатель-
но необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль —
ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.
Можно также добавить, что при творческом подходе к совещани-
ям (в особенности второго типа, см. раздел 6.14) возможно распреде-
ление между участниками социально-психологических ролей, таких
как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в рабо-
ты подобных ролевых позиций будет способствовать более глубоко-
му и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму
процедуру совещания более живой.
5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой пос-
ледовательности проходят выступления? Сколько времени расходу-
ется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего
совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь — с веду-
щим совещания (см. раздел 6.15).
6. Возможно, для фактической подготовки совещания организа-
тору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он
должен будет получить от руководителя на время подготовки и про-
ведения совещания.
7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к
совещанию, в который входят:
1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и
место проведения совещания;
2) список участников (с обязательным указанием организатора,
ведущего, секретаря совещания);
3) повестка дня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-
дов и открытых вопросов;
4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;
5) если необходимо, вспомогательная документация, которая мо-
жет понадобиться для обсуждения и принятия решений;
6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки»)
докладчиков;
7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ве-
дения протокола совещания.

Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний
дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведе-
нии совещания?
Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдают-
ся) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собствен-
ные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил
ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?
Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, что-
бы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сфор-
мулируйте свое предложение в виде правила.




Проведение совещаний является для руководителя сложной управ-
ленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя
одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. На-
пример, до проведения совещания руководитель выступает как его
инициатор и организатор; во время самого совещания часто совмещает
роли участника и ведущего; после совещания выполняет не только свои
управленческие функции (планирование, оперативное руководство и
контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но
зачастую и «психотерапевтические» функции, занимаясь разрешением
противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.
Ниже приводится список контрольных вопросов, которые помо-
гут руководителю оценить и повысить степень эффективности своих
управленческих навыков, связанных с различными этапами проведе-
ния совещаний.

До совещания
1. Нужно ли совещание вообще? Любое совещание — трата вре-
мени и повод для конфликтов. Может быть, существует возможность
эффективно решить вопрос без проведения совещания?
2. Каковы внутренние («политические») и внешние (производ-
ственные) цели совещания? На чем делать акцент? Грубо говоря, бу-
дет ли совещание целиком и полностью посвящено решению объек-
тивных проблем, связанных с работой, либо важным является также
психологический аспект совещания (выработка единого мнения, со-
здание мотивации, подъем «боевого духа» и т. п.)?
3. Достаточно ли времени и других ресурсов для подготовки сове-
щания и качественной работы на самом совещании? Кто будет не-
посредственным организатором? Как должно быть организовано со-
вещание, чтобы его проведение было наиболее эффективным?
4. Известны ли основные участники совещания и «ключевые фи-
гуры»? Достаточно ли четко определены роли участников? Нужна ли
дополнительная «репетиция» (возможно, руководителю необходимо
встретиться с кем-либо из участников будущего совещания для со-
гласования позиций, мнений, подходов и т. п.)?
5. Если существуют разные подходы к решению проблемы, то на-
сколько сильны мои позиции? Каковы «слабые места» и возможные
возражения? От кого они могут исходить? Кто в моей «группе под-
держки»?

Во время совещания
1. Умейте слушать. Руководитель — это человек, который привык
говорить (приказывать, инструктировать, отдавать распоряжения
и т. п.). Совещание — это одна из немногих ситуаций, где могут и дол-
жны говорить сотрудники. Дайте возможность прозвучать каждой
конструктивной мысли. Особенно интересные идеи поддерживайте:
задавайте уточняющие вопросы, просите объяснить подробнее и т. п.
2. Пресекайте любое неконструктивное поведение: личные напад-
ки, туманную критику, попытки нарушить регламент, отвлечения вни-
мания и др. Эта задача обычно выполняется ведущим (см. раздел 6.15,
п. 7), но в некоторых случаях ему может просто не хватать авторитета
и полномочий, поэтому роль «контролера конструктивности обще-
ния» может и должен брать на себя руководитель.
3. Умейте обобщать сказанное другими и выделять ценные факты,
мысли, идеи и предложения. Записывайте «для себя» наиболее цен-
ные и интересные идеи, высказанные сотрудниками.
4. Следите за продвижением к результату. Если совещание идет
«мажорно», то принимайте управленческие решения сразу, параллель-
но обсуждаемым вопросам. Если же много противоречий и назревает
конфликт, отложите принятие решения на конец совещания и для его
принятия используйте особые процедуры (например, тайное голосо-
вание).
5. Будьте внимательными и гибкими. Если совещание пойдет не
по плану, но будет достаточно продуктивным — «не плюйте против
ветра», не пытайтесь ничего изменить! Если во время совещания при-
дется выбирать между регламентом и эффективностью, всегда делай-
те выбор в пользу эффективности.
6. «Последнее слово» должно быть за вами. В конце совещания
обязательно подведите итог: какие цели (задачи) достигнуты, какой
результат получен, какие решения приняты, какие интересные идеи
высказаны, кто из участников работал особенно хорошо (продуктив-
но, конструктивно и т. п.).


После совещания
1. Проконтролируйте, чтобы все заинтересованные участники со-
вещания, а также сотрудники, для которых это необходимо в соот-
ветствии с должностными обязанностями, ознакомились с протоко-
лом совещания.
2. Проконтролируйте, как началось выполнение принятых реше-
ний. Возможно, необходимо уточнение деталей и более точное опе-
ративное планирование.
3. Обеспечьте необходимые ресурсы и добейтесь первых результа-
тов. Оповестите (на следующих совещаниях) участников совещания
о полученных результатах (то есть о выполнении принятых на сове-
щании решений).
4. Обязательно встретьтесь с «обиженными», чье мнение не было
выслушано или учтено на совещании, и проведите индивидуальное
обсуждение их видения проблемы. Если доводы этих сотрудников
покажутся вам важными, возможно, имеет смысл запланировать под-
робное рассмотрение их позиции на следующем совещании.
Какие из предложенных правил, по вашему мнению, наиболее способ-

<< Пред. стр.

стр. 25
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>