<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>


1.7. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА (УСЛУГИ)

Жизненный цикл товара или услуги (ЖЦТ) — модель микроэко-
номического времени, довольно часто используемая в маркетинге.
Модель ЖЦТ (как и модель ЖЦФ, описанная в разделе 1.6) основана
на метафорической аналогии со временем живого организма, важней-
ших стадий его жизни — рождения, взросления, зрелости и т. д.
Модель ЖЦТ обычно используется маркетологами в качестве про-
гностической и дескриптивной, позволяя «предугадывать» характер
сбыта товара/услуги на очередном этапе и выбирать адекватную эта-
пу маркетинговую стратегию.
Обратите внимание, что по аналогии со «смертью» в ЖЦФ, товар
Т1 на этапе упадка не «умирает», а постепенно вытесняется новым
товаром-субститутом Т2 («заменителем», обладающим аналогичны-
ми, но лучшими свойствами). В идеале товар-субститут Т2 должен
«унаследовать» все лучшие идеальные (существующие в сознании
потребителя) свойства торговой марки (брэнда), созданные за время
жизни товара Т1.
Для того чтобы подобная преемственность удачно осуществилась,
маркетологи должны очень точно отследить тот момент, когда прода-
жи товара Т1 (и, соответственно, прибыль от продаж) пойдут на спад,
и этот момент должен стать отправной точкой для начала разработки
товара-субститута Т2. Если разработка товара-субститута Т2 начата
вовремя, то момент прекращения продаж товара Т1 (когда прибыль
еще не упала ниже уровня безубыточности) как раз должен совпадать
с достижением точки безубыточности прибыли от продажи товара Т2.
Содержательные характеристики временных этапов модели ЖЦТ
(в несколько сокращенном виде) представлены в следующей таблице
(табл. 8).
Обратите внимание, что на схеме ЖЦТ линия прибыли имеет иную
кривизну, чем линия сбыта. Например, на этапе зрелости сбыт растет
гораздо быстрее, чем прибыль. На этапе упадка, наоборот, сбыт умень-
шается быстрее, чем прибыль. Данные различия не случайны, но, как вы
думаете, почему они возникают?




1.8. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ
И ЕГО СТРУКТУРА

В советские времена, когда только-только стало возможным по-
явление и развитие такой «буржуазной лженауки», как социология
(произошло это примерно в 1960—1970 годы), разумеется, в соответ-
ствии с господствовавшей в те времена идеологией, чуть ли не глав-
ной социологической отраслью стала «социология труда». Несмотря
на всю мою иронию, в советской социологии труда был весьма мощ-
ный раздел — социология рабочего времени, в рамках которого было
наработано много интересных знаний и моделей, вполне востребо-
ванных и в наши дни. Одним из таких полезных понятий советской
еще социологии рабочего времени является понятие «индивидуаль-
ный фонд времени», позволяющее описать «производительные» и «не-
производительные» траты времени каждого человека. Ниже приво-
дится схема, отображающая индивидуальный фонд времени:




Хороший менеджер, для того чтобы эффективно управлять своими
подчиненными, должен иметь достаточно полное представление об
индивидуальном фонде времени каждого сотрудника, в особенности —
о реальной картине его рабочего времени. «Внедрение» в свою жизнь
«индивидуального ТМ» также невозможно без составления полной
картины собственного индивидуального фонда времени. Забегая впе-
ред, следует отметить, что схема индивидуального фонда времени в даль-
нейшем ложится в основу инвентаризации и анализа времени.
Индивидуальный фонд времени состоит из рабочего и внерабочего
времени. Для удобства и эффективности дальнейшего анализа рабо-
чее время можно поделить на фактическое время работы; регламен-
тированные (плановые, «нормальные») перерывы в работе; нерегла-
ментированные (случайные) перерывы в работе.
Понятно, что любой управленец заинтересован в сокращении преж-
де всего нерегламентированных перерывов в работе, которые могут
случаться как по вине сотрудника, так и по вине внутренних органи-
зационных обстоятельств либо из-за вмешательства каких-либо по-
мех из внешней среды. Важно отметить, что формулировку «переры-
вы в работе по вине сотрудника» не всегда следует понимать
буквально — потери времени зачастую случаются не из-за преднаме-
ренного саботажа, а из-за низкой квалификации работника, плохой
самоорганизации труда и т. п.
Внерабочее время условно может быть поделено на четыре подвида:
1) связанное с работой — дорога до места работы; подготовка к
работе (включая подготовку инструментов, оборудования, мес-
та работы и т. п.); доделывание или переделывание ранее завер-
шенной работы;
2) домашний труд — уборка квартиры; покупки; ремонт (плано-
вый либо неплановый); забота, уход, воспитание о беспомощ-
ных членах семьи (дети, старики, больные), включая, напри-
мер, приготовление пищи; прочие «разовые» виды работ, на-
пример, вскапывание огорода на дачном участке и др.;
3) самообслуживание — уход за собой (личная гигиена, оформление
внешности и т. п.); питание; пассивный отдых (в том числе сон);
4) свободное время — общение с родственниками и друзьями, все
виды активного отдыха, а также разного рода непрофессиональ-
ные занятия «для души».
Чтобы отобразить примерное соотношение рабочего и внерабоче-
го времени, в социологии труда используется так называемая «струк-
турная схема индивидуального фонда времени» (см. рисунок).
При рассмотрении структуры индивидуального фонда времени
важно обратить внимание на то, что все время жизни можно поде-
лить на время труда, то есть расходования умственных и физических
сил, и на время отдыха, то есть восстановления умственных и физи-
ческих сил. Представленные на схеме пропорции (размеры секторов
круга) также условны, поскольку они могут очень сильно варьиро-
вать у представителей различных социальных групп.
Вот, например, факт, который обычно вызывает оживленное об-
суждение у участников ТМ-тренингов: по данным масштабных со-
циологических исследований, которые были проведены социолога-
ми в конце 1990-х годов в моей родной Псковской области, женщины
(независимо от своего социального положения) в среднем тратят на
домашний труд 27% индивидуального фонда времени, а мужчины —
15%. Думаю, что подобная разница (почти в два раза) характерна не
только для Псковской области.
Время труда, как правило, складывается из рабочего времени, из
внерабочего времени, связанного с работой, и частично из времени
домашнего труда. Время отдыха преимущественно складывается из
свободного времени и времени самообслуживания. Отчасти некото-
рые виды домашнего труда могут быть отнесены к отдыху.
Следует также отметить, что в некоторых случаях бывает довольно
сложно выделить время труда и время отдыха в «чистом виде». Слож-
ность заключается в том, что разные виды деятельности имеют для
различных людей различную субъективную ценность. То, что для од-
ного человека является тяжелым трудом, для другого может оказать-
ся настоящим качественным отдыхом.
В некоторых случаях расставить эти субъективные акценты может
быть еще сложнее. Например, для автора этой книги дорога на ра-
боту (которая обычно классифицируется как «связанное с работой
нерабочее время») в переполненном общественном транспорте явля-
ется, скорее, неприятным приложением к работе, связанным с затра-
той физических и эмоциональных сил. В то же самое время, с работы
я всегда возвращаюсь пешком и воспринимаю эту дорогу как прогул-
ку на свежем воздухе, то есть как отдых.
Оцените в процентах (хотя бы приблизительно) типичные для вашего
индивидуального фонда времени временные затраты (в течение обычно-
го рабочего дня) на работу, свободное время, домашний труд, самообслу-
живание, внерабочие, но связанные с работой траты времени. Устраива-
ют ли вас полученные цифры или вам хотелось бы что-нибудь изменить
в своем фонде времени?
Какие из «промежуточных» временных затрат (самообслуживание, до-
машний труд, внерабочие, но связанные с работой траты времени) вы бы
отнесли скорее к отдыху, а какие — скорее к труду? Возможны ли здесь
какие-нибудь изменения?
1.9. ФОНД ВРЕМЕНИ ОРГАНИЗАЦИИ
(ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ)

По аналогии с индивидуальным фондом времени можно также
выделить основные компоненты фонда времени всей организации в
целом или ее отдельных подразделений. Строго говоря, существует
много различных специалистов, которые в силу своих прямых обя-
занностей имеют дело с фондом времени организации: «кадровики»
(менеджеры по персоналу), нормировщики, табельщики и др. Но, как
показывает опыт автора, для многих менеджеров (в особенности ра-
ботающих в малом бизнесе) приведенная выше схема фонда времени
организации часто является настоящим «откровением».
В рамках любого периода деятельности организации («общее вре-
мя») могут быть выделены выходные дни (на схеме приведены четыре
вида выходных дней) и номинальный фонд рабочего времени.
Фонд рабочего времени имеет сложную структуру, в частности со-
стоит из времени, которое составляют социальный резерв и доступный
фонд рабочего времени. Следует отметить специфический характер
социального резерва — это не что иное, как потенциально возмож-
ные потери времени, которые необходимо планировать заранее,
равномерно распределяя время «социального резерва» в течение ка-
лендарного года, например, заранее составляя график очередных,
учебных и других отпусков. Время, затраченное на социальный ре-
зерв, в значительной степени зависит от социально-демографичес-
ких характеристик персонала предприятия. Например, автор не раз
наблюдал в некоторых организациях откровенно запретительную по-
литику в отношении обучения сотрудников. Иногда руководители
предприятий стараются уменьшить время социального резерва впол-
не сознательно, но чаще «проблема» заключается в недостаточно эф-
фективной работе кадровых служб предприятия, которые плохо пла-
нируют социальный резерв.
В рамках доступного фонда рабочего времени можно выделить
потери целого дня и фактически отработанное время. Потери целого
дня легко высчитываются post factum, но достаточно плохо прогно-
зируются. Можно попытаться заранее прогнозировать время, поте-
рянное из-за болезней сотрудников (можно вычислить средние еже-
месячные потери по болезни за несколько прошлых лет), а также
заранее спланировать график отгулов.
Фактически отработанное время делится на время полезной рабо-
ты и потери внутри рабочего дня. Потери внутри рабочего дня могут
быть детализированы на явные потери и скрытые потери. Явные поте-
ри связаны с кратковременной, но полной приостановкой трудовой
деятельности в силу различных причин. Скрытые потери следует по-
нимать как неплановую или неэффективную работу, которая отвле-
кает сотрудника от выполнения его основных трудовых задач и зани-
мает слишком много времени. Обратите внимание на то, что
различные виды потерь времени, указанные для фонда времени пред-
приятия, могут быть применены и для детализации категории «рабо-
чее время» индивидуального фонда времени.
Какая политика (правила, регламенты, санкции и др.) существует в
вашей организации в отношении такого компонента фонда времени орга-
низации, как социальный резерв? Каким образом данная политика вли-
яет на эффективность основной деятельности организации? Каким об-
разом эта политика влияет на социально-психологический климат в
организации?
Какого рода потери целого дня наиболее характерны для вашей орга-
низации? Предпринимаются ли какие-либо меры по их сокращению?
Какие? Насколько они эффективны?




1.10. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ

В качестве примера микроэкономического временного цикла мож-
но рассмотреть схему этапов карьеры, но при этом необходимо ого-
вориться, что это лишь одна из возможных схем, и даже для указан-
ных (отмеченных цифрами) этапов карьеры существует определенная
вариативность (плюс-минус несколько лет). (О планировании карье-
ры можно также прочитать в книге Л. Г. Почебут и В. А. Чикер «Орга-
низационная социальная психология». — СПб.: Речь, 2000.)
Самым простым образом карьеру можно определить как измене-
ние статуса сотрудника в организации с течением времени (см. рис.
на след. странице).
«Нулевой» этап. «Стартует» карьера еще в период школьного обу-
чения, когда принимается решение о выборе профессии, и вчерашний
школьник выбирает учебное заведение для дальнейшего профессио-
нального обучения. Следует также учитывать, что время реше-
ния-выбора профессии может быть весьма растянуто во времени (ох-
ватывая возраст 16—25 лет), кроме того, само решение может быть
неоднократным. Например, студент из одного вуза может запросто
перейти в другой, избрав другую специальность. Предполагается, что
к концу как высшего, так и средне-специального обучения принима-
ется решение о профессиональной специализации и планируется бу-
дущее трудоустройство (выбирается конкретное место работы). На
протяжении всего «нулевого» этапа до момента поступления на рабо-
ту происходит профессиональная подготовка работника.
Первый этап. Первый этап карьеры начинается с момента поступ-
ления на работу. Сущность первого этапа карьеры заключается в адап-
тации к конкретной специфике профессиональной деятельности в
конкретном организационном контексте. Длительность адаптацион-
ного периода зависит не столько от характера работы, сколько от ин-
дивидуально-психологических характеристик работника, в частности,
от его профессиональной (и карьерной) мотивации. Работники, ко-
торые «стараются», проходят адаптационный этап быстрее.
Адаптационный период может растягиваться от одного года (для
«простых» рабочих специальностей) до нескольких лет. Важным ас-
пектом адаптации является не только профессиональная адаптация к
условиям, ситуациям и содержанию труда, но и собственно психоло-
гическая адаптация к организационной культуре, системе межлич-
ностных отношений, стилю общения и т. п.
Адаптационный период может быть значительно сокращен, если в
системе кадрового менеджмента предприятия спланирована и реали-
зуется система мероприятий по адаптации, нацеленной на новичков.
Второй этап. Формальная точка отсчета второго этапа карьеры —
получение первой более высокой должности, чем та, с которой была
начата работа сотрудника в организации (без учета испытательных сро-
ков, «пробных», ученических и т. п. должностей). Получение подобной
«первой должности» является, с одной стороны, признанием успеш-
ной адаптации нового сотрудника к организации, с другой стороны,
признанием достаточности его профессиональной компетентности.
Достижение второго этапа карьеры связано со стихийным или целена-
правленным (плановым, на соответствующих курсах, тренингах и т. п.)
профессиональным дообучением сотрудника, благодаря чему возраста-
ет его компетентность. Мужчины обычно достигают второго этапа карь-
еры к возрасту 27-30 лет, женщины — несколько позже (в 29-33 года).
Как правило, после перехода на второй этап у большинства моло-
дых сотрудников возникает своего рода пик карьерной мотивации.
С «высоты» полученной должности возникает множество новых «ре-
волюционных» идей, сотрудники полны сил, энергии и желания улуч-
шить работу организации и значительно повысить свой статус в ней.
Подобная высокая активность проявляется в готовности к риску, эк-
спансивности, готовности конфликтовать и отстаивать свою точку
зрения. Сотрудник как бы бросает вызов устоявшейся структуре и
практике трудовых отношений, бизнес-операций и т. д.
Третий этап. Эпоха «вызова» сменяется реализмом и компетентнос-
тью. В идеальном случае бурные попытки молодого сотрудника «изме-
нить жизнь в лучшую сторону» позитивно оцениваются организацией
и заканчиваются получением новой более высокой должности (на схе-
ме «должность 2»). Эта более высокая должность должна быть связана
с возросшей компетентностью сотрудника и с более серьезной трудо-
вой ответственностью. Мужчины в среднем получают данную «вторую
должность» к 33—35 годам, женщины — на 2—3 года позже.
Ожидаемого повышения в должности может и не произойти. Кро-
ме того, нередки ситуации, когда сотрудник не удовлетворен полу-
ченной должностью. Сотрудник может быть разочарован несоответ-
ствием собственных «титанических» усилий ничтожности полученной
должности. Нередко встречается и обратная ситуация, когда новая,
вроде бы законно полученная должность оказывается слишком слож-
ной для сотрудника. Признать собственную некомпетентность откры-
то довольно сложно, но общая неудовлетворенность работой у сотруд-
ника будет возрастать.
Таким образом, неизбежным следствием третьего этапа карьеры
очень часто является профессиональный кризис. Сотрудник начина-
ет смотреть на перспективы собственного карьерного роста в данной
организации более трезво и реалистично, без идеализации. В некото-
рых случаях профессиональный кризис может сопровождаться до-
вольно тягостными эмоциональными переживаниями, перерастая в
личностный кризис.
Четвертый этап. Профессиональный кризис, как правило, заканчи-
вается принятием решения о членстве в организации. Данное реше-
ние может быть отрицательным, и сотрудник переходит на работу в
другую организацию, где, как ему кажется, более высоко оценят его
квалификацию и способности. После перехода в другую организацию
карьерный цикл вновь начинается с адаптации, только время прохож-
дения начальных этапов карьеры в значительной мере сокращается.
В случае положительного решения о членстве в организации про-
исходит в первую очередь глубокое психологическое приобщение к
организации. Сотрудник в полной мере может назвать себя лояльным
«человеком организации», разделяющим ее цели и ценности, стиль
общения, эмоциональный климат и т. п. Подобная «вписанность» в
организационные условия, а также постепенное накопление компе-
тентности и трудового опыта со временем приводит к появлению се-
рьезных профессиональных достижений, а в психологическом пла-
н е — к завоеванию авторитета и уважения, репутации.
В идеальном случае на четвертом этапе карьеры сотрудник «за зас-
луги» получает очередную более высокую должность (на схеме «дол-
жность 3»). У мужчин это происходит в возрасте около 40 лет, у жен-
щин — чаще ближе к 50.
В зависимости от особенностей организационной структуры в кон-
кретной организации «должность 3» может быть весьма престижной
в организационной иерархии. В зависимости от «высоты» новой дол-
жности в организации и от карьерных амбиций сотрудника в значи-
тельной мере может измениться его вовлеченность в трудовой про-
цесс. Если сотрудник сочтет полученную должность недостаточно
высокой, то он может либо усилить собственную вовлеченность в тру-
довой процесс и стремиться к получению следующей должности, либо
у него всегда остается возможность получить желаемую должность в
другой организации. Довольно часто сотрудник остается удовлетво-
рен полученной должностью, и степень его вовлеченности стабили-
зируется или даже снижается — он больше не стремится к новой ка-
рьерной «высоте».
Пятый этап. Если сотрудник не принимает решение покинуть
организацию и сохраняет высокую вовлеченность (высокий уровень
трудовой активности), то это со временем приводит к накоплению
обширного трудового опыта, к высокой квалификации, профессио-
нализму, мудрости. Как правило, к пятому этапу карьеры сотрудник
имеет в своем «карьерном багаже» ряд серьезных (или даже выдаю-
щихся) трудовых достижений, а также награды и поощрения за тру-
довые успехи от организации.
Пятый этап может совпадать с получением очередной более высо-
кой должности («должность 4»), но может быть и не связан напрямую
с повышением формального статуса сотрудника. Иногда более высо-
кий уровень сотрудника фиксируется особыми полномочиями, соци-
альными льготами, надбавками к заработной плате и т. п. Достиже-
ние пятого этапа карьеры «размазано» по временному промежутку с
50 лет до пенсионного возраста.
Шестой этап. Связан с накоплением «профессиональной усталос-
ти» (не столько физической по своей природе, сколько морально-пси-
хологической) у сотрудника и его решением завершить трудовую ка-
рьеру с выходом на пенсию.
Обеспечивает ли структура вашей организации достаточный простор
для карьерного роста (достаточно ли иерархических уровней для верти-
кальной карьеры)?
На каком этапе карьерного роста вы в данный момент находитесь? Стре-
митесь ли вы к повышению своего статуса в организации? Какие причи-
ны и факторы могут ускорить или замедлить ваш карьерный рост?
Какие усилия вы можете предпринять, чтобы ускорить свой карьер-
ный рост?



1 . 1 1 . ТИПЫ КАРЬЕРЫ

Можно выделить как минимум три типа карьеры: стабильная, обыч-
ная и множественная карьера.
Стабильная карьера является своего рода «идеальной», так как свя-
зана с постепенным, но неуклонным продвижением по карьерной
лестнице вверх. Субъективно такая карьера переживается самим че-
ловеком и оценивается окружающими как успешная. Но при этом
важно понимать то, что в организации в принципе должна существо-
вать возможность для подобной карьеры, то есть в организационной
структуре должно быть достаточно много иерархических уровней.
Обычно подобная «структурная болезнь» как малочисленность
иерархических уровней (и, как следствие, отсутствие карьерного ро-
ста сотрудников) характерна для предприятий малого бизнеса, в ко-
торых в принципе работает мало сотрудников. «Лекарством» от этой
«болезни» является реинжиниринг (редизайн структуры) организа-
ции, позволяющий создать не обязательно более сложную (с функ-
циональной и управленческой точки зрения), но более дифференци-
рованную иерархию.
Кроме того, важно отметить, что для разных сотрудников характе-
рен разный темп карьерного роста: у одних схематическое изображе-
ние карьерного роста может иметь вид диагонально стремящейся
вверх линии, в то время как для других будут характерны довольно
долгие периоды стабилизации карьеры (так называемое «плато-ста-
дии», отображенные горизонтальными участками графика).




Для обычной карьеры характерны как периоды карьерного роста,
так и периоды стабилизации карьеры, но могут случаться и периоды
спада карьеры. Это не означает, что сотрудника понижают в должно-
сти из-за каких-то провинностей. Довольно часто «нормальные» спа-
ды в карьере случаются из-за перевода сотрудника в другое подразде-
ление, на другой участок работы и т. п.
Нестабильная, или множественная, карьера обычно связана с теми
ситуациями, когда сотрудник меняет место работы, то есть работает
в различных организациях. На представленной схеме в организа-
ции А карьера сотрудника была неуспешной, в то время как в орга-
низации Б — успешной (стабильной).
Какой тип карьеры вы с уверенностью можете назвать «своим»? Как
вы сами относитесь к своему типу карьеры? С каким отношением со сто-
роны окружающих к вашему типу карьеры вы встречались?
Знаете ли вы людей, для которых характерны другие типы карьеры?
Можно ли считать их карьеру более успешной, чем ваша?
1.12. ПРИЧИНЫ МЕДЛЕННОЙ
И НЕУДАЧНОЙ КАРЬЕРЫ

Этапы карьеры и в особенности скорость продвижения по этим
этапам не являются чем-то жестко фиксированным. В некоторых
сферах социальной деятельности (особенно новых, недавно возник-
ших) вообще бывает затруднительно определить, что такое «быстрая»
карьера и что такое «медленная» карьера. В любом случае скорость
карьерного роста в значительной мере зависит не только от целенап-
равленных усилий сотрудника, от его карьерной мотивации («карье-

<< Пред. стр.

стр. 4
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>