<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

оборудования (и тому подобными моментами), а также с безаварий-
ностью его функционирования.
Если говорить откровенно, то кадровая политика по закреплению
ценных сотрудников — это не что иное, как увеличение срока эксплу-
атации особо ценного человеческого ресурса, но слово «эксплуата-
ция» в данном контексте звучало бы как-то двусмысленно. Но сам
характер данного способа «замедления времени» (в отличие от про-
стого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов)
предполагает активную целенаправленную работу по разработке и
внедрению системы управления персоналом с «человеческим лицом»,
рассчитанной на долгосрочную перспективу.
Использование такого способа, как создание «стратегических за-
пасов» будет эффективным только при его аккуратном и грамотном
применении. Дело в том, что современный бизнес в принципе не за-
интересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» — все
имеющиеся ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а за-
пасы любого рода носят кратковременный, оперативный характер.
Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если мы хотим
«замедлить» время жизни организации в целом (см. раздел 1.6) и все-
гда иметь в рукаве козырь «на крайний случай». При этом сам «стра-
тегический запас» может быть неявным или динамическим. Приме-
ром неявного «стратегического запаса» может быть обучение сотруд-
ников, в результате которого каждый из них владеет 1 2 смежными

специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, мо-
жет заменить своих коллег или совместить выполнение трудовых фун-
кций. Примером динамического «стратегического запаса» может быть
такое управление финансами фирмы, когда «лишние» деньги инвес-
тируются за пределами организации, но с гарантией постоянной «под-
питки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого воз-
врата.
Стратегия «накопления» времени связана с выявлением «лишнего»
времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника).
По сути дела, речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании
существующих временных трат таким образом, чтобы на более важ-
ные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления»
предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, кото-
рый появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности
(или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время
использовать для решения более приоритетных задач.
По моему мнению, важнейшим способом «накопления» времени
является умение (способность или даже талант) выделять приорите-
ты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения
приоритетов является «матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные
задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям «сроч-
ности» и «важности» и выбрать в качестве приоритетных срочные и од-
новременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра — вполне удоб-
ный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе
реальной жизнедеятельности «срочность» и «важность» возникающих
задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии «сроч-
ности» и «важности» могут в некоторых случаях отсутствовать, а в
некоторых случаях их использование окажется просто невозможным.
Дело в том, что «организационная важность» и «персональная важ-
ность» одного и того же события могут в значительной степени рас-
ходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на
собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состо-
яние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия
выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и
индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном
самоконтроле. Проще говоря, выделению приоритетов надо учиться
и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти
выработать устойчивые критерии и алгоритмы выделения приорите-
тов.
Достаточно очевидными способами «накопления» времени явля-
ются навыки резервирования времени (в Главе 4 см. разделы, связанные
с планированием, например, 4.8, 4.9, 4.15 и др.) и целенаправленная
реструктуризация фонда рабочего времени сотрудника или организа-
ции (см. разделы 1.8, 1.9).
Стратегия «упорядочивания» времени заключается в более точном
(строгом, тщательном) соотнесении временных интервалов с различ-
ными видами деятельности. Речь идет о введении своего рода «жест-
ких временных стандартов» и контроля над временными тратами в
каждом виде деятельности. Грубо говоря, каждая работа должна за-
нимать столько времени, сколько она должна занимать, и ни секун-
дой более.
Самый очевидный способ здесь — это качественное планирование
(см. Главу 4), устанавливающее временные стандарты, и эффектив-
ная система обратной связи и контроля (см. Главу 5), позволяющая
добиваться выполнения планов и в случае необходимости корректи-
ровать их.
При этом следует понимать, что одних только «внешних» мер (пла-
нирование и контроль) для качественного «упорядочивания» време-
ни в организации недостаточно. В качестве «внутренних» мер необ-
ходима спланированная работа отдела персонала по разработке и
внедрению корпоративной миссии, где точность во времени является
важнейшей ценностью организации.
Внимательно изучите основные стратегии управления временем как
стратегическим ресурсом организации. Для каждой стратегии предложите
свой оригинальный пример «приложения» данной стратегии к вашей
организации.
В приведенной выше таблице (см. табл. 12) намеренно содержатся при-
меры использования стратегий управления временем в организации.
Предложите собственные примеры использования каждой из стратегий
управления временем в личном, индивидуальном ТМ.
2.2. ОСНОВНОЙ ЗАКОН ВРЕМЕНИ
КАК СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСА

Даже если глубоко осознать и принять тот факт, что время являет-
ся стратегическим ресурсом (как человека, так и организации), то
слово «ресурс» предполагает нечто потенциально возможное. Приве-
денные в разделе 2.1 стратегии управления временем являются ско-
рее «идейными указателями», задающими общее направление в по-
исках рецептов «обращения» с временным ресурсом.
Удобной метафорой для перевода временного ресурса из «потен-
циальной формы» в «актуальную» является так называемый закон
времени как стратегического ресурса. Закон можно коротко предста-
вить в виде следующей формулы:




Расшифруем эту формулу, записав ее «в столбик»:
1) время работы (любого явления или процесса в жизнедеятельно-
сти отдельного человека или организации) зависит от:
2) цели работы (которая должна быть «качественной целью»; ка-
чественному целеполаганию посвящена вся Глава 4 данной кни-
ги), а также от
3) способа работы (в данном случае под «способом работы» в са-
мом широком смысле понимается структура и состав конкрет-
ной деятельности, включая ее внутренние и внешние компо-
ненты; важно также выделить особую подструктуру — включен-
ные в способ работы ТМ-технологии) и
4) энергии, затраченной на деятельность (под «энергией» понима-
ются любые затраты усилий и средств как объективного, так и
субъективного характера, позволяющие эффективно реализо-
вать используемый способ работы) при отсутствии
5) помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые
затрудняют или делают невозможным выполнение работы и до-
стижение цели).
Таким образом, оптимизировать время работы («ускорить», «замед-
лить», «накопить», «упорядочить») можно путем ТМ-технологических
манипуляций с одним из четырех (или с несколькими сразу) компо-
нентов приведенной формулы: целью работы, способом работы, энер-
гией, помехами. Например, хорошие источники энергии (мощные,
неограниченные, дешевые и т. п.), как правило, дают возможность
использования стратегии «ускорения» времени. Качественное целе-
полагание облегчает выделение приоритетов и позволяет использо-
вать стратегию «накопления» времени. Борьба с помехами обычно
ведется в контексте строгого учета и контроля затрат времени, что
связано со стратегией «упорядочивания».
Математическая форма записи закона времени как ресурса так-
же не случайна. «Сложение» способа работы и его энергетической
базы отражает существующую между ними синергию, так как, с од-
ной стороны, без достаточной энергии работа вообще невозможна,
а с другой стороны, технологически «совершенные» способы рабо-
ты позволяют экономить энергию. «Умножение» на цель подчерки-
вает крайне важную роль мотивации и четкого «образа цели» для
оптимизации времени работы. Следует также акцентировать перво-
степенную важность цели в этом законе времени: если нет созна-
тельного желания «разобраться» с временными аспектами какой-
либо деятельности, то модернизация всех остальных компонентов
(улучшение способа работы, увеличение энергии, устранение помех)
будет мало эффективна. «Вычитание» помех означает, по возмож-
ности, максимальное устранение любых неэффективных затрат вре-
мени.
Выберите какую-нибудь привычную для себя деятельность, например,
часто выполняемую работу по дому. Используя формулу закона времени
как ресурса, предложите способы (или хотя бы идеи) усовершенствова-
ния его четырех основных компонентов, которые позволят вам затрачи-
вать меньше времени на данную работу.
Как можно переформулировать цель данной работы, чтобы делать ее
быстрее?
Как можно изменить способ выполнения данной работы, чтобы де-
лать ее быстрее?
Как можно изменить энергетические затраты на выполнение данной
работы, чтобы делать ее быстрее?
Как можно избавиться от помех, замедляющих эту работу?
2.3. ПОМЕХИ («ВОРЫ ВРЕМЕНИ»)

Перечисления помех (также называемых «ворами времени», «убий-
цами времени», «пожирателями времени» и т. п.), вызывающих не-
продуктивные потери времени в различных ситуациях жизнедеятель-
ности, весьма популярны в публикациях по ТМ. Вот один из списков
«воров времени», предложенный Л. Зайвертом:
1) нечеткая постановка целей;
2) отсутствие приоритетов;
3) попытка слишком много сделать за один раз;
4) неполное представление о текущих задачах и путях их реше-
ния;
5) плохое планирование трудового дня;
6) личная неорганизованность, «бумажные завалы»;
7) чрезмерное чтение;
8) скверная система документооборота;
9) недостаток мотивации, лень;
10) поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, теле-
фонов и т. п.);
11) недостатки кооперации или разделения труда;
12) случайные телефонные звонки;
13) незапланированные посетители;
14) неспособность сказать «нет»;
15) неполная, запоздалая информация;
16) отсутствие самодисциплины;
17) неумение довести дело до конца;
18) отвлечение (шум и т. п.);
19) затяжные совещания;
20) плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т. п.;
21) отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;
22) болтовня на частные темы;
23) излишняя коммуникабельность;
24) чрезмерные деловые записи;
25) привычка откладывать «на потом»;
26) желание все узнать подробно;
27) длительные ожидания;
28) спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;
29) неиспользование делегирования;
30) недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего
их приходится переделывать.
Я лично ничего не имею против этого списка и привожу его впол-
не сознательно, хотя сам по себе список весьма уязвим для критики.
Во-первых, непонятен сам принцип его составления (сочинен авто-
ром? результат опроса? если результат опроса, то как он проводился,
кто были испытуемые?); во-вторых, неясно, полный ли это перечень
(или, может быть, избыточный?); в-третьих, и это самое важное, не-
известно, в чьей/какой деятельности встречаются данные помехи.
Любая деятельность специфична и предполагает собственные уни-
кальные помехи. Например, в каких-нибудь организациях это может
быть чрезмерная секретность, когда искусственно создается множе-
ство информационных барьеров. В некоторых организациях сотруд-
ники перегружены работой, что разрушает энергетическую состав-
ляющую работы и в конечном счете ведет к ее замедлению. Даже в
работе двух менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии в
одной и той же организации, могут встречаться совершенно различ-
ные помехи.
Приведенный список «воров времени» можно рассматривать как
пример или своего рода «точку старта», отталкиваясь от которой мож-
но (и нужно!) придумать свой список. При ТМ-анализе процессов и
ситуаций конкретной жизнедеятельности невозможно обойтись без
составления собственного уникального списка помех. Список может
быть получен путем прямого опроса (интервьюирования) или наблю-
дения (самонаблюдения); он может быть простым или ранжирован-
ным, также может включать в себя дополнительные оценочные пара-
метры.
Выберите из предложенного Л. Зайвертом списка пять наиболее харак-
терных помех, которые чаще всего встречаются в привычной для вас дея-
тельности. Насколько сильно эти помехи мешают достижению цели и
замедляют вашу деятельность? Пытались ли вы с ними бороться? Каким
образом, с каким результатом?
Еще раз внимательно прочитайте список помех Л. Зайверта. Предло-
жите как минимум пять помех, которые характерны именно для вашей
деятельности, но которых нет в предложенном списке.
2.4. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ

Традиционно помехи рассматриваются как нечто внешнее по от-
ношению к деятельности, временные характеристики которой они
ухудшают. Но это не совсем верно, так как помехи могут быть, словно
мины, «заложены» и в самих основных компонентах деятельности —
целеполагании, способе работы, энергетических характеристиках.
Можно «копать» и еще глубже, выделив среди помех «внутренние»,
связанные с психологическими проблемами в самом работнике, и
«внешние», связанные с неэффективностью организационной струк-
туры, ее слабым функционированием и с социально-психологичес-
кими причинами. Возможно, предлагаемая ниже таблица позволит
несколько систематизировать «воров времени» и взглянуть на них
несколько более свежим взглядом (табл. 13).
Таблица 13
«Воры времени»
Как показывает опыт проведения ТМ-тренингов, основная польза
в изучении этой таблицы менеджерами заключается в более глубо-
ком и комплексном понимании природы и причин временных по-
мех. Использование данной схемы позволяет перейти от «поисков
виноватых» или пустых сетований по поводу «объективных трудно-
стей» к конструктивному «разделению ответственности». «Разделе-
ние ответственности» в данном случае означает, что «внутренние» и
«внешние» помехи в организации, как правило, дополняют друг дру-
га и находятся в синергизме. Например, работник будет крайне мед-
ленно работать, если толком не знает, что должен делать («отсутствие
целей»), а со стороны менеджмента мы, скорее всего, обнаружим что-
нибудь вроде «слабого руководства» или «отсутствия должностных
инструкций». Скажем, медленное выполнение работы из-за нехват-
ки навыков, скорее всего, будет сочетаться с отсутствием корпора-
тивной системы обучения.
«Разделение ответственности» означает, что ТМ-задача по сокра-
щению помех (в соответствии с законом времени как ресурса, см. раз-
дел 2.2) должна решаться не только как задача индивидуального или
ролевого ТМ, но и как задача социального ТМ. То есть требует мер по
реинжинирингу организации в целом.
Вспомните какую-нибудь работу, которую, как вам кажется, вы делае-
те слишком медленно. Основываясь на таблице 13, ответьте на следую-
щие вопросы:
Какие внутренние помехи, связанные с неэффективным целеполага-
нием, могут быть причиной медленной работы?
Какие внутренние помехи, связанные с неэффективным способом ра-
боты, могут быть причиной ее медленного выполнения?
Какие внутренние помехи, связанные с нехваткой энергии, могут при-
водить к замедлению работы?
Какие внешние помехи, связанные с неэффективным целеполагани-
ем в вашей организации, могут негативно влиять на время работы?
Какие внешние помехи могут снизить эффективность способа вашей
работы и стать причиной ее медленного выполнения?
Какие внешние помехи, связанные с нехваткой энергии, могут приво-
дить к замедлению работы?
2.5. ТАЙНАЯ ПРИЧИНА ВНУТРЕННИХ ПОМЕХ
В контексте индивидуального или даже ролевого ТМ имеет смысл
еще более подробно изучить тему «внутренних» психологических по-
мех. Можно объяснить существование внутренних «воров времени»
простым незнанием и отсутствием компетентности во времени (о ком-
петентности во времени подробнее см. в разделе 2.11). Иногда такого
объяснения достаточно, но чаще всего приходится сталкиваться с
иррациональной ситуацией, когда человек знает о том, что «воры вре-
мени» живут внутри него самого, но удрученно разводит руками, мол,
«ничего не могу поделать!».
Кстати, именно люди с подобной иррациональной установкой
чаще всего крайне скептически относятся к возможностям управления
временем и считают изучение технологий ТМ пустой тратой времени.
Даже если удается «пробиться» сквозь такую мощную психологичес-
кую защиту и уговорить этих людей хотя бы попробовать какие-ни-
будь техники ТМ, они скорее поверят, что это поможет кому-нибудь
другому, но не им лично. В их отношении к собственной временной
некомпетентности просматриваются явный фатализм и желание «не
трогать больное место».
Тайная причина такого отношения чаще всего — особые «времен-
ные страхи» (табл. 14), скрывающиеся где-то среди бессознательных
(или частично осознаваемых) установок внутриличностной «концеп-
ции времени» (см. 1.13). Можно выделить пять основных страхов вре-
мени, являющихся наиболее вероятными причинами «хронической»
некомпетентности во времени:
1) не успеть;
2) ошибиться;
3) быть хуже других;
4) потерять работу (стать ненужным);
5) потерять свое «Я» (стать никем).
Все эти страхи относятся к категории так называемых «социальных
страхов» (на Западе — «социальных фобий»), то есть приобретаются
человеком в различных ситуациях деятельности и в отношениях с дру-
гими людьми. В основе этих страхов, скорее всего, лежит реальный
негативный жизненный опыт, ситуации, связанные с реальными не-
удачами, наказаниями, отрицательными эмоциями, потерями и т. п.
Вероятнее всего, время формирования этих страхов — раннее дет-
ство. Человек столкнулся с негативным опытом, и этот опыт остался
своеобразным «шрамом» на его душе, закрепившись в виде неэффек-
тивного способа поведения во времени (то есть в виде той самой внут-
ренней помехи). Постепенно ситуация, спровоцировавшая появле-
ние страха, забывается, само чувство страха притупляется и остается
в виде тревоги. Каждый раз, когда человек пытается предпринять хоть
какие-то шаги по преодолению помехи, тревога обостряется, застав-
ляя его возвращаться к привычному, но неэффективному поведению.
В подавляющем большинстве случаев человек способен самосто-
ятельно проанализировать причины своего иррационального отно-
шения ко времени, выявив страх (или страхи), лежащий в основе
характерных для него внутренних помех. Понимание страха (а еще
лучше — воспоминания о конкретной ситуации, которая спровоци-
ровала его появление в детстве) — это уже почти преодоление его. Если
же не удается справиться с проблемой самостоятельно, имеет смысл
обратиться за помощью к профессиональному психологу.
Временные страхи (опасения) могут существовать и на более по-
верхностном, сознательном, уровне. В данном случае понять их и най-
ти рецепт их преодоления гораздо проще.
Можно говорить и о специфических «менеджерских тайм-фоби-
ях». Например, для топ-менеджеров более всего характерны такие
страхи, как страх утраты контроля и страх потери своего статуса. Страх
вызывает нерациональное (во временном аспекте) «защитное» пове-
дение, например: проведение бесконечных и неэффективных сове-
щаний, «раздутый» штат менеджеров-подчиненных, к тому же избы-
точно контролирующих друг друга, и т. п. Для менеджеров среднего и
нижнего уровней самый главный страх — страх неопределенности
стоящих перед ними задач, сроков, ответственности, ресурсов и др.
С какими из страхов времени, приведенными в таблице, вы знакомы?
Имеются ли у вас свои «рецепты» преодоления этих страхов? Какие?
Какие из способов преодоления внутренних помех (страхов времени)
показались вам интересными и вы хотели бы опробовать их в своей жизни?



2.6. ПОЧЕМУ ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ?

Разумеется, причины исчезновения даже самых великих и могу-
щественных организаций могут быть самыми разными: от внешних
социально-политических катаклизмов (вроде войн или революций)
до тихой «естественной» смерти по истечении ЖЦФ (см. раздел 1.6).
Однако если продолжать изучение внутренних помех, разрушающих
жизнедеятельность организации «изнутри», то можно выделить два
типа ошибок стратегического менеджмента организации, связанных
с неправильным использованием временного ресурса и в конечном
итоге способных вызвать досрочную гибель организации.
Первый тип ошибок (внутренних помех), связанных с чрезмерной
фиксацией менеджмента организации на прошлом, получил метафо-
рическое название «тирания прошлого» и встречается в одной из трех
разновидностей (табл. 15).
Таблица 15
Виды «тирании прошлого»




Второй тип ошибок (помех) связан с неадекватным, нереалисти-
ческим восприятием менеджментом организации будущего. Метафо-
рически такое отношение можно назвать «иллюзии будущего», и оно
также чаще всего проявляется в трех разновидностях (табл. 16).
Таблица 16
Виды «иллюзии будущего»
Хочу обратить ваше внимание на то, что и «тирания прошлого» и
«иллюзии будущего» существуют исключительно как целевые уста-
новки в головах топ-менеджеров. Эти заблуждения обычно основа-
ны на «добрых намерениях» сделать стратегию развития организации
более эффективной и добиться ее дальнейшего процветания.
Преодолеть эти неверные стратегические ориентиры можно отча-
сти «изнутри», когда процесс принятия решений топ-менеджером
становится более осознанным, и он более внимательно относится к
тем предпосылкам, на основании которых это решение принимается
(то есть способен заметить, где он поддается «тирании прошлого», а
где подвержен «иллюзиям будущего»). Вторым, «внешним» способом
повышения качества стратегических решений является коллегиаль-
ный характер подобных решений. Решения, принимаемые командой
квалифицированных топ-менеджеров, обычно более взвешенные,
проработанные и более объективные, что в определенной мере спа-
сает и от «тирании прошлого», и от «иллюзий будущего».
В конце 1990-х годов компания Макдональдс (McDonald's), поддав-
шись многочисленным нападкам в СМИ, а также столкнувшись с воз-
росшим числом судебных разбирательств (иски о вреде здоровью, в ос-
новном со стороны людей, страдающих избыточным весом), приняла

<< Пред. стр.

стр. 6
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>