<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

стратегическое решение о разработке и внедрении в свою сеть быстрого
питания линии «здоровой пиши». Однако продажи специально разрабо-
танного и широко разрекламированного обезжиренного «здорового» гам-
бургера McLean в Америке с треском провалились. Компания МакДо-
нальдс понесла серьезные убытки.
Почему, по вашему мнению, это произошло?
Какую ошибку (из перечисленных в разделе 2.6) в стратегическом пла-
нировании допустили менеджеры компании?




2.7. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТЫ

«Энергия» в переводе с греческого означает «способность совер-
шать работу». Если немного отвлечься от азбучных физических ис-
тин, сидящих в наших головах еще со школьной скамьи, то к энергии
можно и нужно относиться более абстрактно, философски. При та-
ком наивно-философском подходе энергия — это все, что дает нам
силы для выполнения работы. Далее уже можно рассуждать о видах и
формах энергии, ее источниках, способах «вложения» энергии в ра-
боту и т. д. Например, ниже приводятся шесть наиболее традицион-
ных видов энергии, важных для своевременного выполнения работы:




В таблице приведены общедоступные примеры некоторых видов
энергии, в совокупности составляющих энергетический потенциал
работы (табл. 17).
Таблица 17
Общедоступные примеры некоторых видов энергии




Приводя примеры лишь отдельных видов энергии, я специально
не хочу углубляться в «конкретику», а стараюсь подвести всех участ-
ников ТМ-тренинга к мысли, что если энергией может быть все, что
угодно, то необходимо творчески относиться к имеющимся в нашем
распоряжении и потенциально возможным источникам энергии.
Энергия «валяется» повсюду, необходимо только научиться замечать
ее и использовать для улучшения временных характеристик своей
деятельности.
Вспомните какую-нибудь привычную для вас работу. Какого рода энер
гия обычно необходима вам для ее успешного выполнения?
Предложите несколько вариантов новых источников (видов, способом
и т. п.) энергии, которые помогут вам выполнять работу быстрее.


2.8. КАК УЛУЧШИТЬ СПОСОБ РАБОТЫ?
Вообще-то за простеньким сочетанием «способ работы», использу-
емым в ТМ, стоит огромный междисциплинарный раздел, изучающий
различные аспекты трудовой деятельности. Описанием способов ра-
боты и поиском путей их оптимизации занимаются профессиология,
психология и социология труда, экономика труда, эргономика, про-
мышленная (индустриальная) психология и др. Во всех этих науках су-
ществует достаточно много «наработок», относящихся к описанию и
анализу элементов, процесса, структуры трудовой деятельности, в том
числе ее внешней (например, нормативно-технологической) и внут-
ренней стороны (например, индивидуального стиля деятельности).
Говорить об улучшении (оптимизации временных характеристик)
способа работы «в общем и в целом» — занятие некорректное и мало-
перспективное. Здесь требуется серьезный анализ (экспертиза, аудит)
деятельности, включающий тщательное описание трудовых процес-
сов и операций (технологических, информационных, управленческих
и др.). Только на основе подобного анализа бизнес-консультант смо-
жет сформулировать обоснованные рекомендации по улучшению спо-
соба работы, и в том числе — его временных характеристик.
Чтобы не разочаровывать читателей такой категорической «отсыл-
кой к специалистам», далее приводятся 16 универсальных советов по
улучшению способа работы. Эти советы (не дословно, в пересказе)
были заимствованы мною из книги отечественного классика НОТ
А. К. Гастева «Как надо работать». Книга была впервые издана в
1921 году, но от этого предлагаемые советы не потеряли своей акту-
альности и вполне могут быть использованы современными читате-
лями в рамках индивидуального или даже ролевого ТМ (курсивом
выделены слова, использованные самим Гастевым):
1. До начала работы представьте ее (модель), представьте ее эта-
пы (план).
2. Не начинайте работу без необходимой предварительной подго-
товки (инструменты, сырье, информация, любые необходимые
ресурсы).
3. Важно, чтобы в поле работы не было ничего лишнего, отвлека-
ющего. Лишнее — убрать, избавиться!
4. Все средства труда должны быть расположены в строгом поряд-
ке. Если порядок не предусмотрен правилами — придумайте
свой собственный!
5. Вхождение в работу должно быть постепенным («исподволь»).
Начинайте с «разминки» — решения важных, но легких задач!
6. С помощью нескольких проб найдите внутренний баланс траты
сил, чтобы наиболее трудные действия выполнять наиболее
экономично («приладиться»).
7. Работайте равномерно, размеренно, «...работа сгоряча, присту-
пами портит и человека и работу».
8. Работайте в удобной позе (создайте для себя наиболее комфорт-
ную физическую среду работы).
9. Продумайте соотношение периодов труда и отдыха, отдыхайте
не много, но достаточно.
10. Во время самой работы не следует есть, курить, пить кофе и т. п.
(Любое необоснованное совмещение действий вредит работе.)
11. «Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходи-
мого в работе». (Любой необоснованный перерыв вредит работе.)
12. Если работа не идет, то необходимо сделать краткий перерыв,
отвлечься, и заново постепенно («нарочно замедлять») начать
работу.
13. В случае неудачи работу прервать, навести порядок (п. 4), обду-
мать причины неудачи (п. 1), найти необходимые ресурсы (п. 2)
и начать заново!
14. В случае полной неудачи — сменить вид работы!
15. В случае успешного завершения работы — не спешить сообщать
об этом другим! «Сделай удовлетворение внутренним, привыкни
к успеху, не то потом наступит отравление воли и работа опро-
тивеет».
16. «Кончил работу — прибери!» (Сделать так, чтобы тебе было при-
ятно вновь прийти на свое рабочее место.)

Какие из предложенных А. К. Гастевым способов улучшения работы
вы, может быть, уже интуитивно использовали в своей деятельности?
Насколько сильно эти приемы улучшения способа работы помогают вам
улучшить временные характеристики вашей деятельности?
Какие из рекомендаций А. К. Гастева заинтересовали вас, и вы хотели
бы попробовать их для улучшения способа своей работы?
2.9. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Как от понимания основных теоретических положений закона
времени как ресурса перейти к практике управления временем? Сде-
лать это легко, поскольку ТМ по определению — занятие творческое,
где приветствуется новаторский подход и изобретение всяких «ма-
леньких хитростей», позволяющих более эффективно использовать
время. Можно, скажем, выбрать какой-нибудь отдельный компонент
закона времени как ресурса (цель, способ работы, энергию, помехи),
который, по вашему мнению, является наиболее слабым местом в
вашем персональном или организационном управлении временем,
и заниматься его совершенствованием.
Но кроме такого «локального» подхода, когда речь идет о «точечном
решении отдельных проблем», можно говорить и о «глобальном» подходе,
когда выстраивается целая система управления временем. Для организа-
ции подобный инжиниринг системы ТМ и внедрение ее в жизнедеятель-
ность по сути дела означает возникновение еще одного организационного
«измерения». В организации появляется отдельная структурно-функци-
ональная «пристройка» ТМ, требующая отдельного управления (простите
за тавтологию — «управления управлением временем»).
Кстати, ТМ-консультант может наткнуться здесь на ряд «подвод-
ных камней», связанных с недостаточно подробным выяснением зап-
роса клиента ТМ (со стороны консультанта) и с недостаточно четким
пониманием отличия системы ТМ от элементарных техник ТМ (со
стороны заказчика). Очень часто руководители организаций, благо-
склонно относящиеся к применению отдельных «ТМ-приемчиков»,
морально не готовы к серьезной и объемной работе по инжинирингу
целостной системы ТМ для организации в целом.
В классическом ТМ система управления временем заимствует из
общего менеджмента циклическую шестикомпонентную «функцио-
нальную схему» управления (идея которой восходит еще к функциям
менеджмента, предложенным в 1920—1930 годах А. Файолем). Ниже
приводится традиционная для современного ТМ схема, заимствован-
ная мною у Л. Зайверта. Она включает в себя пять следующих друг за
другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка цели,
планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль
над выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один
«сквозной» компонент, присутствующий на всех этапах цикла (ин-
формация, коммуникация).
Идея отображенной на схеме системы ТМ заключается в том, что
процесс управления временем аналогичен (по своим основным эта-
пам) процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему.
Например, любой управленческий процесс начинается с форму-
лировки цели. Цель будет носить, скорее всего, производственный
характер, предположим: «Изготовить партию продукции X». Но ком-
понентом этой производственной цели может быть и «временная
цель»: «СРОЧНО (то есть как можно быстрее или к конкретной дате)
изготовить партию продукции X». Если временной атрибут производ-
ственной цели является исключительным, уникальным, важным, то
«временная цель», по сути дела, становится самостоятельным, отдель-
ным элементом управления, требующим особого внимания и особых
методов управления.
В приведенной ниже таблице перечислены элементы системы ТМ,
а также некоторые соответствующие данным элементам направления
и методы управления временем (табл. 18).
Возвращаясь к приведенному перед таблицей примеру (Как сде-
лать так, чтобы производственная задача была решена СРОЧНО?),
для достижения ТМ-цели («срочность») мы можем использовать при-
веденные в соответствующей графе таблицы методы ТМ-оптимиза-
ции цели. Например, объявим всем сотрудникам, что «срочность»
работы отныне является важным компонентом миссии организации
(декларирование «временной ценности»), а также подкрепим эту дек-
ларацию внедрением каких-нибудь мотивационных мер (лучше по-
ощрительного характера), которые реально стимулировали бы сотруд-
ников к поведенческой реализации ценности.
Однако следует понимать, что система ТМ потому и получила на-
звание «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и
процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает
разработку и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию
управления временем, по сути — реинжиниринга всех шести компо-
нентов управленческого процесса. Если продолжать приведенный выше
пример, то «срочность» в выполнении производственной цели должна
достигаться не только через принятие ТМ-цели, но и с помощью эф-
фективного планирования, принятия решений и т. д. Таким образом,
разработка и внедрение системы ТМ — это всегда комплексное реше-
ние задач по временной оптимизации организационных процессов.
Предположим, что у вас есть мечта съездить в качестве «дикого» тури-
ста в какую-нибудь экзотическую страну, например, в Непал. Представь-
те, что в силу разных жизненных обстоятельств вам это необходимо сде-
лать срочно, как можно быстрее, например, в ближайшие полгода.
Предложите ТМ-идеи, связанные с шестью элементами системы ТМ,
которые помогут вам успешно реализовать ваш проект (поездку).
Что вы можете сделать для более эффективной постановки цели?
Что вы можете сделать для более эффективного планирования поездки?
Как вы будете принимать решение, если возникнут какие-нибудь труд-
ности или сомнения?
Как можно сделать выполнение решений более эффективным?
Как вы будете контролировать, успешно ли вы продвигаетесь к наме-
ченной цели?
Как сделать получение необходимой информации более эффективным?
2.10. КОМПЕТЕНТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
ВО ВРЕМЕНИ
За время работы ТМ-консультантом автору приходилось сталки-
ваться с самым разным отношением к проблеме управления време-
нем. В подавляющем большинстве случаев это отношение безразлич-
ное, люди просто покорно плывут по течению своего времени, слабо
осознавая, куда (и когда) их это самое течение занесет. Часто прихо-
дится сталкиваться с поверхностным любопытством: «Ой, как это все
занимательно!». И сравнительно редко встречаются еще два вида
отношения: фанатизм и скептицизм. Фанатики верят всему, слепо
цепляясь за «систему», и часто даже хорошие идеи за счет своей чрез-
мерной старательности доводят до абсурда. Скептики, напротив,
встречают ТМ в штыки: «А зачем вообще все это нужно?!»
Если речь идет о «лицах, принимающих решения» (ЛПР) — руко-
водителях организаций и топ-менеджерах, возглавляющих крупные
подразделения, то их скептицизм вполне обоснован. Во-первых, на
этих людях лежит большая ответственность (за подчиненных, за про-
цесс и, главное, за результат работы), а во-вторых, они постоянно
перегружены и просто не имеют лишнего времени на изучение и при-
менение в своей деятельности «всякой ерунды». Иногда Л П Р действи-
тельно трудно понять, что ТМ — это не «ерунда», а один из инстру-
ментов управления организацией, который (наряду с другими
подобными инструментами) может значительно повысить эффектив-
ность деятельности менеджера и во многом упростить ее.
Можно, конечно, приводить скептикам какие-нибудь риторичес-
кие доводы, вроде того, что слова «УСПЕХ» и «УСПЕВАТЬ» являют-
ся близкими по смыслу, что добиваться успеха — это не просто дости -
гать поставленных целей, но еще и делать это вовремя. Но, по моему
мнению, для того чтобы очертить сферы применения ТМ (в первую
очередь ролевого и социального ТМ), удобнее всего использовать
понятие «компетентность во времени». В самом общем виде компетен-
тность во времени — это какие-то факторы или причины, позволяю-
щие организации (человеку) выполнять запланированные дела, ук-
ладываясь в заранее установленные сроки.
Всегда ли в вашей организации все поставленные задачи и намечен-
ные цели выполняются вовремя?
Если цели и задачи выполняются вовремя, то почему? Какие факторы
внутри организации способствуют этому?
Если цели и задачи выполняются не вовремя, то почему? Из-за чего
это происходит (назовите только «внутренние» причины)?
Описательное понятие, включающее в себя перечисление главных
причин «успевания», — «компетентность организации во времени» ро-
дилось в процессе диалогов с ЛПР. Я просил их ответить на один про-
стой вопрос: «Благодаря каким внутриорганизационным факторам вы
успеваете/не успеваете вовремя делать работу?» Ответов было много,
какие-то из них руководители называли сами, другие я «подсказы-
вал», но если попытаться обобщить все сказанное, то можно выде-
лить шесть таких факторов:
1. Наличие ясных и вдохновляющих стратегических (долгосроч-
ных) целей; качественно сформулированная и доведенная до
каждого сотрудника корпоративная миссия. Включение «вре-
мени» в корпоративную культуру и стратегию организации как
ценности и цели. Связанность фактора времени с системой
мотивации и вознаграждением сотрудников.
2. Эффективная система (механизм) планирования, связанная с
фиксацией среднесрочных и краткосрочных целей для всех под-
разделений организации. Связь (механизм «трансляции» пла-
нов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресур-
сы, нормативы, контроль и т. п.).
3. Гибкое планирование: 1) использование разных стратегий резер-
вирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить»,
«замедлить»); 2) выделение приоритетов; 3) использование ал-
горитмов отработки неожиданностей («сценариев»).
4. Эффективная система (механизм) принятия решений разного
типа и уровня.
5. Эффективная система (механизм) контроля, учитывающая вре-
менной фактор.
6. Целенаправленное проектирование информационных сетей и
информационных потоков, контроль над объемом информации
и ее использованием.
Главный смысл понятия «компетентность организации во време-
ни» — возможность быстро выявить, в каком звене (из шести пере-
численных) управленческого процесса все делается легко и быстро
(вовремя), а в каком наступает «торможение».
Частое использование слова «механизм» в этом определении не
случайно. «Механизм» — это рутинный (в отличие от разного рода
«авралов» и разовых проектов) организационный процесс, который,
однако, необходимо сначала «запустить». Например, для того чтобы
принятие решений в организации не превратилось в «пожирателя
времени», необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-
первых, надо выделить типы решений, характерных для деятельнос-
ти организации. Во-вторых, решения необходимо формализовать,
включив их в должностные инструкции (в зависимости от уровня дол -
жности сотрудник несет ответственность за принятие решений опре-
деленного вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть
включено описание процедуры («технологии») принятия решения
определенного вида. Если говорить о роли ТМ-консультанта, то он
может выступать и в роли исследователя (выявление типов решений,
характерных для деятельности организации), и в роли проектиров-
щика (разработка соответствующей части должностных инструкций
и «технологий»), а также в роли наставника (тренера, коуча и т. п.),
обучающего сотрудников практическому применению «технологий»
принятия решений (подробнее о решениях см. разделы 5.1—5.3).
Обратите внимание, что шесть перечисленных факторов в зна-
чительной мере совпадают с компонентами системы управления
временем (см. раздел 2.9). «Компетентность организации во време-
ни» предполагает целостное (системное) существование всех шести
внутриорганизационных факторов. Отсутствие или нарушение хотя
бы одного из компонентов — «точка» для приложения усилий!




2 . 1 1 . КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
ВО ВРЕМЕНИ

По аналогии с компетентностью организации во времени можно
говорить о компетентности менеджера во времени. (Если вас немного
смущает слово «менеджер», то его можно без проблем заменить на
словосочетание «любой человек».) В контексте индивидуального или
ролевого ТМ можно выделить семь факторов/причин компетентнос-
ти во времени:
1. Осознанность и упорядоченность личных целей, их гармонич-
ная согласованность с целями организации (и близких людей).
2. Регулярное планирование собственного времени, письменная
фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.
3. Эффективное планирование — умение выделять приоритеты (до-
статочно времени для главных дел), резервировать время, де-
лить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биорит-
мы и т. п.
4. Умение использовать других людей как временной ресурс, це-
ленаправленное развитие навыков делегирования.
5. Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение, тренировка —
постоянный поиск способов сделать свою работу эффективнее
и быстрее, постоянное совершенствование навыков, знаний,
умений.
6. «Энергетический самоменеджмент» — оптимальное соотноше-
ние работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование
методов самомотивации.
7. Твердая воля, самоконтроль, создание схем внешнего контро-
ля, способность преодолевать помехи, побеждать незаплани-
рованный хаос.
Какие из перечисленных семи факторов, составляющих индивидуаль-
ную компетентность во времени, характерны для вас? Приведите приме-
ры того, как влияние этих самых факторов позволяет вам успевать в ра-
боте или в личных делах?
Какие из перечисленных факторов развиты у вас недостаточно? Случа-
лись ли ситуации, когда из-за «нехватки» какого-либо аспекта компетент-
ности во времени вы не успевали, не выполняли вовремя работу и т. п.?




2.12. СОБСТВЕННАЯ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Если вдруг у вас создалось впечатление, что система управления
временем является слишком «мудреной» для вас, или вы просто да-
леки от менеджмента и просто хотите немного улучшить собствен-
ные ТМ-навыки (индивидуальный ТМ), не применяя их в работе —
ничего страшного! Вам не нравится предлагаемая система (постро-
енная на «параллельности» схемы управления из классического ме-
неджмента) управления временем (см. раздел 2.9)? Разработайте соб-
ственную ТМ-систему, удобную лично для вас! Я уже не раз упоминал,
что все предлагаемые в данной книге материалы изложены в стиле
ТМ-микс, это своего рода «ингредиенты», смешать которые вы мо-
жете в любом удобном для вас сочетании. Управлять временем очень
просто, достаточно лишь знать всего три правила (участникам ТМ-
тренингов я обычно рекомендую написать эти правила крупными бук-
вами и вывесить на самом видном месте).
1. Создайте собственную, удобную для вас, систему управления вре-
менем. Можно (и нужно!) изучить много разных систем ТМ, можно
(и нужно!) заимствовать из этих систем идеи и методы, но по-настоя-
щему эффективной будет только ваша собственная система. Ваша
система ТМ должна быть субъективно удобна для достижения имен-
но ваших жизненных целей (то есть «экологична»).
2. Придерживайтесь этой системы. Найдите внутренние силы и
внешние ресурсы, которые помогут вам не предать собственную идею.
Назначьте сами себе «испытательный срок», в течение которого вы
действительно будете жить «по системе». Лишь после «испытатель-
ного срока» решайте: продолжать жить «по системе»? что-то изме-
нить в ней? отказаться от нее вовсе?
3. Все записывайте. Запись — это способ обратной связи и диалог
с самим собой. Записывайте так, как вам удобно: хоть на клочках бу-
маги, но лучше заведите специальный дневник или ежедневник. За-
писи помогут вам отточить вашу систему управления временем, сде-
лать ее более эффективной.
Создание собственной системы управления временем — дело се-
рьезное, и если браться за него сгоряча, то можно «наломать дров».
Чтобы ваша ТМ-проектировочная деятельность была более целенап-
равленной, необходимо опираться на шесть критериев проектирова-
ния личной системы управления временем (табл. 19).
Надеюсь, что приведенные ниже критерии позволят вам более точ-
но определить, в какой именно системе управления временем вы ну-
ждаетесь.
Что было бы удобнее лично для вас — внешний учет времени или раз-
витие каких-либо способностей, которые помогут вам стать более ком-
петентными во времени?
В какой сфере своей жизни вы в первую очередь нуждаетесь в более
четком управлении временем?
Вы в большей степени нуждаетесь в «творческом» ТМ или в «рутин-
ном» ТМ? Почему?
Назовите 3—4 приоритетных элемента в вашей будущей системе ТМ.
Назовите хотя бы одну достойную цель вашей жизни, в достижении
которой персональная система ТМ могла бы вам помочь. Каким образом?
Т а б л и ц а 19
Критерии проектирования личной системы ТМ

<< Пред. стр.

стр. 7
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>