<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

желании можно насчитать несколько десятков современных разно-
видностей ТМ, но все они с незначительными модификациями ис-
пользуют традиционный технический инструментарий классическо-
го ТМ 1960-1990 годов.
Если говорить о ситуации с ТМ в современной России, то наша
экономика на начало XXI века находится в весьма странном положе-
нии. С одной стороны, в стране есть высокотехнологичные предпри-
ятия, по своему уровню вполне соответствующие мировым стандар-
там «предприятия XXI века». На уровне производственных технологий
и организации системы управления в целом эти организации копи-
руют западный (высокоэффективный во временном аспекте) инжи-
ниринг. Беда в том, что копирование это часто «не складывается» с
российской «безвременной» или «авременной» ментальностью.
Чтобы немного отвлечь читателя, расскажу о ситуации, непосред-
ственным свидетелем которой я был сам. Швеция, семинар для биз-
нес-тренеров из России, начало послеобеденных занятий затягива-
ется, на 5 минут, потом на 10, потом на все 20. Наконец, в аудиторию
неспешной походкой вползает последний из «уважаемых русских кол-
лег». Преподаватель (и, кстати, весьма дорогой бизнес-консультант
мирового уровня) из Упсальского университета, заметно волнуясь,
спрашивает аудиторию: «Ну почему вы, русские, все время опаздыва-
ете? Это что — способ подчеркнуть свой высокий статус? Кого все
ждут, тот и есть самый важный?» Кто-то из высокообразованных слу-
шателей «утешил» его следующим ответом: «Вовсе нет, просто в Рос-
сии так принято! Ментальность такая веками сформировалась — стра-
на большая, дороги плохие, транспорта нет, климат суровый. Вот все
всегда и опаздывают». Даже если в этой горькой иронии и есть доля
правды, то все равно с ментальностью надо что-то делать. Социаль-
но-экономические «правила игры» в стране изменились, и нам луч-
ше всего своевременно измениться в соответствии с ними.
Сказанное означает, что перед сотрудниками и руководителями по-
настоящему современных российских предприятий стоит задача «кор-
рекции ментальности», адаптации (прежде всего, психологической)
к той «временной реальности», которая создана в их организации, на
характерном для их организации рынке, в экономике страны, в ми-
ровой экономике в целом.
С другой стороны, существуют организации (малый и средний
бизнес), которые создаются «с чистого листа», причем людьми, кото-
рые даже не имеют основательного экономического образования. До
определенной стадии эти организации растут стихийно, но рано или
поздно сталкиваются с проблемой «наведения порядка» в организа-
ционной структуре и процессах. Кто-то пытается сделать это сам, кто-
то приглашает квалифицированных менеджеров или консультантов.
Как было отмечено выше, организации первого типа (современ-
ные предприятия с качественным инжинирингом) нуждаются пре-
имущественно в «гуманизации» ТМ. Задача «гуманизации» ТМ с
поправкой на российскую ментальность, в общем-то, аналогична рас-
смотренной выше задаче, актуальной для современного западного
ТМ. Организации второго типа («подросший» малый бизнес) нужда-
ются в серьезном реинжиниринге, где создание системы управления
временем тесно переплетено с решением «технологических» задач
(например, описанием оргструктуры, включая написание внятных
должностных инструкций, описанием и формализацией бизнес-опе-
раций и т. п.). Работа с российскими организациями второго типа за-
частую возвращает ТМ-консультанта в эпоху Тейлора, когда прихо-
дится объяснять клиентам самые «азы» анализа трудовых операций,
учета и нормирования рабочего времени и т. п. Таким образом, рос-
сийский ТМ представляет собой весьма пеструю смесь, в которой (в
зависимости от уровня знаний и запросов ТМ-клиента) спокойно
уживаются как простейшие способы хронометража времен Тейлора,
так и внедрение сложнейших компьютеризированных систем управ-
ления временем, интегрирующих информационные и производствен-
ные процессы внутри всей организации.
Если «переходить на личности», то единственной организацией,
специализирующейся на корпоративном ТМ-консультировании в
современной России, является московская консалтинговая фирма
«Организация времени», возглавляемая Глебом Алексеевичем Архан-
гельским. Авторский подход к управлению временем изложен в книге
Архангельского (Архангельский Г. А. Организация времени: от лич-
ной эффективности к развитию фирмы. СПб., 2003), а также в мно-
гочисленных статьях, опубликованных на Интернет-сайте компании
(www. improvement. ru). По моему (сугубо субъективному) мнению,
компания «Организация времени» обладает значительным творчес-
ким потенциалом и предлагает ряд оригинальных авторских ТМ-идей
и методов: использование разных стратегий и методов управления
временем для «проектного подхода» (топ-менеджеры, творческие про-
фессии) и для «программного подхода» (работники среднего и
низшего уровня, рутинная работа); оригинальные методики персо-
нального (например, «Учебный органайзер») и корпоративного ТМ
(ТМ-диагностика, ТМ-аттестация и др.). Особо следует отметить си-
стему корпоративной оптимизации ТМ на базе MS Outlook, которая
является удобным решением как для малого бизнеса, так и для круп-
ных организаций.
В заключение замечу, что если в ближайшие годы в России не про-
изойдет значительных социально-политических и экономических
перемен, то у ТМ-консультирования — большое будущее. При пере-
ходе отечественного рынка товаров и услуг в зрелое «насыщенное»
состояние, а также при выходе отечественных товаропроизводителей
на мировой рынок, «давление времени» на все экономические про-
цессы (и на человека) станет гораздо более ощутимым. Руководители
неизбежно придут к осознанию необходимости того, что со временем
нужно «дружить» — ведь в будущем будет только два типа компаний —
либо быстрые, либо мертвые...
Глава 3
ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ
И АНАЛИЗ ВРЕМЕНИ



3 . 1 . ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ
ЛИЧНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ВРЕМЕНИ
Человеку, будь он менеджер или просто частное лицо, свойствен-
но предаваться фантазиям о собственном времени. Покажите мне
человека, который бы не тешил себя любимого иллюзией полезности
и наполненности важными делами 99% времени собственной жизни!
Любой психолог вам скажет, что Я-концепция каждого так называе-
мого «нормального» человека окружена мощными бастионами пси-
хологических защит, которые просто не позволяют ему думать о пус-
тоте и никчемности своего существования. Осознать и признать тот
факт, что большая часть моего времени тратится впустую, — это вро-
де как вычеркнуть из жизни самого себя. Поэтому многие люди слов-
но «играют в поддавки» сами с собой, то просто «не замечая» явных
потерь времени своей жизни, то находя этим потерям благовидные
объяснения, оправдывая самих себя.
То, что человек пребывает в мире иллюзий о самом себе и об окру-
жающем мире (в том числе в иллюзии времени), человечество знало
давно. Все духовные религиозно-мистические учения, каждое свои-
ми методами, ведут борьбу с этими иллюзиями. Освобождение от ил-
люзий буддисты назвали бы «просветлением», православные христи-
ане — «трезвением и бдением». Путем сложных тренировок сознания
можно на время «подвинуть» иллюзию самого себя в сторону и чест-
но осознать себя таким, какой ты есть, и понять, куда на самом деле
«уплывает» время твоей жизни...
Просветленное сознание, без лицемерия и уловок отслеживающее
порывы и устремления подконтрольной души, это, конечно, замеча-
тельно, но сложно для современного человека. Там, где прямое раз-
витие внутренних способностей является слишком долгим путем, на
помощь приходит традиционный для современной цивилизации «ору-
дийный» подход. Если человеку сложно быть честным перед самим
собой — дайте ему зеркало (или любое другое орудие, инструмент, спо-
соб), которое поможет ему увидеть свое истинное лицо!
Чтобы эффективно управлять временем, необходимо начать с та-
ких инструментов, которые честно и без прикрас дадут вам картину
ваших временных трат. Учет временных трат — это то, с чего начи-
нался ТМ еще во времена Тейлора, и эту «эволюционную стадию раз-
вития» не может миновать ни один неофит ТМ.
Инвентаризация времени включает в себя хронометраж (количе-
ственный учет времени) различных видов (качественный аспект уче-
та времени) жизнедеятельности. Как правило, инвентаризация про-
водится в течение определенного отрезка времени и с определенной
периодичностью (вспомните: в системе Любищева так называемый
«тотальный хронометраж» проводился каждые 10 минут на протяже-
нии 56 лет; см. раздел 2.13).
На основе накопленных за время инвентаризации данных проводит-
ся анализ трат времени. Самый простой и доступный каждому интересу-
ющемуся ТМ анализ заключается в вычислении абсолютных (простая
сумма) или относительных (процентная доля по отношению к общим
затратам) затрат времени по видам деятельности. Более сложный анализ
может включать использование произвольных коэффициентов, проясня-
ющих качественные аспекты трат времени. Еще более сложный анализ
(при достаточном объеме данных) может заключаться в использовании
математико-статистических методов, например, в вычислении трендов.
Подробнее способы инвентаризации и анализа времени рассмат-
риваются в последующих разделах этой главы, а в приведенных ниже
таблицах (табл. 20, 21) кратко перечислены наиболее распространен-
ные методы инвентаризации и анализа организационного и индиви-
дуального времени.
Обратите внимание, что большинство предлагаемых методов на
начальных этапах освоения ТМ используются для инвентаризации и
анализа временных трат, но впоследствии могут быть использованы
и как инструменты для планирования (стратегического и оператив-
ного) времени и контроля над выполнением поставленных задач.
Вспомните, в каких жизненных ситуациях вы обращаете особое вни-
мание на время (или хотя бы просто чаще обычного смотрите на часы)?
Подумайте, какие причины заставляют вас обращать повышенное вни-
мание на время вашей жизни? Эти причины находятся внутри вас или
связаны с внешними обстоятельствами? Кто (или что) является подлин-
ным хозяином вашего времени, напоминая вам о его существовании?
Пробовали ли вы хоть когда-нибудь «сосчитать» время, затраченное
на какую-нибудь сторону вашей жизнедеятельности? Как вы это делали?
Каковы были результаты? Помогли ли эти результаты сделать ваши тра-
ты времени более продуктивными?
Назовите три сферы вашей жизни, где тщательный учет времени мо-
жет быть особенно полезен.




3.2. АЛГОРИТМ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ
И АНАЛИЗА ВРЕМЕНИ
Перед началом инвентаризации своего времени необходимо оп-
ределиться с целью этой процедуры: для чего именно нужно знать
картину временных трат? Рискну предположить, что, по аналогии с
целями научного исследования, может быть выделено три основные
«исследовательские цели», ради которых затевается инвентаризация
времени.
1. «Разведывательное» исследование, когда целью выступает опи-
сание какого-нибудь совершенно нового, непознанного явления. Если
вы только-только начинаете осваивать ТМ, то собственное время
наверняка является для вас «темной территорией», и проведение
полномасштабного описательного исследования, учитывающего «все
подряд», будет совсем не лишним.
2. Объяснительное исследование, основная цель которого — вы-
явление причинно-следственных связей между элементами изучаемой
системы. «Сверхзадачей» здесь будет формализация выявленных за-
кономерностей в виде строгих математических формул (функций),
позволяющих количественно отобразить изучаемые связи. В ТМ-ин-
вентаризации обычно не ставится задача получения «жесткой мате-
матики», достаточно лишь в самом общем виде «ухватить» существу-
ющую связь между элементами системы. Вместо выведения сложных
формул также в большинстве ситуаций можно обойтись простыми
графическими методами, отображая характер взаимосвязей, напри-
мер, в виде графиков, диаграмм и т. п.
В контексте этой цели задачи инвентаризации времени будут фор-
мулироваться уже более узконаправленно, например: Какие именно
помехи в большей мере препятствуют быстрому выполнению опре-
деленных видов работ? Как различные виды работ связаны с затрата-
ми различных видов энергии?
Подобного рода объяснительные исследования характерны не
столько для новичков, сколько для «зрелого» ТМ, где уже имеется
отчетливая общая картина временных затрат, но хочется «копнуть
поглубже», разобраться с причинами и следствиями. Для ТМ-специ-
алистов, обладающих «исследовательской жилкой», здесь наиболь-
ший простор для разного рода наукообразных построений. Однако
необходимо помнить, что все выявленные закономерности времен-
ных трат локальны (специфичны для отдельного человека или орга-
низации), а использование слишком «навороченных» методов ана-
лиза само по себе может легко превратиться в поглотитель времени.
3. Прогностическое исследование, когда целью является предска-
зание поведения системы в случае изменения характеристик одного
или более из ее элементов (или, в случае целенаправленного воздей-
ствия, на этот элемент).
Главная «беда» временного ресурса — в его ограниченности. В сут-
ках всего 24 часа, и чисто теоретически мы можем максимально эф-
фективно использовать все эти 24 часа. Например, вместо 8 часов в
день мы можем работать 14 часов. Но это опять же — чисто теорети-
чески... А что при этом произойдет с нашей энергетикой? Проще го-
воря — хватит ли нам сил на то, чтобы вместо 8 часов работать 14? Не
изменится ли в худшую сторону (из-за появления и накопления оши-
бок) сам способ и, как следствие, результат работы?
Предсказание поведения системы осуществляется на основе мо-
делирования ее поведения в будущем. Само моделирование может
происходить исключительно «на бумаге», с опорой на выявленные в
объяснительном исследовании и формализованные причинно-след-
ственные закономерности. Достаточно лишь подставить в полученную
формулу новое значение, чтобы получить представление о будущем
поведении системы. Но здесь велик риск ошибки, так как изучаемая
система может быть нелинейной, и с определенного момента ее по-
ведение может стать непредсказуемым.
Более надежным способом является «полевое моделирование»,
когда делаются попытки с помощью различных ТМ-методов хотя
бы на короткий срок изменить сложившееся распределение времени
(или характер сложившихся связей между элементами системы ТМ).
В данном случае прогностическое исследование приобретает харак-
тер сравнительного исследования, в котором сопоставляется харак-
тер распределения времени до моделирования и после него, включая
в себя моменты и описания и перепроверки причинно-следственных
связей.
Предсказание возможных изменений ТМ-системы как цель ин-
вентаризации времени также характерна для «зрелого» ТМ, посколь-
ку предполагает наличие солидного информационного «багажа» в виде
полученных в описательных исследованиях данных, а в объяснитель-
ных исследованиях — индивидуальных «формул» времени.
В наиболее общем виде алгоритм инвентаризации и анализа вре-
мени включает в себя четыре этапа и состоит из десяти последова-
тельных шагов.

ЭТАП 1. Подготовка к инвентаризации
Шаг 1. Определить виды временных затрат, характерных для ва-
шей жизнедеятельности (или функционирования организации). Четко
сформулировать их в форме логически независимых категорий для
наблюдения и фиксации (разбиение всего множества временных трат
на отдельные непересекающиеся подмножества).
Шаг 2. Если необходимо, определить дополнительные категории
(параметры) для качественной оценки изучаемых временных затрат.
Шаг 3. Продумать организацию процесса инвентаризации време-
ни (общая длительность, периодичность, ресурсы на проведение
и т. п.). Продумать систему кодирования и количественного представ-
ления результатов инвентаризации (при необходимости включая шка-
лы и формулы подсчета). Подготовить соответствующие бланки.

ЭТАП 2. Проведение инвентаризации
(хронометраж)
Шаг 4. На практике в течение выбранного промежутка времени
(или запланированное количество раз) измерять затраты времени,
регулярно заполняя соответствующие бланки.
Шаг 5. Провести предварительную группировку полученных дан-
ных, подготовить их к дальнейшему анализу: оценить временные зат-
раты по качественным параметрам; с использованием разработанных
формул, вычислить необходимые количественные показатели.

ЭТАП 3. Анализ времени
Шаг 6. Проанализировать временные затраты, например, по сле-
дующим направлениям:
1) затраты на работу (по видам, операциям, задачам);
2) затраты на внерабочую активность;
3) затраты на временные помехи;
4) качество временных затрат на работу, помехи, внерабочую ак-
тивность.
Примечание. Объем и направления анализа могут быть произвольными,
в зависимости от масштабности поставленных вами задач инвентаризации.
Шаг 7. Сформулировать результат анализа времени исходя из об-
щей цели исследования (см. выше). Это может быть просто описание
временных трат; закономерности трат времени, связывающие отдель-
ные элементы системы ТМ; прогноз изменений целостной системы
ТМ при направленном воздействии на один (или более) из ее эле-
ментов.
Наиболее «типичным» результатом анализа времени обычно ста-
новится выявление закономерностей, обусловливающих эффектив-
ное либо неэффективное использование времени. Выявленные зако-
номерности могут быть как процессуального характера (сложившие-
ся стратегии, способы, поведенческие стереотипы использования вре-
мени), так и структурного (реальный фонд времени, помехи, энерге-
тические ресурсы и др.).
Шаг 8. На основе проведенного анализа спроектировать пути и
способы борьбы с потерями времени, предложить идеи по более эф-
фективному использованию времени.

ЭТАП 4. Изменение стратегии/способов
управления временем
Шаг 9. Проанализировать пути и способы борьбы с потерями вре-
мени, а также способы более эффективного использования времени в
процессе целеполагания и планирования. Согласовать цели и задачи
по управлению временем с планом по достижению основных жизнен-
ных целей (целей деятельности организации). Оформить письменно.
Шаг 10. Приступить к достижению жизненных целей с использо-
ванием методов ТМ на практике (перейти к оперативному ТМ).
Изучите предложенный алгоритм инвентаризации и анализа времени.
Можно ли оптимизировать данный алгоритм? (Например, объединить,
сократить или добавить какие-либо шаги; вместо линейного алгоритма
сделать ветвящийся; добавить обратные связи и т. п.) Предложите соб-
ственный, удобный для вас алгоритм инвентаризации и анализа времени.




3.3. ПОТОЧНАЯ КАРТА
Одним из простых методов инвентаризации операций, выполняе-
мых в тех или иных видах/ситуациях деятельности организации, явля-
ется поточная карта (полное название — «поточная карта трудового
процесса»). Метод поточного анализа был разработан в 1960—1970 го-
дах первоначально для анализа трудовых, но впоследствии также ин-
формационных, финансовых, управленческих и др. операций и ис-
пользуется в различных модификациях и в настоящее время. Поточная
карта позволяет описать и проанализировать линейную последова-
тельность совершаемых операций, а также пространственно-времен-
ные характеристики каждой операции. Как правило, на один и тот же
вид/ситуацию деятельности поточная карта заполняется многократ-
но, что позволяет, после обобщения полученной информации, создать
весьма точную модель изучаемого вида деятельности. В дальнейшем
полученная модель деятельности может быть модифицирована с це-
лью улучшения ее отдельных пространственно-временных характе-
ристик или всего «потока» операций в целом.
Идея поточной карты заключается в том, что все многообразие
операционального состава деятельности может быть сведено к срав-
нительно небольшому числу качественно различных типов операций.
Каждый из выделенных типов операций предполагает собственные
специфические способы оптимизации. На поточных картах типы опе-
раций обычно кодируются с помощью специальных символов, при-
чем выделяемые типы и их обозначения могут быть произвольными.
Так, первоначально было предложено до 50 типов трудовых опера-
ций, но впоследствии они были сведены к пяти наиболее универсаль-
ным типам операций.
Ниже приведены наиболее универсальные базовые типы опера-
ций и соответствующие им символы поточных карт для описания тру-
довых (производственных) процессов:

ОПЕРАЦИЯ — целенаправленное изменение объекта, лица,
информации
ТРАНСПОРТИРОВКА — перемещение объекта, лица или
информации с одного места на другое
КОНТРОЛЬ — проверка или испытание объекта, лица или
информации с целью опознания, установления
качества или количества
ЗАДЕРЖКА — ожидание объектом, лицом или информацией
следующей операции. Возникает спонтанно,
естественно, непроизвольно
ХРАНЕНИЕ — пребывание объекта, лица или информации без
изменения в контролируемых условиях до
следующей операции. Возникает запланированно

Возможны также смешанные операции, которые обозначаются,
например, следующим образом:
— контроль в процессе выполнения операции;

— операция во время транспортировки.

В качестве примера заполнения простой поточной карты, как че-
ловек, неравнодушный к чаю и один из создателей крупнейшего в
Рунете ресурса (сайта «Чай»; http//teatips. ru), посвященного этому
замечательному напитку, хочу предложить вашему вниманию поточ-
ную карту заваривания черного чая.
В заключение отмечу, что кроме простых поточных карт существу-
ют более сложные (см. в Приложении пример аналитической поточ-
ной карты), включающие в себя кроме минимальных показателей
(типы операций, время, расстояние) некоторое количество качествен-
ных показателей и/или коэффициенты, отображающие эффектив-
ность анализируемого процесса.
Рассмотрите внимательно поточную карту заваривания чая. Почему
операции № 8 и 10 маркированы как «контроль» и «задержка»? Почему
операции № 13, 14 и 16 маркированы сразу тремя символами — «опера-
ция», «транспортировка» и «контроль»? Проанализируйте предложенную
поточную карту заваривания чая: каким образом можно улучшить эту
процедуру?
Выберите какой-нибудь вид деятельности, характерный для вас (или
для вашей организации). Опишите эту деятельность как последователь-
ность из «простейших» операций. Попробуйте обобщить эти операции,
объединив их в 3—6 типов. Придумайте какие-нибудь удобные для вас
символы, обозначающие типы «ваших» базовых операций.



3.4. ПОТОЧНАЯ ДИАГРАММА
Поточная диаграмма обычно используется как дополнение к по-
точной карте, наглядно отображая пространственные (при этом речь
может идти не только о реальном пространстве, но и о символичес-
ком, например, информационном) аспекты описываемого процесса
деятельности.
П р и м е ч а н и е . В данном разделе термин «поточная диаграмма» использу-
ется в его первоначальном значении. В настоящее время термин «поточная диа-

<< Пред. стр.

стр. 9
(общее количество: 29)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>