<< Пред. стр.

стр. 14
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользо
вателей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации,
их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом
успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения
в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются
с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотноше
ний между компанией и индивидуальным служащим: мотивацию, чувство долга, за
работную плату (вознаграждение), карьеру.
Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую груп
пу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами, инвес
торами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса.
Если же говорить в широком смысле, то эта категория пользователей включает каж
дого, кто получает выгоду от благосостояния компании, — в первую очередь, ее не
посредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т. п.
Это довольно таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
118

оценка, даваемая ими, трудно обобщаема. В этом случае наиболее надежной явля
ется оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компа
нией для этих целей.
Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях
потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не
обеспечивая при этом полноты ответов на все вопросы, интересующие произво
дителя. Выбор конкретно одного или нескольких методов зависит в основном от
времени, стоимости и свободных ресурсов.
Наиболее популярными являются следующие методы.
Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной
производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует
проницательности производителя. Основным недостатком этого метода являет
ся то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются
респондентами по разному. Помимо этого, респонденты могут не представлять
нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на
вопросы.
Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает
ответ потребителя быстрее, чем почта, и дает возможность уточнения и обсужде
ния вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте
и телефону могут дать совместно неплохие результаты.
Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собой
группу из 8–12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для
них время и согласившихся встретиться для обсуждения. Такие группы должны
возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирова
ния. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лиде
ра группы. Индивидуальное интервью избавляет от этого, являясь эффективным
методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах
мнения потребителя.
Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используе
мый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конферен
ций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать
и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как дол
жен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.
Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует
ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером
таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых
исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийно
му обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т. п. В целом, необходимо
использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную
картину «голоса потребителя».
Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества мето
дологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие секторы рын
ка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствую
щей поставленной цели, то есть выборка должна быть репрезентативной (наиболее
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 119

полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования
целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мне
нии «существенных (важных) потребителей» для данной фирмы.
При оценке удовлетворенности потребителя выделяются основные составля
ющие результатов работы организации (свойства продукции, виды услуг и т. п.),
которые называют компонентами дерева удовлетворенности потребителя. Каж
дый из компонентов оценивается по его важности для потребителя и степени
удовлетворения потребителя. При этом часто используется метод балльной оцен
ки, описанный в [6].
Как показывает опыт развитых стран, наряду с качеством самой продукции по
требитель требует от производителя качество сервиса, причем роль сервиса как
в обществе в целом, так и применительно к отдельным потребителям постоянно
растет. Например, количество занятых в сфере услуг в странах Западной Европы
с 1960 по 1990 годы увеличилось с 52,6 до 64,4 %.
Постоянный анализ удовлетворенности потребителей необходим также и пото
му, что часто имеют место расхождения в оценке качества потребителем и произво
дителем, приводящие к разным определениям ценности продукта в их понимании.
Эти расхождения вызваны разрывами в цепочке «поставщик — потребитель» (мо
дель разрывов Зейтхальма) [6].
Во избежание таких разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внут
ренними потребителями необходим постоянный акцент на их нуждах и пожеланиях,
которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного кон
такта в процессе интервью.
Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепоч
ку процесса взаимодействия «поставщик — потребитель», имея четкое представ
ление о схеме этой цепочки.
Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциаль
ных потребителей с периодичностью 1 раз в год. В эти анкеты включаются, как
правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном
планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в 3 года более
обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого
продукта. Один из образцов такой анкеты приведен в приложении 1 [6].
Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности опре
деленным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий.
В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя стано
вится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.
Статистический материал по исследованию удовлетворенности потребителя
для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потре
бительской удовлетворенности (рис. 1.15) [6].
На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетво
ренности потребителя, а на ось ординат — мнение потребителей по этим компо
нентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть
статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждому компо
ненту дерева (см. рис. 1.15) или значимость этих компонентов для потребителя.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
120




Рис. 1.15. Карта профилей потребительской удовлетворенности

Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных по
требителей, соответствующей определенному сектору рынка.
Как показано на рисунке (см. рис. 1.15), с помощью карты профилей можно срав
нить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем
удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом.
Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после
соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (ана
лиз конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его
качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлече
ния на свою сторону потребителя конкурента.
Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей
уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля,
проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны
ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет компании опре
делить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя.
Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчер
кивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.
Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать
и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников
и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потен
циальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 121

и рынка в целом. Необходимым условием Всеобщего управления качеством явля
ется распространение информации по всей организации.
Принцип ориентации на потребителя основан на следующих действиях1:
• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий по
требителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участ
ников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации,
поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собствен
ной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.
2. Роль руководства.
Руководители организации должны создать в организации такой микрокли
мат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достиже
ния поставленных целей, в том числе в области качества.
Принцип главенствующей роли руководства претворяется в следующем:
• активность поведения;
• понимание и реагирование на изменения внешней среды;
• принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев,
потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;
• создание ясного видения перспектив организации;
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех
уровнях организации;
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в дей
ствиях с осознанием ответственности;
• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника
в общее дело;
• создание условий для открытых и честных коммуникаций;
• обучение персонала, наставничество.
3. Вовлечение сотрудников.
Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен
быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM пер
сонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать
все условия для максимального использования его творческого потенциала.
Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:
• принятие на себя ответственности за решение проблем;
• активный поиск возможностей улучшений;
• активный поиск возможностей повышения профессионализма;
• добровольная передача знаний и умений в коллективах;
1
Действия, в которых претворяются принципы концепции TQM, даются здесь и далее в соответствии
с документом ТК 176 ISO «Quality Management Principles and Guidelines on their Application».
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
122

• ориентация на создание ценности для потребителя;
• рационализаторство и творчество;
• лучшее представление организации потребителям и обществу;
• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью
организации.
При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект,
при котором совокупный результат коллективной работы существенно превос
ходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации дол
жно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессио
нальных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем
качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место
в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных
администрацией для решения различных проблем.
Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам со
ответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учи
тывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный
психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным
различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в За
падной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффек
тивности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной
потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится
движение за создание благоприятных условий труда.
4. Процессный подход.
Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любо
го рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администриро
вание, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными
и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, бан
ковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.
Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; достав
ка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; еже
месячный финансовый отчет руководству.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и ко
нечной (выход).
Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем
выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими тре
бованиями.
Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.
Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осу
ществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его
выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание про
цесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и
исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели
сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса — удовлетворить
его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 123

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:
• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
• функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность ком
пании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руково
дителей, отделов, подразделений и служащих компании;
• деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает
по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность
взаимосвязанных интегрированных процессов (рис. 1.16), обеспечивая фи
нальные результаты, соответствующие интересам компании.




Рис. 1.16. Интегрированный и межфункциональный процессы

Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению от
дельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных опера
циях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механичес
ком, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько
деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональ
ных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление
продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снаб
жение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product
development process) и т. д. (рис. 1.17).
Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при
выполнении деловых процессов (см. рис. 1.16) и обеспечить такое взаимодей
ствие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной
структуры — операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной
эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в крат
чайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих
результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют
также бизнес процессом.
Существуют следующие разновидности бизнес процессов:
• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текуще
му производству продукции (оказанию услуг);
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производ
ственной и управленческой деятельности организации.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
124




Рис. 1.17. Деловые процессы компании

Управление бизнес процессами может осуществляться на двух уровнях: в рам
ках каждого отдельного бизнес процесса и в рамках группы бизнес процессов на
уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие
показатели эффективности:
• затраты на реализацию бизнес процесса;
• длительность бизнес процесса;
• показатели качества бизнес процесса.
Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который от
вечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные реше
ния.
Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то вре
мя как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке,
то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить
ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными парамет
рами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.
Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных
звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для ре
шения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональ
ных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтально
го, то есть делового, процесса.
Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть
идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны
владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса
в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусмат
ривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и кон
тролировать свою работу.
Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на
рис. 1.18 [6], является наиболее эффективной. Она предусматривает команду
управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных про
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 125

цессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой
команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различ
ных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компа
нии передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и ко
манде управления (см. рис. 1.18), убирая тем самым функциональные барьеры,
существовавшие в структуре управления, приведенной выше (см. рис. 1.16). Эф
фективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью проте
кания процесса по горизонтали.




Рис. 1.18. Структура управления межфункциональным процессом

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как ис
точник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результа
та этого процесса.
Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором явля
ется профилактика, а не исправление допущенных ошибок.
Основой профилактики качества процесса является система контроля, кото
рая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования вхо
да в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии не
соответствий предпринимают предупреждающие действия.
Полученный в результате контроля статистический материал может дать впол
не достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его
можно улучшить, а значит, управлять его качеством.
Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы:
планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия
Джурана (рис. 1.19) [6]. Содержание каждой из фаз рассмотрено в п. 1.7.
Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного
цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает
опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достиже
ния успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
126

с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов.
Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основ
ном за счет снижения потерь от брака.




Рис. 1.19. Управление процессом по Джурану

Эффективность такого улучшения (см. рис. 1.19) оценивается значительным
(«прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели
качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обес
печивается циклами Деминга — соответственно PDCA и SDCA (рис. 1.20).
Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью
следующих действий:
• определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих про
цессов в организации;
• установление и измерение входа и выхода процесса;
• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управ
лении процессом;
• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих
участников процесса;
• управление качеством продукции путем управления качеством процессов;
• управление качеством процессов на основе в основном профилактических,
предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улуч
шения качества.
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 127




Рис. 1.20. Циклы Деминга: слева — PDCA; справа — SDCA

5. Постоянное совершенствование.
Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, при
водящее к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение ка
чества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.
Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная
им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества,
получивших название трилогии Джурана.
1. Планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов,
способных удовлетворять требованиям стандартов.
2. Контроль качества, применяемый, чтобы знать, когда действующий процесс
нуждается в корректировке.
3. Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенство
вания процесса.
Эта теория получила развитие в начале 1950 х годов и имеет очень большое
значение в теории Всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.
Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе
в конце 1990 х годов составляла 5–20 % от стоимости продаж.
Улучшения качества могут быть двух типов (рис. 1.21) [6]:
• крупные;
• серия мелких постоянных.
Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорга
низацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества
связано с применением принципиально новых технологий, примером которых
могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам,
а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют
«Кайрио» (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления.
Система улучшения «Кайрио» характеризуется следующими особенностями:
• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
128

<< Пред. стр.

стр. 14
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>