<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>




Рис. 1.21. Системы KAIZEN и KAIRYO

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;
• подход используется для решения только поставленных целей.
При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия
таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый
с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно
меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента.
Систему улучшения такого рода японцы называют «Кайзен» (KAIZEN).
Система улучшения «Кайзен» характеризуется следующими особенностями:
• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
• все вовлечены в систему улучшения;
• необходимо большое число мелких шагов;
• система выполнена как философский подход, соответствующий филосо
фии TQM.
Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на
обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны преж
де всего с затратами на исправление брака.
Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, мо
гут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектнос
ти, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис. 1.22).
Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значи
тельно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хро
нической дефектности и переходом в новую зону контроля качества на более низ
ком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее
запланированной зоне (см. рис. 1.22). Это зона хронического брака, которая пре
дусматривается изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет
тому назад планировался 1 бракованный транзистор на 1 тыс. штук, а сегодня пла
нируется 1 бракованный на 1 млн транзисторов. Как правило, к хроническому
браку начинают привыкать.
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 129




Рис. 1.22. Изменение издержек на плохое качество продукта в соответствии с трилогией
Джурана

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только
после появления резкого скачка брака. Анализируя его причины, приходят к выво
ду о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного
плана мероприятий переходят в новую зону контроля качества на более низком
уровне хронического брака. При этом спорадический брак (см. рис. 1.22) привел
к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение
при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если улучшением
качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой «Кайзен»),
можно не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.
Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и зна
ний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усо
вершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех
сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, напри
мер через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, кото
рая в начале 1950 х годов организовала систему предложений среди своих сотрудни
ков. Первое время система не работала как следует, но в 1970–80 е годы система
предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой
системы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило
8 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели при
няли следующие значения: 2 648 710, 95 %, 96 %. Основными причинами эффектив
ности этой системы в компании Toyota являются следующие.
1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов.
2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб
хороших идей», каждое предложение оплачивается.
3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям,
и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
130

Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн пред
ложений от своих работников, в то время как работники компаний США предста
вили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.
В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от раз
личных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к со
ревнованию между различными подразделениями.
Постоянное улучшение качества происходит по следующим этапам.
1. Постановка задачи (выбор проблемы, подбор коллектива для ее решения).
2. Диагностика (выдвижение гипотез для объяснения причин, проверка гипотез).
3. Поиск решения (разработка альтернативных решений и их сравнительный
анализ, разработка и внедрение решений и системы контроля).
4. Удержание достигнутого (проверка работы новой системы, наблюдение за
системой).
Последний, четвертый этап — это этап стандартизации новой системы, на ко
торую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслежива
нии) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным,
позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути
его улучшения.
6. Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации
и поставщиков.
Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое уча
стие всего персонала организации в улучшении качества. Это требует радикального
изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны
произойти раз и навсегда. Если сегодня сотрудникам дают дополнительные права,
а завтра их забирают, у служащих пропадает доверие к руководству и в дальнейшем
на помощь персонала, его активное участие руководству можно не рассчитывать.
«Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятель
ность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность — на
всегда, положите эту идею (TQM. — примеч. авт.) обратно на полку. Участие
служащих — это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе,
фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделен
ные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят
на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время,
не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они
“владеют” компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее
работу» [7].
Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и вне
шний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс,
обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие
в непрерывном улучшении качества этого процесса.
В реализации данного принципа особая роль принадлежит руководству ком
пании. Оно должно перераспределить полномочия, создать условия и мотивацию
изменения роли сотрудников в обеспечении качества.
Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии (см. рис. 1.16)
является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 131

для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса
в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая пороч
ный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис. 1.23, а),
должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным цик
лом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 1.23, б), наличие которого
является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.




Рис. 1.23. Циклы взаимоотношений руководителя и подчиненных:
а — порочный; б — правильный

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчинен
ных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели,
то есть необходимые условия успешного применения системы улучшения «Кайзен».
В то же время положительными моментами коллективной работы для сотруд
ника компании являются:
• появление профессиональной гордости;
• повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотруд
никами компании;
• возникновение чувства причастности к работе всей компании;
• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с ре
зультатами работы всего коллектива компании.
Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низше
го звена и заканчивая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:
• обучение персонала основам TQM;
• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;
• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответ
ственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;
• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего
труда;
• поощрение улучшения результатов работы.
Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успеш
ного выполнения программ улучшения качества.
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
132

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является так
же обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняш
него дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не
дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.
Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, —
это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении каче
ства конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого
поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, по
ступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло
1 из 1 тыс. штук годных, имело смысл вводить их входной контроль; когда же это
соотношение достигло1 на 1 млн штук, входной контроль потерял смысл и при
шлось рассчитывать только на достоверность информации, представляемой по
ставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он, как и ваша
фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества. Именно
такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым
затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и ми
нимальную стоимость.
Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого эле
мента организационной структуры предприятия определенными функциями по
улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руко
водства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, со
ответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучше
ния качества).
Возможны две схемы политики рассредоточения (рис. 1.24) [6].
• Вертикальная (см. рис. 1.24, а) — характерна для авторитарных компаний
с мощным руководством, которое спускает приказы отделам и подразделе
ниям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассре
доточиваются одним путем — «сверху вниз». Каждое подразделение знает,
где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели
(и, возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гаран
тии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели
компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило,
из за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями
на различных уровнях и запросами пользователей.
• Горизонтальная (см. рис. 1.24, б) — имеет очень тесную связь с потребителем
на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы
пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений
в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руко
водство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов
улучшения качества продукции и услуг.
Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рас
средоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работаю
щих в соответствии с TQM.
Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по
удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем
(рис. 1.25).
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 133




Рис. 1.24. Схема разработки политики:
а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной




Рис. 1.25. Схема разработки политики в условиях TQM:
а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в усло
виях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию ком
пании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного мас
сива, поступающего «снизу вверх» (см. рис. 1.25, а). Аналогично и горизонтальная
схема трансформируется в схему (см. рис. 1.25, б), учитывающую вертикальные
связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услы
шанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством
и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требова
ниях к процессам).
Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели
и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 1.26). Это движение
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
134

идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитыва
ющему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет
возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллекти
вом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уров
не. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не
позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели,
могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению
действий коллектива или по корректировке целей.




Рис. 1.26. Порядок рассредоточения с учетом вертикальной и горизонтальной схем

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и моби
лизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего
уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происхо
дит переход еще на уровень ниже. Это обеспечивает большую кредитоспособность
поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с кол
лективом.
Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного
достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанно
стей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, можно считать выпол
ненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.
Поэтому схему, приведенную выше (см. рис. 1.26), нужно рассматривать как
схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях
TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и
на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует предостеречь,
что управление с помощью целей без реализации всех основных элементов TQM
в политике управления малоэффективно.
Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управ
ления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением
(табл. 1.8).
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 135

Таблица 1.8. Различия в управлении с помощью целей и управлении в условиях TQM
Управление с помощью целей Политика управления TQM
Фокус на результаты Фокус на процессы
«Сверху вниз» «Сверху вниз»/«снизу вверх»
Тактика «сильной руки» для Цели и действия, соответствующие
делегирования цели используемым фактам и статистическим данным
Фокус на личность Фокус на том, как сделать
Индивидуализм Ориентация на групповые действия
Полагаться на суперзвезд Не нужны суперзвезды
Работать интенсивнее (базируясь Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях)
на соответствующей мотивации)
Часты случаи незначительной Благоприятное соответствие качества цели
оптимизации качеству исполнения
Кто виноват? Что является причиной неудачи? (Как мы можем
улучшить результат?)
Может деморализовывать Может воодушевлять

Опыт передовых фирм США в области управления при внедрении принципов
TQM обобщен в [7]. Наиболее эффективными методами привлечения всего пер
сонала к решению проблем качества, используемыми в этих фирмах, являются
следующие.
1. Обучение менеджеров и служащих тому, как передавать и принимать ответ
ственность. Не все готовы принимать ответственность. Одним она не нужна,
другие ее боятся. На фирме AT&T для этой цели используется программа
«Задавайте вопросы». Сформулированы 8 вопросов, на которые должен от
ветить каждый исполнитель и подразделение компании, прежде чем начи
нать новую работу. Отвечая на эти вопросы, исполнители оценивают, гото
вы ли они к этой работе.
2. Командный подход к работе. В отделе потребительского рынка (ОПР) AT&T
(ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей терри
тории США, насчитывает примерно 44 тыс. служащих) определили 6 главных
процессов организации, которые затем разбили еще примерно на 50 процессов.
Было создано 125 специальных команд управления процессами (КУП), кото
рые постоянно их исследуют. Их состав меняется. Когда КУП выявляет недо
статки в какой либо области, она вводит в действие команду повышения ка
чества (КПК), которая включает членов КУП и других сотрудников. После
устранения недостатка КПК распускается. В ОПР действует также Система
корректирующих и превентивных мер (СКПМ), которая выявляет и решает
с помощью КУП общефирменные проблемы в области качества.
В ряде компаний США, например в IBM, действуют самоуправляемые рабо
чие команды (СРК). Идея таких команд для решения конкретных задач, свя
занных с качеством (улучшение конструкции изделия, технологии изготов
ления, организации производства и т. п. в данном подразделении), возникла
в 1920 е годы и получила развитие в 1950 е годы. Япония использовала эту
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
136

концепцию и официально признала. В 1984 году в компании Toyota было
5800 СРК. В течение года каждый работник участвует в работе как мини
мум одной команды. СРК — это группа, состоящая из 4–25 человек, из од
ного или разных подразделений. Ее имеет право создать любой менеджер
для решения проблем подчиненного ему коллектива. СРК сама составляет
план работ, планирует ресурсы и время работы.
3. Двусторонняя связь с людьми. Работа индивидуальных исполнителей и ко
манд оценивается и обсуждается на разных уровнях. Это стимулирует по
стоянное совершенствование.
По мере того как организация стремится к горизонтальной структуре, давая
больше ответственности рядовым сотрудникам, их потребности в информа
ции, в связях с руководством увеличиваются. Информация поступает через
обучение, целевые группы, информационные бюллетени, производственный
инструктаж и другими способами. В ОПР (AT&T) есть внутренняя видео
трансляционная сеть, чтобы держать техников в курсе последних событий;
компания также своевременно снабжает их портативными компьютерами
для той же цели.
4. Награды и признание. Фирмы оценивают работу сотрудников не только
в конце года, но значительно чаще на совещаниях по качеству. Вклад служа
щих в качество и производственные задачи оценивается целым рядом поощри
тельных программ.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
Незыблемое требование TQM — все принимаемые решения должны основы
ваться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, при
нимающего решение.
Международный опыт показывает, что 20–90 % всех проектов улучшения про
дукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка,
на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объясне
нием такого положения могут быть следующие моменты:
• отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят полу
чить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на
конкретных фактах, характеризующих рынок;
• компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, пред
шествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают
экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем
этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения ка
чества продукта при меньших затратах. Факт несоответствия ожиданиям
потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливать
ся, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жиз
ненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную ин
формацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена
к минимуму) вероятность, что продукт после появления его на рынке не бу
дет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.
Для реализации данного принципа TQM, устранения приведенных выше про
блем организации разрабатывают методы оценки системы качества. Современ
ный опыт менеджмента качества свидетельствует о том, что проблемы производ
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством 137

ственной деятельности или качества почти всегда вызваны проблемами системы,
а не людьми. Для усовершенствования системы необходимо знать условия рабо
ты и области, нуждающиеся в улучшении. Это — цель оценки системы качества.
Система измерения организации, как и вся система управления, должна приво
диться в движение потребителем. Когда установлены запросы потребителя и при
нято решение о способах их удовлетворения, возникает необходимость создания
системы измерения, которая оценивает всю деятельность по повышению уровня
удовлетворения потребителя.
Организации, внедряющие принципы TQM, создают системы сбора и анализа
информации как для оценки текущей деятельности, так и для обобщающей, комп
лексной оценки системы качества. Первые системы делают упор на работе отдель
ных подразделений, оценке эффективности основных процессов. Вторые системы
дают возможность оценить качество работы всей организации. Они часто базиру
ются на критериях различных премий качества, и их результаты обобщаются, как
правило, ежегодно.
Одна из лучших систем оперативной оценки работы компании была создана
в 1993 году компанией АМР (США, самый большой в мире производитель электри
ческих и электронных средств связи, более 46 тыс. служащих почти в 50 странах)
[7]. Служащие могут обратиться к своим компьютерам и запросить матрицу, по
казывающую качество, доставку, ценность и услуги — как вертикальную ось, и по
ставщиков, внутреннюю структуру АМР и потребителей — как горизонтальную.
Число в каждой графе показывает значение критерия качества за истекший ко
дню обращения месяц. Например, графа на пересечении «Внутренняя структура
АМР» и «Доставка» может показывать 95 %, что будет означать процентное вы
ражение своевременной доставки АМР. Если навести указатель на клетку и на
жать «Enter», компьютер покажет развернутую систему критериев, которые дают
это единственное число. Далее можно искать критерии, которые сравнивают под
разделения, критерии конкретного подразделения, критерии филиала внутри
подразделения, все последние заказы и работу (потребителя). Интерактивные
данные ежедневно обновляются и доступны служащим АМР по всему миру.
Компания Carrier (США, мировой лидер по производству отопительных систем
и кондиционеров, насчитывает 28 тыс. служащих и имеет отделения в 17 странах)
создала свою систему оценки работы. Главные группы критериев в этой системе
следующие [7].
1. Производительность технологии (критерии, связанные с процессом разра
ботки продукции).
2. Надежность продукта (такие критерии, как уровень поломок у потребителя
и затраты на гарантийный ремонт).
3. Качество продукта (такие критерии, как брак в продукции самой фирмы и брак
в продукции поставщиков).
4. Доставка продукта (критерии всей цепочки снабжения).
5. Удовлетворение потребителя (ежегодный опрос среди дилеров и распро
странителей).
6. Производительность (рост) затрат (общая стоимость сырья, включая расхо
ды на логистику).
7. Финансовые (традиционные критерии финансовой деятельности).
Глава 1. Опыт применения и развития систем менеджмента качества
138

Компания Carrier не сосредоточена на обобщении измерений на уровне корпо
рации. Она делает упор на осуществлении измерений, которые помогают людям,

<< Пред. стр.

стр. 15
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>