<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

качества и задачи в области качества.
2.1. Функции управления качеством 147

Для обучения вопросам качества, кроме приглашения сторонних специалис
тов, полезно привлекать собственных работников, занимающихся этими вопро
сами и знающих специфику предприятия и местные условия.
По результатам обучения должна предусматриваться оценка знаний и умений
работников предприятия для их аттестации, а также для определения возможно
сти их профессионального роста и продвижения по службе.
Организацией обучения по возможности должны заниматься специальные ра
ботники — отдел или группа подготовки кадров. Программы обучения вопросам
качества целесообразно разрабатывать службе качества предприятия с привлече
нием при необходимости сторонних специалистов.
МС ISO 9001:2000 [1] требует регистрации данных об образовании, подготовке,
навыках и опыте персонала, в том числе в области обеспечения качества продукции.
Мотивация персонала
В управлении качеством мотивация персонала — это побуждение работников
к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции [2].
В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возмож
ностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду.
Без этого нельзя говорить о сколько нибудь серьезной заинтересованности
персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересован
ности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на
бумаге.
Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образова
ния и культуры определяют различные потребности и требуют применения раз
личных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно ис
следовательском институте и исправительно трудовой колонии должны быть,
очевидно, разными.
В науке управления существует несколько теорий мотивации, разработанных
за последние 30 лет [4]. Первоначально мотивация сводилась к методу «кнута
и пряника», когда работников содержали на грани голода и исходили из того, что
единственной заботой людей была борьба за выживание. Ф. Тейлор усовершен
ствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выра
ботки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда.
Благодаря такому усовершенствованию метод «кнута и пряника», дополненный
в последнее время различными коэффициентами и преподносимый под более
благозвучными наименованиями, до сих пор (к неудовольствию специалистов)
используют многие руководители в качестве основного, а часто и единственного
способа мотивации. Однако по мере роста благосостояния работников примене
ния одного этого метода стало, конечно, недостаточно. Потребовались новые ме
тоды мотивации.
С развитием психологии и социологии развивались содержательные теории
мотивации, основанные на определении и удовлетворении внутренних потребно
стей работников (А. Маслоу, Ф. Герцберг), а также процессуальные теории моти
вации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте (теория ожида
ний, теория справедливости).
Для мотивации по потребностям А. Маслоу в 1940 х годах предложил исполь
зовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду (рис. 2.1), в ос
новании которой располагаются первичные потребности (физиологические),
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
148

а на втором уровне — потребности в безопасности и защищенности. Далее по
возрастающей он расположил социальные потребности (потребности в общении,
материальной и духовной обеспеченности и др.), потребности в признании и са
мовыражении.




Рис. 2.1. Иерархия потребностей человека (по Маслоу)

Мотивация работников может предусматривать проведение самых разных ме
роприятий: повышение зарплаты и выплату премий, защита от ухудшения мате
риального положения, улучшение условий работы, социальные контакты, распро
странение акций предприятия среди работников, присвоение почетных званий,
повышение статуса, продвижение по службе, предоставление более интересной
работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью,
свободное распределение рабочего времени и многое другое.
Для получения желаемого эффекта от мотивации необходимо не только пред
ставлять себе общую характеристику персонала, но и хорошо знать личные цели
и стремления каждого работника.
В настоящее время в СНГ основой мотивации, без сомнения, является уровень
заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее даже
в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации — об
открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставле
нии возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работни
ков в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так на
зываемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении
работников к активному участию в управлении предприятием.
Важной особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является
необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.
Учитывая большое значение качества для экономики в целом, в ряде стран
выпуск продукции высокого качества стимулируется на государственном уровне
путем присуждения премий по качеству.
Условия присуждения и модели различных международных и национальных
премий и наград за качество рассмотрены в работах [2, 5, 6].
Контроль качества. Контроль качества — это одна из основных функций в про
цессе управления качеством. Это также наиболее объемная функция по применя
емым методам, которым посвящено большое количество работ в разных областях
знания. Значение контроля качества заключается в том, что он позволяет устано
2.1. Функции управления качеством 149

вить соответствие продукции заданным требованиям или выявить допущенные
отступления, чтобы исправить их перед поставкой продукции заказчику.
Согласно [3, 7] контроль — процедура оценивания соответствия путем наблюде
ния и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями
или калибровкой. В свою очередь [3] дает следующие определения терминов, ис
пользуемых при идентификации понятия «контроль». Процесс измерения — сово
купность операций для установления значения величины. Испытание — определе
ние одной или нескольких характеристик согласно установленной процедуре.
Калибровка (наряду с юстировкой, ремонтом и последующей перекалибровкой) —
одна из операций, необходимых для метрологического подтверждения пригоднос
ти измерительного средства. Метрологическое подтверждение пригодности —
совокупность операций, необходимая для того, чтобы обеспечить соответствие из
мерительного оборудования требованиям, отвечающим его назначению.
В машиностроении используют большое число различных методов контроля [7].
Они могут быть классифицированы:
• по этапу производства (на складах отдела снабжения, в заготовительных, ме
ханических и механосборочных цехах, в цехах общей сборки, в испытатель
ных подразделениях);
• по стадии проектирования и изготовления на каждом из этапов производства
(контроль проектирования, входной контроль материалов и комплектующих
изделий, контроль состояния технологического оборудования, операционный
контроль при изготовлении, приемочный контроль готовой продукции, конт
роль монтажа, а в некоторых случаях и при эксплуатации изделия);
• по объектам контроля (параметров пространства и времени, в том числе ли
нейных размеров, расположения и формы поверхностей, их шероховатости,
комплексный контроль геометрических параметров резьбовых, зубчатых и
других поверхностей; механических, электрических, магнитных, тепловых,
акустических, световых, электромагнитных, оптических, периодических ве
личин, ионизирующих излучений, технического состояния, функциониро
вания, работоспособности, надежности и др.);
• по объему охвата контролируемой продукции (сплошной или выборочный
либо статистический контроль);
• по степени изменения состояния объекта при изучении его физико механи
ческих свойств (разрушающий, неразрушающий);
• по виду неразрушающего контроля (акустический, ультразвуковой, вихре
токовый, магнитный, оптический, радиационный, радиоволновой, тепловой,
электрический, рентгенографический, проникающими веществами и др.);
• по виду разрушающего контроля (испытания на растяжение сжатие, на удар,
усталостные испытания, исследования износостойкости, твердости и др.).
Контроль на производстве могут осуществлять как контролеры отдела техни
ческого контроля (особенно при необходимости использования сложного обору
дования и больших затрат времени), так и сами исполнители. При внедрении
СМК на базе стандартов ISO 9000 с использованием элементов TQM все боль
шие объемы контроля выполняют исполнители работ. Информация о методах,
средствах, исполнителях и результатах контроля должна быть документирована.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
150

Это позволяет при необходимости в любой момент времени после изготовления
продукции определить, кто изготовил, проконтролировал и принял решение о вы
пуске продукции (как изделия в целом, так и всех его комплектующих). Это не
обходимо как для совершенствования СМК, так и для конкретизации ответствен
ности в случае появления брака.
В случае выявления неисправимых дефектов при производстве несоответствую
щая продукция должна быть изолирована, а информацию о дефектах и утилизации
несоответствующей продукции необходимо задокументировать в соответствии
с требованиями специальной процедуры «Управление несоответствующей продук
цией». Это одна из 6 документированных процедур, предусмотренных в СМК [1].
Информация о качестве. Назначение этой управленческой функции — инфор
мационное обеспечение соответствующих подразделений для анализа и разработ
ки необходимых мероприятий в процессе управления качеством. При этом раз
личают:
• источник информации;
• собственно информацию;
• средства передачи информации;
• получателей информации;
• результаты обработки информации;
• обратную связь.
Информация о качестве подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутрен
няя получается по результатам контроля проектирования и производства и пока
зывает, какое качество продукции достигается при ее создании на предприятии.
Внешняя — в виде требований заказчиков и рынков сбыта, данных о научно тех
ническом прогрессе (стандарты, патенты, ноу хау), сведений о достижениях кон
курентов и использовании продукции.
Сравнение внутренней и внешней информации дает возможность объективно
оценить ситуацию с качеством продукции, что позволяет принимать необходи
мые меры для эффективной работы в области качества.
Активную работу по поиску и сбору внешней информации постоянно ведут кон
структорские, исследовательские и технологические отделы, службы маркетинга,
стандартизации, информации и патентов. Информацию с объектов эксплуатации
получает служба сервиса, отдел надежности и претензионная служба (бюро рекла
маций). Последняя обычно входит в состав отдела технического контроля и орга
низует работу по устранению предъявленных претензий. Служба закупок (отдел
снабжения) совместно с ОТК (бюро входного контроля) обменивается информа
цией с поставщиками о качестве материалов и комплектующих изделий и собирает
сведения о квалифицированных поставщиках.
Основными отправителями и получателями внутренней информации о каче
стве являются исследовательские, конструкторские и технологические отделы,
цехи изготовители продукции, отдел технического контроля, представители за
казчиков на предприятии, а также отдел управления качеством и высшее руко
водство организации.
Основные носители информации о качестве — отчеты ОТК, предъявительские
записки, акты о браке, протоколы испытаний, акты инспекционного контроля,
2.1. Функции управления качеством 151

претензии и сообщения с мест эксплуатации, материалы отделов маркетинга, ин
формации и патентов, отчеты о несоответствиях, о внутренних аудитах, о резуль
татах самооценки, результаты измерений процессов, анализа со стороны руковод
ства и др. [3].
Каналами и средствами передачи информации служат традиционные средства
внешней связи, компьютерные сети и внутренняя почта предприятия. В настоя
щее время особое значение в информационном обеспечении работ по качеству
приобретают компьютерные локальные сети предприятий и Интернет. При орга
низации информационных потоков важно установить обратную связь, исключить
возможные искажения.
В условиях жесткой конкуренции и наличия у крупных фирм филиалов в раз
ных странах оперативное получение и передача информации, особенно о новейших
достижениях в области техники и технологии, приобретают первостепенное значе
ние. Цена информации чрезвычайно высока, и для ее получения используются все
дозволенные, а часто и недозволенные методы, в том числе промышленный шпио
наж. Наглядным примером может служить обвинение в промышленном шпионаже,
предъявленное американской корпорацией General Motors немецкому концерну
Volkswagen, в результате чего последнему пришлось выплатить $100 млн в качестве
компенсации за причиненный ущерб («Известия», 11.01.1997).
Разработка мероприятий по улучшению качества. С целью постоянного улуч
шения результативности СМК в результате анализа информации о качестве про
изводится разработка корректирующих и предупреждающих действий [1, 8].
Цели и содержание этих действий были рассмотрены выше (п. 1.7). Порядок пла
нирования, проведения, фиксации и анализа результатов корректирующих и пре
дупреждающих действий должен быть описан в специальных документирован
ных процедурах. О важности корректирующих действий свидетельствует то, что
они составляют часть цикла Деминга, широко используемого для улучшения ка
чества.
Наряду с корректирующими и предупреждающими действиями в организации
разрабатывают также следующие мероприятия.
1. Профилактические мероприятия, предназначенные для устранения причин
потенциальных несоответствий и предотвращения их появления.
2. Мероприятия по повышению качества продукции в соответствии с потреб
ностями рынка, достижениями науки, техники, конкурентов.
Разработка мероприятий начинается после доведения информации по качеству
до соответствующих подразделений, которые анализируют ее, разрабатывают не
обходимые меры, согласовывают их с другими подразделениями и представляют
на утверждение руководству организации.
Оформляются мероприятия в виде приказов, распоряжений, планов или графи
ков работ. Важно, чтобы все планируемые мероприятия были обеспечены необхо
димыми ресурсами, а также предусматривался контроль над их исполнением.
Принятие решений. Часто различные специалисты и подразделения организа
ции предлагают свои варианты достижения какой либо цели в области качества
продукции. Руководству подразделения или организации в целом необходимо
принять решение по выбору одного из них. Наука управления рассматривает
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
152

различные виды, модели и методы принятия решений, а само решение понимает
ся как выбор альтернативы [4]. При этом решение должно быть оптимальным,
то есть обеспечивать максимум или минимум целевой функции. В области каче
ства такой функцией может быть значение какого либо показателя качества, про
цент годных изделий, расходы на качество, степень удовлетворенности потреби
телей и др.
По характеру решения могут быть интуитивные, основанные на суждениях с уче
том прошлого опыта, рациональные и с применением научного метода.
Не умаляя роли интуиции и прошлого опыта, более приемлемыми в повседнев
ной практике представляются рациональные решения. Такие решения особенно
оправдываются в новых ситуациях, когда нет опыта принятия подобных решений.
Принятие рациональных решений предусматривает последовательное проведение
следующих этапов работ.
1. Диагностика проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев.
3. Определение и оценка альтернатив.
4. Выбор альтернативы или, добавим, оптимального решения.
Одним из принципов СМК, согласно [1], является принятие решений на осно
ве фактов.
Если без проведения более глубокого анализа неясно, какое из возможных ре
шений будет наилучшим, для оценки и последующего выбора наиболее подходя
щего решения потребуется провести анализ с построением научной гипотезы
и последующей ее проверкой. В этом случае применяется научный метод принятия
решений. Порядок принятия решений с использованием научного метода приве
ден на рис. 2.2.




Рис. 2.2. Научный метод принятия решения

При управлении качеством наиболее актуальными моделями и методами при
нятия решений являются следующие [2].
1. Теория игр, которая позволяет учесть возможные действия конкурентов.
2. Модель управления запасами, позволяющая свести к минимуму издержки от
их накопления и при этом обеспечить бесперебойное снабжение необходи
мыми материалами и комплектующими изделиями.
2.2. Порядок создания системы менеджмента качества 153

3. Платежная матрица, с помощью которой можно выбрать лучшую страте
гию в области качества, определив ожидаемые значения объемов продаж для
каждой из рассматриваемых стратегий.
4. Дерево решений, которое позволяет выбрать наилучшее направление дея
тельности путем оценки и сравнения ожидаемых значений критериев для
каждого направления.
5. Методы прогнозирования. При принятии решений в области качества следует
учитывать те принципы функционирования, элементы корпоративной фило
софии организации, которые относятся к вопросам качества. Эти принципы,
как правило, находят свое отражение в основном документе организации
в этой области — «Политика и цели организации в области качества».
После принятия решения важно установить обратную связь для оценки послед
ствий и — при необходимости — для корректировки принятого решения.
Реализация мероприятий. Одним из важнейших критериев успешной деятель
ности предприятия является способность реализовывать принятые решения.
Реализация мероприятий — это заключительная функция цикла управления
качеством. Осуществляется она после принятия решений, которые в виде прика
зов, планов мероприятий или графиков работ направляются всем исполнителям,
а также в службу качества для реализации, координации работ и контроля над их
выполнением. В процессе реализации мероприятий в них могут вноситься кор
рективы, от некоторых мероприятий иногда приходится отказываться или пере
носить сроки их выполнения. Служба качества в таких случаях оформляет необ
ходимые изменения. По результатам работ составляют акты и протоколы, которые
затем утверждает руководство предприятия.
После реализации мероприятий цикл управления качеством повторяется, но
уже на более высоком уровне: вновь осуществляется контроль качества (но уже
с учетом принятых мер), анализируется полученная информация, оценивается
эффективность принятых мер, при необходимости вновь разрабатываются меро
приятия и т. д., продвигаясь по петле качества (см. рис. 1.5) [3].

2.2. Порядок создания системы менеджмента качества
2.2.1. Рекомендации ISO
ТК 176 ISO (разработчик стандартов ISO серии 9000) в 2002 году предложил Про
цедуру внедрения системы менеджмента качества по МС ISO 9001:2000 в органи
зации [9].
Эта Процедура включает следующие этапы.
1. Определите цели, которые вы хотите достичь.
Типичными целями могут быть следующие:
¦ повысить эффективность и рентабельность;
¦ производить продукты и оказывать услуги, полностью отвечающие тре
бованиям потребителя;
¦ добиться удовлетворенности потребителя;
¦ увеличить долю на рынке;
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
154

сохранить долю на рынке;
¦
¦ улучшить взаимоотношения и моральный климат внутри организации;
¦ сократить затраты и уменьшить задолженность;
¦ укрепить доверие к системе производства.
2. Определите, чего от вас ждут другие.
Примеры лиц и организаций, заинтересованных в результатах вашей работы:
¦ клиенты и конечные потребители;
¦ персонал компании;
¦ поставщики;
¦ акционеры;
¦ общество в целом.
3. Найдите необходимую информацию о стандартах ISO серии 9000.
Это следующая информация:
¦ общие сведения;
¦ более детальная информация — см. МС ISO 9000:2000, МС ISO 9001:2000
и МС ISO 9004:2000;
¦ сопроводительная информация — обращайтесь на сайт ИCO (www.iso.org);
¦ опыт применения стандартов ISO серии 9000 во всем мире — читайте пуб
ликации журнала ISO Management Systems1.
4. Примените стандарты ISO серии 9000 в вашей системе менеджмента качества.
Решите, собираетесь ли вы получить сертификат соответствия вашей систе
мы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000 или хотите
выдвинуть (зарегистрировать) вашу систему менеджмента качества на со
искание национальной премии в области качества:
¦ используйте требования стандарта ISO 9001:2000 как основу для получе
ния сертификата;
¦ используйте требования стандарта ISO 9004:2000 совместно с критерия
ми национальной премии в области качества для выдвижения системы
менеджмента качества на соискание этой премии.
5. Приобретите руководство по отдельным разделам системы менеджмента ка
чества.
Такими специальными тематическими стандартами являются: ISO 10006:1997,
ISO 10007:1995, ISO 10012 1:1992, ISO 10012 2:1997, ISO/ТО 10013:2001,
ISO/ТО 10014:10014:1998, ISO 10015:1999, ISO/ТУ 16949:2002, ISO 19011 A,
ISO 19011 B (названия этих документов были приведены ранее (см. табл. 1.3)).
6. Установите ваш статус, определите несоответствия вашей системы менедж
мента качества требованиям ISO 9001:2000.
Вы можете провести:
¦ самооценку;
¦ оценку с помощью внешней организации.

1
Опыт России и стран СНГ отражен в журналах «Стандарты и качество», «Методы менеджмента
качества», издающихся в Москве.
2.2. Порядок создания системы менеджмента качества 155

7. Определите процессы, необходимые для обеспечения вашего потребителя
продукцией и услугами.
Проанализируйте требования раздела МС ISO 9001:2000 по процессам со
здания продукции и определите, отвечает ли этим требованиям ваша систе
ма менеджмента качества, включая процессы:
¦ связанные с потребителем;
¦ проектирования и/или разработки;
¦ закупки;
¦ производства и технического обслуживания;
¦ контроля средств мониторинга и измерений.
8. Разработайте план, как устранить несоответствия (п. 6) и усовершенство
вать процессы, определенные в п. 7.
Определите действия по устранению выявленных несоответствий, выдели
те ресурсы, необходимые для их исполнения, распределите ответственность
и полномочия, установите взаимоотношения исполнителей и составьте гра
фик осуществления этих действий. Пп. 4.1, 7.1 МС ISO 9001:2000 содержат
информацию, которую вам необходимо рассмотреть при разработке плана.
9. Выполняйте ваш план.
Осуществляйте запланированные действия и отмечайте ход их выполнения
в соответствии с графиком.
10. Проводите периодическую внутреннюю оценку.
Используйте МС ISO 19011 в качестве руководства по аудиту, для оценки
квалификации аудитора и управления программами аудита.
11. Решите, нуждается ли ваша система менеджмента качества в подтвержде
нии соответствия.
Если да, перейдите к п. 12.
Если нет, перейдите к п. 13.
У вас может возникнуть необходимость или желание подтвердить соответ
ствие (получить сертификат/регистрацию) требованиям стандарта с целью:
¦ удовлетворения требований контракта;
¦ удовлетворения требований рынка или требований потребителя;
¦ удовлетворения требований регулирующих организаций;
¦ обеспечения управления рисками;
¦ определения задач развития вашей организации в области качества.
12. Проведите независимую аудиторскую проверку.
Привлеките аккредитованную регистрирующую/сертифицирующую орга
низацию для проведения аудиторской проверки и выдачи сертификата со
ответствия вашей системы менеджмента качества требованиям стандарта
ISO 9001:2000.
13. Продолжайте совершенствовать ваш бизнес.
Проанализируйте эффективность и пригодность вашей системы менедж

<< Пред. стр.

стр. 17
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>