<< Пред. стр.

стр. 18
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

мента качества. Стандарт ISO 9004:2000 содержит методику ее совершен
ствования.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
156

2.2.2. Дополнения к рекомендациям ISO с учетом практики организаций
стран СНГ
Организации стран СНГ при создании СМК сталкиваются со значительными труд
ностями. Стандарты ISO серии 9000 разработаны с учетом опыта бизнеса в разви
тых странах. Состояние экономики, опыт управления предприятиями в странах
СНГ существенно отличаются от развитых стран. Можно выделить следующие ос
новные причины отставания стран СНГ от развитых стран в темпах и объемах вне
дрения МС ISO серии 9000.
1. До сих пор не преодолены последствия резкого спада производства после
распада СССР и массовой приватизации.
2. Не завершены процессы формирования свободного рынка и рыночных от
ношений, насыщения его товарами и услугами, обострения конкурентной
борьбы предприятий, появления у них острой потребности улучшения каче
ства продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.
3. Недостаточное количество, невысокое качество и малый опыт работы про
фессионалов менеджеров. Большинство управленцев до сих пор в странах
СНГ — это технические специалисты или экономисты. Подготовка профес
сиональных менеджеров в области качества в странах СНГ началась в конце
1990 годов, и тем не менее они мало востребованы.
4. Утеряны навыки применения научных методов анализа и принятия реше
ний, практически не применяются методы статистического контроля и регу
лирования качества продукции.
5. Плохое состояние основных фондов многих предприятий, применение устарев
ших технологий и методов организации и управления предприятиями, в том
числе административно командных методов управления, функционального
подхода к организации предприятия. Эти и другие факторы приводят к тому,
что основные проблемы качества на предприятиях СНГ связаны в основном
с процессами производства продукции, их материальной базой, а не с управлен
ческими и информационными процессами, на совершенствование которых на
правлены прежде всего стандарты ISO серии 9000.
6. Отсутствие или недостаточный объем применения информационных техно
логий в организациях.
7. Разработка СМК не для повышения эффективности производства, конкурен
тоспособности продукции и услуг, а для сертификации СМК с целью фор
мального расширения возможностей бизнеса. Наличие сертификата соответ
ствия, по мнению руководства таких организаций, позволит им укрепить свои
позиции, а зачастую и увеличить цены на продукцию и услуги на внутреннем
и внешнем рынках.
Перечисленные причины приводят к тому, что созданные без их устранения
СМК оказываются неэффективны, а затраченные на них средства не оправдывают
себя. Как показал анализ [10], 80 % предприятий Российской Федерации, внедрив
ших МС ISO серии 9000:1994, не получили ожидаемого эффекта от своих СМК.
На тех предприятиях (в организациях) СНГ, для которых характерны пере
численные выше проблемы, перед этапами создания СМК, рекомендуемыми
ТК 176 ISO (см. пункт 2.2.1), необходимо выполнить следующие работы.
1. Выполнить маркетинговые исследования своей продукции и услуг, оценить
перспективы их конкурентоспособности, выбрать стратегию своего развития.
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 157

2. Произвести обучение руководящего персонала высшего и среднего звена ос
новным методам общего менеджмента и менеджмента качества, руководите
лей низшего звена и исполнителей на основных операциях — принципам
СМК в соответствии с МС ISO серии 9000, их роли в этой системе, статис
тическим методам анализа, контроля и регулирования качества.
3. Оценить качество своей продукции, установить причины нарушений тре
бований действующей НТД, устранить эти причины, выполнив замену или
обучение персонала, замену или ремонт оборудования и оснастки, измене
ние технологии, методов организации и управления производством (при не
обходимости).
4. Разработать и внедрить статистические методы анализа, контроля и регулиро
вания качества продукции на основных браконесущих объектах производства.
5. Выбрать и применить наиболее подходящие методы и информационные тех
нологии менеджмента качества, управления предприятием.
Как показывает опыт передовых предприятий [11, 12 и др.], подтвердили
свою эффективность в наших условиях метод перспективного планиро
вания качества продукции (Advaneed Product Quality Planning — APQP),
метод анализа видов и последствий отказов (дефектов) (Failure Mode and
Effects Analysis — FMEA), информационная технология ERP (Enterprise
Resource Planning) — система управления предприятием (поставки про
дукции, внутризаводское перемещение, обработка, склады, чертежи, кад
ры, финансовые потоки и др.).
6. Разработать и внедрить систему учета расходов на качество, потерь от низ
кого качества, доходов от повышения качества.
После выполнения этих работ можно считать, что организация готова к разра
ботке и применению СМК в соответствии с МС ISO 9000.
Программа оздоровления производства и подготовки к созданию современной
СК для российских предприятий описана в работе [13].
Необходимо подчеркнуть, что каждая организация должна разрабатывать свою
СМК. Приобрести чью то СМК, как это часто имело место при создании КСУКП
в СССР, невозможно. СМК должна поднять качество не только продукции орга
низации, но и самой организации, а этого можно достичь лишь усилиями всех
работников, всего коллектива организации с учетом ее особенностей.

2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода
при создании системы менеджмента качества
2.3.1. Суть, значение и история возникновения процессного подхода
Процессный подход составил основу концепции новой версии МС ISO се
рии 9000:2000. Это обуславливает коренное отличие данных стандартов от
МС ISO серии 9000 версий 1987 и 1994 годов, для которых характерен элемент
ный подход1. Для отечественных специалистов по качеству процессный подход
является новым и его реализация вызывает значительные трудности, поэтому
1
МС ISO 9001:1994 регламентировал требования к 20 элементам системы качества, многие из ко
торых совпадали с традиционными функциями подразделений организации (ответственность
руководства, анализ контракта, управление проектированием и др.).
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
158

необходимо более подробно рассмотреть его значение, особенности и способы ис
пользования при создании СМК.
Принцип процессного подхода и требования МС ISO 9001:2000 к его примене
нию в СМК рассмотрены выше в пунктах 1.7.2, 1.7.3.
Суть процессного подхода к управлению организацией заключается в том, что
акцент при постановке задач и оценке эффективности переносится с функцио
нальных подразделений и элементов качества на бизнес процессы, то есть на про
цессы, создающие ценности для потребителя и организации.
Реализация процессного подхода может производиться в данной последова
тельности.
1. Определить основные и вспомогательные процессы, то есть процессы, не
посредственно влияющие на качество и эффективность функционирования
организации, и процессы, поддерживающие названные выше.
2. Определить ответственных за планирование, анализ и разработку рекомен
даций по улучшению процессов (владельцев процессов), наделить их необ
ходимыми полномочиями.
3. Определить цели процессов, исходя из целей организации.
4. Установить границы процессов, их входы и выходы. Входами процессов яв
ляются объекты, изменяющиеся в ходе процесса (заготовки, заявки, инфор
мация и др.), ресурсы, необходимые для эффективного функционирования
процесса (технические, людские, финансовые). Выходами процесса являют
ся результаты процесса (продукция, услуги и др.), показатели результатив
ности и эффективности процесса.
5. Разработать документацию (процедуры, регламенты, карты, схемы и др.) на
процессы.
6. Разработать систему управления мониторинга и измерения процессов.
7. Обеспечить процессы необходимыми ресурсами, запустить процессы.
8. Осуществлять контроль процессов путем их мониторинга и измерений.
9. Планировать и осуществлять улучшения процессов на основе цикла Демин
га (цикл PDCA).
Необходимость процессного подхода к менеджменту вообще и менеджменту ка
чества в частности обусловлена логикой развития мировой экономики. В соот
ветствии с всеобщим экономическим законом «возвышающихся потребностей»
происходит постоянное развитие производительных сил, разделение труда, кон
центрация финансового капитала, глобализация процессов производства и потреб
ления. Рост конкуренции заставляет компании быть более гибкими, динамичны
ми, сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов потребителей,
повышении конкурентоспособности, групповой работе, сокращении времени про
изводственного цикла и процессах. Организации, применяющие такие подходы,
получили название «горизонтальных», или опирающихся на процессы. Процесс
ный подход дает возможность повысить эффективность организации, так как он
позволяет:
• преодолеть межфункциональные барьеры между подразделениями органи
зации;
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 159

• приблизить цели СМК к результатам бизнес процессов за счет концентра
ции усилий на запросах потребителей;
• повысить конкурентоспособность организации за счет сокращения времени
производственного цикла, повышения качества продукции, постоянной оцен
ки соотношения «вход — выход», то есть «ресурсы — результаты», всех про
цессов организации;
• повысить производительность труда, снизить затраты с помощью групповой
работы, исключения ненужных элементов процессов, не добавляющих цен
ности;
• увеличить гибкость СМК, не связанной с функциональной структурой орга
низации, ее способность приспосабливаться к изменяющимся внешним
условиям;
• обеспечить постоянное совершенствование на основе измеримости процессов.
Европейский фонд менеджмента качества определяет процесс как последова
тельность действий по прибавлению стоимости путем создания требуемых вы
ходных элементов из различных входных элементов. МС ISO 9000:2000 опреде
ляет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности, преобразующих входы в выходы.
Процессный подход к управлению пришел на смену функциональному, отцом
которого является Ф. Тейлор. Хотя некоторые элементы процессного подхода
просматриваются уже и в принципах организации производства, предложенных
Ф.Тейлором в начале XX века. Этими принципами являются [14]:
• разделение функций планирования (контроля) и выполнения (производства)
между менеджерами и рабочими;
• разделение процесса на операции;
• стандартизация и упрощение операций, узкая специализация рабочих;
• сдельная форма заработной платы.
Функции системы менеджмента, пригодные и для менеджмента процессов,
были сформулированы впервые А. Файолем:
• планирование;
• организация;
• контроль;
• координация;
• мотивация.
Подход к сложным системам как к объектам, преобразующим входы в выходы,
был предложен впервые в середине прошлого века создателем кибернетики Н. Ви
нером. В этом случае система рассматривается как «черный ящик», структура ко
торого и процессы в нем происходящие неизвестны. Эта схема очень удобна. Она
отражает суть явлений, происходящих в системе, не отвлекая внимание на их
подробное изучение.
Процессная ориентация впервые была описана М. Портером [15]. Он считал,
что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, — глав
ный принцип деятельности фирмы. Э. Деминг в процессную ориентацию внес
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
160

свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, представляющей взаимосвязи
внутри фирмы — от поставщика до потребителя — как процесс, который может
быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу. Он же впервые ука
зал на необходимость устранения барьеров между подразделениями организации
для улучшения ее деятельности.
В конце 1960 х годов была разработана методология структурного анализа и про
ектирования сложных систем (Structured Analysis and Design Technique — SADT)
[16]. В начале 1970 х годов вооруженные силы США использовали SADT для мо
делирования процессов в рамках программы ICAM (Integrated Computer Aided
Manufacturing). На рынке методология SADT появилась в 1975 году. Позднее этот
подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США
под названием IDEFO. Пожалуй, наибольший интерес к процессам появился пос
ле публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. [17] в середине 1980 х годов. В 1988 году
процессный подход был включен в модель премии М. Болдриджа, а в 1991 году —
в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.
Сегодня процессный подход — это, пожалуй, самый мощный инструмент TQM.
Концепция реинжиниринга (реорганизации) компании, предложенного М. Хамме
ром и Д. Чампи, предполагает постижение действующего процесса; перепроектиро
вание процесса, направленное на исключение операций, не добавляющих ценности
в продукт. Этот подход очень близок идеям Ф. Тейлора, высказанным им в 1920 х го
дах. Для организации рационального производства, по его мнению, необходимо:
• изучение задачи и анализ действий, требуемых для ее выполнения;
• описание и измерение времени выполнения каждого действия (его хроно
метраж), анализ составляющих усилий;
• устранение всех лишних и неправильных действий;
• соединение всех оставшихся необходимых действий в новую логическую
последовательность.
Очевидна близость этих подходов. Недаром П. Друкер писал: «На протяжении
последних ста лет каждый новый метод <…> основывался на принципах Ф. Тей
лора, как бы рьяно авторы этих методов ни превозносили отличия собственных
систем от тейлоровской».
Б. Гейтс так сформулировал основные этапы развития менеджмента компаний
в последние годы и в ближайшем будущем: «Если в 80 е годы все решало каче
ство, а в 90 е — реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего деся
тилетия — скорость». Процессный подход к менеджменту способствует созданию
гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка.

2.3.2. Классификация, виды и схемы процессов организации, методы
управления ими
Количество процессов, действующих в организации, практически не ограничено.
Процессом можно считать и деятельность организации в целом, и оформление
любого документа, и изготовление любой детали или оказание услуги и т. д.
Для эффективной реализации процессного подхода при создании или улучше
нии СМК необходимо иметь четкое представление о совокупности процессов,
действующих в организации, их назначении и роли.
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 161

Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.
По области распространения в организации: функциональные (в рамках одного
подразделения) и межфункциональные (сквозные — связывают ряд подразделений).
По масштабу: стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со
всеми заинтересованными сторонами — потребителями, сотрудниками, государ
ством, поставщиками, конкурентами), тактические, действующие между структу
рами организации и связанные с высшим руководством, управлением ресурсами,
этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями,
совершенствованием СМК (рис. 2.3) (здесь номера групп процессов соответству
ют разделам МС ISO 9001:2000, где они описаны), оперативные — как специаль
ные проекты, так и действия отдельных работников.




Рис. 2.3. Тактические процессы в организации

По роли в обеспечении основной функции организации: основные (создающие
ценности для потребителя), или бизнес процессы, и поддерживающие (вспомога
тельные — обеспечивающие функционирование основных процессов).
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
162

По объекту воздействия: технологические (производство продукции, оказание
услуг, ремонт оборудования, измерение и др.) и управленческие (организация про
изводства, управление ресурсами и т. п.).
По степени изученности — процессы, в которых взаимосвязи между входами
и выходами известны (хорошо управляемые процессы) и процессы, в которых вза
имосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изме
няются (плохо управляемые процессы).
Информацию об основных процессах организации и взаимосвязях между ними
удобно представлять в виде схемы, структура которой показана на рис. 2.4.




Рис. 2.4. Взаимосвязи между функциональными и межфункциональными процессами и их
целями в организации [18]

Эта схема демонстрирует также последовательность действий по формирова
нию целей процессов в организации.
1. Политика и цели организации в области качества развертываются в ключе
вые бизнес процессы (см. рис. 2.4, процессы 1) и их цели.
2. Цели процесса на разных уровнях развертываются горизонтально в функ
ции, которая реализуется в подпроцессах (см. рис. 2.4, процессы 2).
3. Цели подпроцессов трансформируются в цели функций подразделений вер
тикально вдоль цепи процесса (см. рис. 2.4, процессы 3). Подпроцессы реа
лизуются в функциональных подразделениях организации.
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 163

МС ISO 9001:2000 рекомендует в качестве средства управления и постоян
ного улучшения процессов использовать цикл PDCA (цикл Шухарта — Демин
га, см. п. 1.7).
У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 году в своей книге «Стати
ческие методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил
он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является по
стоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров
поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.
Развернутая схема управления процессом на основе цикла PDCA показана на
рис. 2.5 [19]. На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы
разработки и управления процессом.




Рис. 2.5. Принципиальная схема одноуровневого управления процессом

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования,
организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планирова
нии процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы,
необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (раци
ональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц органи
зации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения
процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значе
ний измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
164

результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса преду
сматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством
коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными
направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчи
вости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем
сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.
Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформу
лировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управ
ления. При этом можно использовать рекомендации, отражающие опыт одной из
успешных корпораций США и описанные в работе [20]. Суть этих рекомендаций
следующая.
1. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида
продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные
для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений.
Цель каждого этапа процесса — чтобы допуск на существенный параметр
качества не превышал ±6? (где ? — среднее квадратическое отклонение из
меряемого размера (параметра) в партии изделий). Для параметров, несу
щественных для качества, установить значения разбросов, характеризующи
еся показателями Cp = 2 и Cpk = 1,51.
2. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Раз
брос в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля
допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного
(среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошиб
ка измерения может составлять менее 5 % поля допуска. Все рабочие места
оснастить устройствами для подтверждения соответствия продукции установ
ленным требованиям. Эффективность контроля должна быть оценена и состав
лять более 90 %. Это означает, что более 90 % общего числа проверенных дета
лей контролер должен правильно относить к годным или бракованным.
3. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показа
телей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимо
связей можно использовать методы планирования эксперимента или регрес
сионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса,
в том числе с помощью контрольных карт.
4. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса
или продукции следует выполнять и как часто. Для определения этих данных
необходимо изучить распределение результатов процесса, «скорость дрейфа»
процесса. Последнюю задачу часто решают с помощью регрессионного анали
за. Следует определить минимальный объем выборки для надежной оценки
среднего значения и дисперсии процесса или продукции. Если процесс или
продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью кор
реляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно свя

1
Приведенные рекомендации соответствуют концепции «Шесть сигм». ГОСТ Р50779.42 99 ре
комендует в качестве минимально приемлемого значения Cp = 1,33. Международный стандарт
ISO/ТУ 16949:2000 для поставщиков автомобильной промышленности установил допустимые
значения показателя Cp = 1,33–1,67. Подробнее о Cp и Cpk см. гл. 3.
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 165

заны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основ
ные показатели.
5. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий
тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фикси
ровать выход процесса за установленные пределы. Если тип карты выбран
неправильно, в системе управления будет слишком много карт или они не да
дут достоверной информации о состоянии процесса. Необходимо определить
условия, влияющие на поведение анализируемой характеристики, которое
требует активного корректирующего или предупреждающего воздействия на
процесс. Такими условиями являются как минимум выход характеристики за
установленные границы, а также случаи, когда 6 измерений подряд показыва
ют постоянный рост характеристики или ее снижение либо когда 8 измерений
подряд находятся выше или ниже центральной линии процесса. Обработку
и анализ данных в этой системе желательно осуществлять автоматически
с помощью компьютеров.
6. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе
процесса из под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные
инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к кон
кретным отклонениям. Одни инструкции для неблагоприятных трендов ха
рактеристики, другие — для случаев выхода анализируемой характеристики
за установленные пределы и т. д. Необходимо назначить ответственного за
проведение регулировок и последующие действия, завести журнал управле
ния процессом для записи всех проведенных регулировок и результатов на
блюдений за процессом, обучить персонал и получить документированное
подтверждение, что операторы, наладчики и мастера понимают ПДПК про
цесса и могут его эффективно применять.
7. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению
и контролю процесса необходимо документировать. Документация процес
са должна содержать:
¦ план проведения процесса, описывающий этапы процесса, объекты, мето
ды и средства измерений, режимы процесса, используемое оборудование
и оснастку;
¦ инструкции по измерениям и регулировке процесса, регламентирующие
частоту сбора данных, объем выборки, места измерения, план действий
при выходе процесса из под контроля, порядок ведения журнала управ
ления процессом, формы контрольных карт для параметров процесса
и/или продукции;
¦ инструкции по ремонту и калибровке, устанавливающие периодичность
предупреждающего технического обслуживания оборудования и оснаст
ки, калибровки средств измерения, а также все связанные с этим графики,
процедуры и др.

<< Пред. стр.

стр. 18
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>