<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

8. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практи
ческие знания, достаточные для создания и внедрения систем управления.
Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистичес
ким методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
166

карт. Операторы должны освоить управление конкретными процессами
и пройти аттестацию.
9. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модерниза
ции, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управле
нии процессом должны оформляться и храниться как база данных. Данные
желательно оформлять в виде таблиц, пригодных для компьютерной обра
ботки, в виде гистограмм, графиков, контрольных карт. Обработку данных
следует производить с помощью сотрудников отдела информационных тех
нологий. Заинтересованные пользователи должны иметь доступ к исходным
и обобщенным данным.
10. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату
должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки
процесса. Объектами аудита должны быть:
¦ соблюдение технологических и контрольных процедур процесса;
¦ соответствие режимов процесса и качества продукции требуемым;
¦ соответствие системы измерений;
¦ своевременность и правильность внесения изменений в документацию,
наличие ее в заданных пунктах процесса;
¦ соблюдение графиков обслуживания оборудования и оснастки, калибров
ки средств измерений, обучения и аттестации персонала;
¦ требования к производственной среде, порядку на рабочем месте, технике
безопасности.
Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процес
сов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.
К управлению процессами более высокого уровня, чем технологические (стра
тегическими процессами, бизнес процессами, процессами менеджмента и т. п.),
обязательно должно привлекаться высшее руководство организации. Здесь может
быть полезен опыт ОАО «Калужский турбинный завод» (далее ОАО «КТЗ») [22],
где с этой целью разработан Регламент совещаний по системному управлению
ОАО «КТЗ» с учетом процессного подхода в соответствии с требованиями
МС ISO 9001:2000 (далее — Регламент).
Данный Регламент устанавливает требования по проведению совещаний, необхо
димых для результативного управления СМК ОАО «КТЗ», достижению поставлен
ных целей и реализации Политики в области качества. Из 64 регламентных совеща
ний 15 напрямую связаны с функционированием СМК, а большинство оставшихся
так или иначе затрагивают СМК. Форма Регламента ОАО «КТЗ» и примеры повес
ток дня для регламентных совещаний по СМК приведены в табл. 2.1.
Работу СМК ОАО «КТЗ» можно представить следующим образом. Значение
показателей конкурентоспособности по срокам, цене, техническим характерис
тикам, объему продаж и средней зарплате включаются в бизнес план предприя
тия как цели в области качества. Цели в области качества трансформируются
в показатели результативности соответствующих процессов. Управление дости
жением данных целей осуществляется на основе планов подразделений, реализу
ющих процессы, путем установления в этих планах показателей результативнос
ти и (при необходимости) эффективности.
Таблица 2.1. Пример Регламента ОАО «КТЗ»
№ Числа, Часы Наименование Проводит Организует, Участвуют Наиме- Место
пункта недели, работы совещания (заседания) и утверждает оформляет нованиеи срок
Регла- месяца решение решение, и формахранения
мента контролирует решенияподлинника
выполнение решений решения
2 10.00
Ежегодно 1. Рассмотрение Генеральный Заместитель Главный Протокол Отдел
10–20 ноября. и утверждение бизнес- директор генерального инженер, инноваций
плана, политики и целей директора по заместители и бюджети-
Ежеквар-
в области качества. экономике генерального рования.
тально
и финансам директора
2. Контроль исполнения Постоянно
3 10.00 Протокол Канцелярия.
Ежеквар- Совещание по Генеральный Заместитель Главный
тально результативности директор генерального инженер, Постоянно
закрепленного процесса директора по качеству заместители
«Менеджмент качества», генерального
по результатам директора
выполнения бизнес-плана
7 01–02 9.00 Протокол Канцелярия.
Утверждение планов Генеральный Отдел планирования Начальники
отделов с показателями директор технической отделов Постоянно
результативности подготовки и служб,
процессов производства главный
инженер,
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...




заместители
генерального
директора,
заместитель
главного
инженера
27 Ежемесячно 10.00 Протокол Секретарь.
Совещание по Главный Отдельное Участники
результативности инженер конструкторское бюро, процесса, Постоянно
закрепленных отдел главного специалисты
процессов технолога по
«Проектирование (по принадлежности), приглашению
и разработка», секретарь
«Подготовка
производства»
167
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
168

Важными элементами системного управления ОАО «КТЗ» на базе процессно
го подхода являются декадные и ежемесячные совещания, определенные Регла
ментом. Руководители подразделений докладывают о результатах деятельности
своего подразделения в рамках соответствующего процесса и об оценке результа
тивности, которую дал потребитель. По результатам оценок генеральный дирек
тор принимает решение о корректирующих или предупреждающих действиях.
Указанные решения протоколируются и включаются в план подразделения.
Кроме этого, как и предусмотрено МС ISO 9001:2000, владельцы процессов
проводят анализ результативности своих процессов и в зависимости от результа
тов анализа разрабатывают мероприятия по их улучшению.
Информация по результатам внутренних проверок СМК, мониторинга резуль
тативности процессов и об удовлетворенности потребителя позволяет генераль
ному директору принимать адекватные решения по повышению результативнос
ти, а стало быть, и непрерывному улучшению СМК ОАО «КТЗ».
Схема двухуровневого управления процессом (владелец процесса — вышестоящее
руководство) с указанием функций участников процесса согласно МС ISO 9001:2000
(ссылки на разделы стандарта) показана на рис. 2.6.




Рис. 2.6. Развернутая схема двухуровневого управления процессом
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 169

Значительная роль в управлении процессом отводится владельцу (собственнику)
процесса. Этот термин, широко используемый в литературе, но не определенный
в стандартах ISO серии 9000:2000, у разных авторов имеет различный смысл. Так,
согласно [21], «владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган,
который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе,
управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоя
щим руководством». По Р. Гарднеру [18], «собственник процесса не касается задач,
решаемых отдельными департаментами. Его интересует успешная реализация про
цесса в целом — от первого шага до последнего. Собственник процесса несет ответ
ственность за его разработку, документирование, измерение функционирования,
а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процес
сов. Это не должность и не деятельность, которой необходимо заниматься полный
рабочий день. Это роль, которая в первую очередь связана с возможностями процес
са в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания — за по
следнее продолжают отвечать функциональные менеджеры».
Противоречие между этими определениями устраняется, если первое опреде
ление отнести к функциональному процессу, выполняемому в рамках одного под
разделения организации (подпроцессу в структуре сквозного процесса), а второе
определение — к межфункциональному процессу, в котором участвует несколько
подразделений организации. В подавляющем большинстве организаций СНГ ис
пользуется функциональный принцип управления (рис. 2.7), при котором управ
ление сквозными процессами возможно лишь с помощью высшего руководства.
Как показывает опыт ОАО «КТЗ» [22], сквозными процессами при этом управ
ляют как совокупностью функциональных процессов. Функции владельца сквоз
ного процесса в этом случае имеют ограниченное, методическое значение. Он
в тесной связи с высшим руководством участвует в разработке процесса в целом,
его контроле и улучшении.




Рис. 2.7. Схема функционального управления организацией [22]

Переход к управлению организацией на основе сквозных процессов требует
коренного изменения действующей структуры организации. Компании Toyota
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
170

потребовалось 8–10 лет для осуществления перехода к матричной структуре
управления. Элементы матричного управления обычно присутствуют в орга
низациях, работающих по проектным принципам (выполняющим отдельные
проекты).
Наряду с циклом PDCA, управление процессами можно осуществлять на ос
нове триады Джурана [22], методов Тагути [23], с помощью статистических мето
дов [24, 20, 25].
Триада Джурана включает 3 фазы управления процессом: планирование каче
ства, контроль качества и улучшение качества. Каждая из этих фаз включает не
сколько этапов [22].
Методы Тагути используются при управлении технологическими процессами
(настройка на середину поля допуска, что гарантирует минимум потерь от недоста
точного качества, выбор параметров процесса с помощью планирования экспери
ментов с целью минимизации разбросов характеристик процесса и обеспечения его
низкой чувствительности к помехам) и процессами проектирования продукции
(обеспечение качества продукции при ее минимальной стоимости).
К статистическим методам относятся, в частности, планы выборочного кон
троля и контрольные карты для управления технологическими процессами.
Управление процессом возможно за счет регулирования характеристик самого
процесса (для технологических процессов это состояние оборудования и оснаст
ки, режимы обработки, методы и средства контроля и т. п.), а также за счет регу
лирования характеристик входов (для технологического процесса это свойства
исходного сырья или полуфабрикатов и др.).
2.3.3. Выбор процессов организации, подлежащих описанию
и управлению, показателей их результативности и эффективности
МС ISO 9001:2000 (п. 1.7) рекомендует организации самой выбрать процессы, не
обходимые для СМК, и установить их взаимосвязи. Как было показано в п. 2.3.2,
в организации действует большое число различных процессов, поэтому выбор
процессов, определяющих способность организации эффективно функциониро
вать, является сложной и ответственной задачей. МС ISO 9001:2000 предлагает
ключ к ее решению, выделяя во введении 4 группы процессов, которые необходи
мо включить в СМК, основанную на процессном подходе (см. рис. 1.5).
Это следующие группы.
1. Ответственность руководства (управление организацией).
2. Менеджмент ресурсов.
3. Процессы жизненного цикла.
4. Измерения, анализ и улучшения.
В разделах 5–8 МС ISO 9001:2000 описаны требования к основным процессам,
входящим в эти группы. На основании этих рекомендаций, а также опыта созда
ния СМК в отечественных организациях укажем основные процессы, которые
могут войти в указанные группы и в СМК организации (табл. 2.2).
Так называемый базовый состав процессов мало зависит от характера продук
ции, масштаба предприятия. Менеджмент качества разных организаций мало раз
личается.
Функциональное назначение организации, ее финансовое и техническое состо
яние влияют на то, какое значение для организации будут иметь те или иные про
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 171

цессы. В зависимости от этих факторов наибольшее значение могут приобретать
как основные (добавляющие стоимость, связанные с потребителями, горизон
тальные), так и обеспечивающие (поддерживающие основные, действующие вер
тикально внутри организации) процессы. Наиболее значимым процессам необ
ходимо уделить большее внимание. Они могут быть разбиты на более мелкие.
Например, из процесса закупок можно выделить процессы оценки поставщиков
и заключения договоров; из процесса проектирования — анализ контракта, пла
нирование, верификацию проекта и т. д. В ряде случаев однородные процессы,
мало отличающиеся друг от друга, можно объединить.
Таблица 2.2. Перечень основных процессов организации
I. Процессы управленческой II. Процессы обеспечения ресурсами
деятельности руководства (менеджмент ресурсов)
Определение требований потребителей, Менеджмент персонала.
законодательных и обязательных Менеджмент финансов.
требований, доведение их до сведения Менеджмент фондов (зданий, сооружений
организации. и т. п.).
Разработка политики и целей в области Менеджмент оборудования и оснастки для
качества. процессов.
Планирование целей в области качества Менеджмент энергоресурсов.
для подразделений организации,
Менеджмент транспорта и средств связи.
проверка их достижения.
Управление производственной средой,
Планирование создания и развития СМК.
соблюдение экологических требований
Распределение ответственности, и требований безопасности труда.
полномочий, обмен информацией.
Менеджмент информационного обеспечения
Анализ СМК со стороны руководства. и вычислительной техники.
Оценка удовлетворенности потребителей. Маркетинг продукции
Управление документацией.
Управление записями
III. Процессы жизненного цикла IV. Процессы измерения, анализа
продукции и улучшения
Планирование процессов жизненного Планирование, проведение и фиксация
цикла продукции. результатов внутренних аудитов.
Определение требований к продукции, Самооценка.
исходя из требований потребителей Мониторинг и измерение процессов.
и других обязательных требований. Мониторинг и измерение продукции.
Проектирование продукции. Управление несоответствующей продукцией.
Проектирование производственных Анализ данных о процессах, продукции,
процессов. удовлетворенности потребителей, поставщиках.
Выбор поставщиков, закупки. Планирование, проведение, фиксация и анализ
Производство продукции. результатов корректирующих действий
Упаковка, хранение продукции. с целью улучшения СМК.
Поставка продукции. Планирование, проведение, фиксация и анализ
результатов предупреждающих действий
Послепродажное обслуживание
с целью улучшения СМК.
и утилизация продукции.
Статистические методы анализа, контроля
Управление устройствами для
и регулирования качества продукции.
мониторинга и измерений
Верификация и валидация проектов.
Испытания продукции
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
172

После такого разукрупнения и укрупнения в организации может быть выделе
но 20–65 процессов, которыми следует постоянно управлять.
Взаимосвязи между выбранными процессами организации анализируются обыч
но методом экспертных оценок и описываются графически в виде схемы процессов
(см. рис. 1.10, 2.19 и 2.21), с помощью матричной диаграммы (рис. 2.8 [26]), отно
сящейся к «Семи новым инструментам качества», или в виде текста. Согласно п. 4.2
МС ISO 9001:2000 описание взаимодействия процессов СМК должно быть вклю
чено в Руководство по качеству.




Рис. 2.8. Матричная диаграмма взаимодействия процессов

На рис. 2.8 представлен пример гипотетической ситуации взаимодействия про
цессов с соответствующей матричной диаграммой и графом сети процессов. Сте
пень взаимодействия процессов определена экспертами и отражена с помощью
условных символов, характеризующих эту степень.
Имея данные о степени взаимосвязей между процессами, можно выполнить
ранжирование процессов по силе связности каждого из них с остальными, то есть
определить, какие процессы связаны с наибольшим числом других процессов.
Состоянию и совершенствованию этих процессов следует уделить повышенное
внимание.
Для получения этих данных может быть использована методика решения зада
чи о «лидере», разработанная в теории графов [27]. Заменяя максимальную оцен
ку степени влияния процесса на 1, минимальную оценку на 0, а промежуточные
значения оценок на соответствующие доли единицы, можно получить r матрицу
и рассматривать ее как матрицу смежности. Рассчитав для каждого процесса ите
рированные силы 1, 2 и 3 порядков, можно установить место каждого процесса
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 173

среди всех рассмотренных процессов по силе связности этого процесса с осталь
ными. Пример использования этой методики при ранжировании показателей точ
ности цилиндрических шестерен приведен в [28].
Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необ
ходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результатив
ности и эффективности. Без этого невозможны оценка и улучшение процессов.
В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец
процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Воз
можно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с вы
делением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения
бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные
процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руко
водитель соответствующего структурного подразделения.
Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей орга
низации. При этом может использоваться метод структурирования функции ка
чества (СФК) [29]. Для облегчения решения задачи трансформации стратегичес
ких целей организации и для обеспечения измеримости результатов процессов
необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были
также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам).
Пример таких стратегических целей показан в табл. 2.3 [30]. Количественные зна
чения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так
и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово
экономическими методами. Цели организации формируются высшим руковод
ством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркин
га. Значения показателей целей утверждаются на совете директоров, включаются
в бизнес план организации и после его утверждения становятся обязательными
для всех подразделений организации.
Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями орга
низации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении це
лей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием [22].
1. Определить место данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс Б) в цепи
или сети процессов (см. рис. 1.10).
2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются
выходы данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс В).
3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего
(последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функци
онирования их процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесс В).
4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса (например,
см. рис. 1.9, процесс Б) условия успешного функционирования последующего
(последующих) процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесса В).
Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает
процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соот
ветствии с заданным бизнес планом; владелец процесса управления финансами
оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактичес
кого поступления денег утвержденному графику.
Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...
174

Таблица 2.3. Пример показателей и критериев достижения
стратегических целей организации
Перспективы Цели Показатели Критерии
Финансовые Прибыль Управленческая Увеличение на 30 % за год
прибыль по секторам
Объем продаж $ млн Увеличение в 1,2 раза за год
Затраты Себестоимость Снижение на 20 % за год
производства
Операционные затраты Снижение на 15 % за год
в офисе
Рыночные Новый продукт Цена Ниже рыночной на 3 %
Лучшие условия Срок поставки До 2 недель через год
поставок
Время обслуживания Сокращение на 40 % за год
Полнота 70 % клиентов через год
информационного
обеспечения
Процессы Сокращение Себестоимость единицы Сокращение на 10 % за год
издержек на изделия
производство
Повышение % рекламаций Снижение на 60 % за год
качества
обслуживания
клиентов
Эффективность Ошибки Снижение на 70 % за год
и качество закупок в комплектации заказов
Повышение Срок поставки сырья Снижение до 2 недель за год
качества
% несоответствующего Снижение на 60 % за год
производства
сырья
Снижение % брака На 80 % за год

Данную процедуру следует выполнить для всей цепи (сети) процессов, начи
ная с ее начала.
Согласно МС ISO 9000:2000 оценка процесса должна производиться по трем
группам показателей: процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов
процесса. Пример матрицы таких показателей приведен в табл. 2.4 [30]. Не обяза
тельно применять все показатели, приведенные в таблице, для оценки одного про
цесса.
Как показал опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о сле
дующих требованиях, которым они должны удовлетворять:
• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка
с верхним уровнем);
• «прозрачность» для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на
основе этих показателей;
2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода... 175

• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость.
Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Луч
ше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
Таблица 2.4. Пример матрицы показателей, необходимых для оценки процесса
Показатели: Стоимостные Показатели времени, t Технические
показатели, $ показатели, Т
Процесса Суммарные Длительность цикла Число сотрудников;
затраты на объем обработки заявки % несоответствующей

<< Пред. стр.

стр. 19
(общее количество: 60)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>